Name: 타인의 성장
Rating: 9.4 (14 reviews)
Author: 김종철 저

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타인의 성장

리더는 최고성장책임자다

김종철 저 | 클라우드나인 | 2021년 04월 30일 리뷰 총점9.4 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2021년 04월 30일
쪽수, 무게, 크기	284쪽 \| 522g \| 15222517mm
ISBN13	9791191334142
ISBN10	1191334147

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책소개

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추천사 진정한 코치가 되는 것이 중요하다 	 -고현숙, 국민대학교 경영대학 교수 코칭경영원 대표 코치 프롤로그 코칭으로 리더십을 완성하자 	 들어가며 자기 생각의 상자에서 벗어나자 	 1장 [코칭 리더십] 스스로 리더로 성장한다 1. 구성원의 가치 성장을 이끈다 	 구성원은 일이 자기 성장에 도움이 되기를 원한다 / 구성원의 성장을 지지하고 기회를 제공하자 	 2. 복잡하고 빠르게 변하는 욕구를 읽는다 	 젊은 세대는 내일을 위해 오늘을 희생하지 않는다 / 조직은 다양하고 변화무쌍한 구성원들이 모인 곳이다	 3. 구성원이 일할 맛 나는 조직을 만든다 	 강점이 아니라 약점에 집중하면 의욕을 잃는다 / 인재들은 조직을 보고 들어왔다가 리더 때문에 떠난다	 4. 자기 생각의 안전지대에서 벗어난다 	 일방적 변화 요구는 안전지대에 숨게 한다 / 생각이 바뀌면 새로운 선택을 할 수 있다	 5. 자발적 동기로 자기 주도적 변화를 꾀한다	 리더의 주요 과제는 몰입도를 높이는 것이다 / 구성원의 성장을 꾀하는 통합적 해결 방법을 제시한다 	 6. 구성원을 스스로의 주인으로 존중한다	 실수를 한 구성원을 잘못된 사람으로 판단하지 말자 / 4차 산업혁명 시대에 자기 주도적 변화는 필수 선택이다	 7. 권력에 집착하지 않고 수평적으로 소통한다 	 권력의 크기보다 영향력의 크기에 집중하자 / 지위나 업적보다 무엇을 하는지를 중요하게 여기자 	 8. 입체적 해석을 위한 생각의 근육을 키운다 	 조직 운영의 숨은 맹점을 찾아내자 / 복잡한 욕구와 감정을 다루어야 한다 	 9. 성공한 리더 곁에는 코치가 있다	 코치는 리더십의 완성을 돕는다 / 소매를 걷어붙이고 자기 손에 흙을 묻히는 게 코치다	 10. 메시지보다 메신저가 중요하다 	 당신 안에 없는 것을 가르치려 하지 말자 / 코칭을 포기하지 말고 코칭 가능한 순간을 기다리자	 2장 [자기 주도적 변화] 조직문화가 자기 주도적이어야 한다	 1. 위대한 리더는 좋은 질문을 한다	 질문이 정답보다 중요하다 / 비판하기보다 이유와 배경에 호기심을 가지자 / *질문을 돕는 도구 사용하기	 2. 깊은 내면의 연결로 남다른 팀워크를 이룬다	 심리적으로 깊은 연결을 추구하자	/ 각 구성원의 성과를 조직이 원하는 방향으로 정렬하자 / *구성원과 일대일 만남 갖기	 3. 충고하지 않고 스스로 선택하게 한다	 납득되지 않는 옳은 판단은 독단일 뿐이다	/ 존재를 드러내지 않는 리더가 되자 / *인식 전환을 유도하는 질문	 4. 자신이 추구하는 가치에 집중한다	 자기 삶의 주체는 바로 자신이다 / 생존보다 성장에 관심을 가지자/ *코칭 대화를 위한 성찰 여행	 5. 자기다움으로 무장한 리더가 된다	 자신이 이룰 미래의 모습을 준비하는 게 행복이다 / 숨은 욕구를 제대로 인식해야 제대로 선택한다	 6. 워라밸은 자기실현을 위한 과정이다	 균형을 이루는 것 자체가 목적이 아니다 / 중간이 아니라 온전함을 추구한다	 7. 행동하지 않으면 변화를 만들지 못한다	 이룰 수 없는 꿈을 구성원들과 공유하지 말자 / 행동이 바뀌어야 새로운 인식이 가능하다 / 함께 추구하는 회사를 만들기 위한 행동 목록 정하기 8. 탁월하고 감동적인 목표를 추구한다	 탁월한 목표와 강력한 실행력을 컬래버하자 / 숨은 잠재력을 끌어내는 감동적인 목표를 추구한다 / *목적 정렬을 도와주는 질문	 9. 조직의 경쟁력은 민감성에서 나온다	 일 잘하는 사람은 민감성을 갖고 있다 / 호기심과 관찰력으로 민감성을 키우자 / *목표를 명확하게 하는 회의 준비	 3장 [자기인식 역량] 셀프 리더십으로 리드한다	 1. 자기 생각과 행동을 틈나는 대로 살핀다	 스스로 자신을 만나는 계기를 만들자 / 다른 시각으로 자기 생각과 느낌을 점검하자	 2. 의도적으로 새로 고침 버튼을 누른다	 ‘새로 고침’ 버튼을 눌러 자신을 살피자 / 자기인식은 성찰을 통해 통찰에 이르게 한다	 3. 심리적 에너지를 관찰하고 통제한다	 자기인식은 위기와 문제해결의 열쇠다 / 자각과 책임으로 자기 주도적 변화를 꾀하자	 4. 자기인식을 자극하는 세 가지 센서를 켠다	 제1센서: 기준점 센서 / 제2센서: 공감 센서 / 제3센서: 조망 센서	 5. 자기 안의 다양한 ‘나’들과 소통한다	 마음챙김은 창의력, 생산성, 행복감을 높인다 / 감수성 훈련은 존재의 신호등을 밝힌다	 6. 셀프 리더십으로 ‘나’들을 활용한다	 내면의 서로 다른 이해를 조율하자 / 자기 삶이라는 무대를 연출하는 감독이 되자	 7. 사실을 외면하는 편견을 버린다	 일체화의 오류 / 일반화의 오류	 8. 본질과 방편을 구분해서 살핀다	 본질적인 물음을 구분할 수 있어야 한다 / 자기인식 능력은 본질에 집중하게 한다	 4장 [관계의 힘] 갈등 관계를 신뢰 관계로 바꾼다	 1. 관계를 통해 일터를 일터답게 바꾼다 	 관계가 좋으면 절반은 성공한 것이다 / 관계가 깨진 조직은 지옥이다	 2. 회복 탄력성을 키워 긍정의 관계를 만든다	 관계가 틀어지면 실천 에너지도 잃어버린다 / 회복 탄력성을 위한 대인관계 능력을 키우자	 3. 외로운 리더는 관계를 맺는 용기가 없다	 공감과 신뢰는 소소한 행위에서 쌓인다 / 관계는 존재와 존재의 연결이다	 4. 연결의 대화로 건강한 관계를 유지한다	 의견이 달라도 존중하고 신뢰하자	/ 연결의 대화는 사람에게 집중한다 / *연결의 대화를 도와주는 맞장구	 5. 감정 관리 능력이 관계의 힘을 결정한다	 감정 관리를 잘하면 '나 사용법'이 정교해진다 / 인지적 공감 능력으로 감수성을 키우자 	 6. 간절함은 강력한 행동을 이끌어낸다	 숨은 근거를 찾아내 감정을 흔들자 / 가슴에서 나오는 내면의 대답을 끌어내자	 7. 공감이 깊어지면 문제가 다르게 보인다 리더는 행동의 에너지를 공급하는 조력자다 / 공감 능력은 관계를 연결하는 튼튼한 다리다	 8. 인정 칭찬이 임파워링의 시작이다	 구성원의 문제를 성장의 기회로 삼자 / 인정 칭찬이야말로 가장 강력한 동기부여다 / *인정 능력 점검하기	 5장 [심리적 안전감] 지속 성장 시스템을 구축한다	 1. 새로운 시도를 방해하는 불안을 다룬다	 새로운 사고를 할 수 있는 문화를 만들자 / 변화 과정에서 긍정의 환경을 조성하자	 2. 심리적 장벽을 낮추고 심리적 안전감을 쌓는다	 실패를 재정의하자 / 스몰토크로 얼음을 깨자 / 작은 도움을 요청하자 / *모두에게 가치 있는 회의 주관하기 3. 명확한 목표가 갈등을 줄인다	 목표가 명확해야 안심하고 몰입할 수 있다	/ 명확한 목표가 임파워링을 가능하게 한다	 / *조직이 추구하는 가치와 행동 정의하기	 4. 완벽하지 않은 상태를 유지한다	 의식적으로 느슨한 긴장감을 유지한다 / 겸손은 아주 깊은 자신감에서 나온다	 5. 자기다움과 강점에 집중하면 성장한다	 진정한 용기는 두려움과 함께한다 / 진정한 성장은 자기다움에 집중하는 것이다	 6. 취약성을 드러내고 관리한다	 취약성은 극복하는 것이 아니라 관리하는 것이다 / 취약성을 개방하고 도움을 요청하자 7. 투명한 소통의 문화를 만든다	 취약성을 공개해도 안전해야 한다 / 불편한 감정을 성숙하게 표현하자	 8. 진실이 심리적 안전감을 키운다	 진정성이 없는 인정 칭찬과 피드백은 독이다 / 동등한 존재로 만나 피드백과 격려를 하자 / *불편한 마음 표현하기	 9. 강점을 연결해 서로 필요한 존재가 된다	 강점에 주목하면 약점을 포기할 수 있다 / 강점과 약점을 개방해 변화를 촉진하는 환경을 만들자 10. 두려움을 두려워하지 않는다	 앞으로 어떻게 살고 싶은가에서 시작하자 / 지금 자신이 한 선택을 성공으로 이끌자	 에필로그 삶에서 함께하는 코칭	 미주

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저자 소개 (1명)

저 : 김종철

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비즈니스 전문 코치, PMS 코리아 재팬 지사장. 1989년 미국 서던 캘리포니아 대학교에서 재료공학 박사학위를 받았고 SK하이닉스(구 현대전자)에서 공정개발 실장과 주성엔지니어링에서 연구소장으로 일했다. 2000년부터 장비와 재료 분야 글로벌 기업에서 아시아 지역 전자 사업 담당, 대만과 일본 지사장으로 일했다. 현재 반도체와 생명과학 분야에 첨단 장치를 공급하는 글로벌 기업에서 한국과 일본 지사장으로 재직하고... 비즈니스 전문 코치, PMS 코리아 재팬 지사장. 1989년 미국 서던 캘리포니아 대학교에서 재료공학 박사학위를 받았고 SK하이닉스(구 현대전자)에서 공정개발 실장과 주성엔지니어링에서 연구소장으로 일했다. 2000년부터 장비와 재료 분야 글로벌 기업에서 아시아 지역 전자 사업 담당, 대만과 일본 지사장으로 일했다. 현재 반도체와 생명과학 분야에 첨단 장치를 공급하는 글로벌 기업에서 한국과 일본 지사장으로 재직하고 있다.
그는 구성원의 잠재력이 발휘되고 가치가 실현되고 개인의 성공이 조직의 성공이 되고 조직의 성장이 개인의 성장으로 연결되는 일터를 구현하고 있다. 기업의 오너, 전문 경영인, 핵심 리더들을 위해 코칭을 하며 통찰을 나눈다. 그의 전문 분야는 자기 성찰, 자기 주도적 조직문화, 리더십이다.
연세대학교 경영대학원과 국민대학교 경영대학원에서 리더십과 코칭 분야를 전공했다. 현재 한국코치협회 인증 코치KPC, 국제코치협회 인증 코치PCC, 그리고 갤럽의 클리프턴 스트렝스 파인더Clifton Strengths Finder 공식 인증 강점 코치이다. 리퀘스트플러스Re:Quest+?대표이자 코칭경영원의 협력 코치로도 활동하고 있다.

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책 속으로

변화는 존중에서 시작됐다. 상대를 문제 있는 사람이 아니라 있는 그대로 인정하고 ‘자신의 주인’으로 존중했다. 상대를 바꾸겠다는 마음, 상대가 변하기를 기다리는 마음을 버리려고 노력했다. 그러한 노력은 작은 변화의 불씨가 됐다. 상대를 존중하고 그 마음에 공감하자 내 마음이 편안해졌고 표정이 부드러워졌다. 내가 바뀌니 관계가 달라졌고 비로소 상대도 다르게 보였다. 관계의 변화가 이루어지자 목표가 명확해지면서 분주했던 업무들이 간결해졌다. 기대 이상의 경영 성과도 거두었다. --- p.10 사람은 누구나 자기가 중요하게 여기는 것을 우선시한다. 과거도 그랬고 미래도 마찬가지일 것이다. 평생직장이 보장되고 개인의 개별성보다 획일성이 요구되던 시대에는 힘들어도 참고 끝까지 견디는 게 당연했다. 지금은 다르다. 개인과 회사의 이익이 일치하지 않을 때 무작정 회사를 위해 희생하라고 강요할 수 없다. 리더가 구성원을 위해 사업을 하지 않는 것처럼 구성원도 리더나 조직을 위해 억지로 참고 봉사하지 않는다. 조직은 혼자 할 수 없는 일을 여럿이 모여 해내는 곳이다. 억지로 조직을 위해 일하도록 강요해서는 구성원이 몰입하고 최선을 다하기를 기대할 수 없다. 구성원이 자기 업무를 잘하는 것은 조직에도 필요한 일이지만 자신의 미래 가치 성장에도 도움이 돼야 한다. 내 이익이 조직의 이익이고 조직의 이익이 내게도 이익이 된다는 것을 알 때 최선을 다한다. 그들은 자기 문제를 충분히 현실적으로 파악하고 있다. -pp. 40~41 내가 원하는 대로 상대를 바꾸려고만 한다면 만족스러운 결과를 얻을 수 없다. 나는 내 요구가 당연하고 합리적이라고 생각하지만 그건 내 생각일 뿐이다. 상대는 변화를 거부해야 할 합리적인 논리와 근거를 쉽게 찾을 수 있다. 구성원은 조직의 일방적인 변화 요구에 저항한다. 그럴듯한 논리를 대고 그 논리를 뒷받침할 증거를 찾아 더욱 자기 생각을 공고히 한다. 점점 더 자기 생각 속에 갇히게 된다. ‘자기 생각’ 상자라는 안전지대에 숨는 것이다. 시민들이 합리적인 주장을 내놓더라도 지자체나 정부가 나름의 반대 논리가 확고하다면 갈등의 평행선 만 달릴 뿐이다. 조직도 마찬가지다. 서로가 ‘자기 생각’ 상자에 틀어박혀 좀체 생각을 바꾸려 하지 않는다. --- p.52 상대를 스스로의 주인으로 존중하는 것이 코칭 리더십의 시작이다. 구성원을 주인으로 여기지 않으면서 주인 의식을 강요해선 안 된다. 주인 의식은 스스로 주인이라고 느낄 때 저절로 생기는 의식이다. 주인으로 인정하는 척하거나 주인다운 행동을 해야 인정하겠다고 해서는 생기지 않는다. 코칭 리더십은 구성원이 주인이 돼 스스로 선택하고 결정하도록 요구한다. 자기가 선택했기에 책임과 자유를 느끼고 몰입하고 주도성을 발휘한다. 결과에 책임을 느끼고 성공했을 때 자기 효능감과 자신감을 느끼는 것은 자연스러운 일이다. 누가 지시한 것을 수행할 때와는 당연히 다르다. 리더는 그런 구성원들을 모아 걸출한 작품을 만드는 연출가에 가깝다. 리더는 자신의 방법이 항상 옳다는 생각을 버리고 구성원이 자기 문제를 스스로 해결하는 과정을 함께할 수 있어야 한다. 구성원이 실수했다면 섣부르게 ‘잘못된 사람’으로 판단하지 말고 먼저 왜 그런 행동을 하게 됐는지 물어보아야 한다. --- p.59 코치는 리더들의 정신적 파트너로 리더들이 일하는 현장에 존재한다. 자발성이 결여된 채로 회사에서 준비한 코치와의 만남을 몇 번 가 졌다고 해서 눈에 보이는 변화와 성과를 기대하는 것은 무리가 있다. 코치는 리더들이 당면한 고민을 현장에서 함께 해결하는 역할을 넘어선다. 리더의 잠재의식이나 무의식적으로 내리는 의사결정 습관, 관계를 구축하고 소통하는 방법을 점검하고 자신을 돌아보는 기회를 제공해 리더 스스로 문제를 해결하도록 돕는다. 그럴 때 비로소 리더십이 완성된다. --- p.73 좋은 질문은 상대가 자신에게 도움이 됐다고 느끼는 질문이다. 상대를 알아야 그에게 필요한 질문을 할 수 있다. 그러므로 질문은 상대에 대한 순수한 호기심에서 시작된다. 옳고 그름을 분별하거나 예스와 노로 답해야 하는 질문, 분석이 목적이거나 숨 막히고 집요한 질문, 내가 원하는 답을 얻기 위해 몰아세우는 질문은 지양해야 한다. 강도 높은 질문을 하기 위해서는 더욱 상대의 입장을 존중하고 이해하려는 자세가 필요하다. 상대의 상황을 이해하고 무엇이 지금의 생각과 행동을 이끌었는지 이해하려는 질문을 찾아야 한다. 질문을 찾는 과정에서 리더도 성장한다. 상대에게서 자신을 발견하기도 하고 자신과 다른 모습을 발견하기도 한다. --- p.85 스스로의 주인이 되고자 하면 남들의 시선보다 자신이 추구하는 가치에 집중한다. 인생의 목적지가 있기 때문이다. 돈을 벌고 인정을 받는 것을 넘어 세상을 향한 가치를 위해 자기 인생의 운전석에 앉아 직접 운전한다. 목적 중심의 삶을 사는 그들은 이미 리더다. 목적 중심의 조직은 생존보다 성장에 더 관심을 가진다. 장난감 회사 레고Lego 그룹의 CEO 닐스 크리스티안센Niels B. Christiansen은 “우리는 목적이 분명하다. ‘왜 우리가 존재하는가?’라는 근원적인 질문에 분명한 대답을 갖고 있다.”라고 했다. 레고는 설립한 지 반세기가 넘도록 꾸준한 성장을 이루어왔다. 분명한 목적이 있기에 구성원들도 목적 지향의 리더십을 갖출 수 있는 것이다. 모든 구성원이 스스로의 리더가 돼 주도적으로 일하는 조직의 모습을 상상하면 기분이 어떤가? 리더는 구성원이 스스로의 주인이 돼 자기다운 삶을 살고 자기가 되고 싶은 사람으로 성장하는 삶을 지지할 수 있어야 한다. --- p.105 기민한 조직문화로 변화하기 위해 민감성을 키워야 한다. 구성들이 작은 변화를 민감하게 감지한다면 남보다 먼저 고민하고 전략을 수립해 성숙하게 대응할 수 있게 된다. 비언어적 표현과 맥락 속에 숨은 의도를 읽어내는 민감한 감수성이 더 정확한 정보를 제공한다. 제대로 알아차릴 수 있어야 제대로 준비하고 행동할 수 있다. ‘알아서 일 잘하는 인재’는 민감성을 가지고 있다. 민감하게 정보를 수집하고 작은 변화라도 조직과 개인의 업무에 연결하는 주도성을 보인다. --- p.130 코칭 리더십은 연결된 관계를 기반으로 한다. 관계는 존재being와 존재의 연결이다. 그러나 많은 경우 존재가 아니라 대상object으로 만난다. 쓸모를 따지며 유불리를 판단하고 인격을 고려하지 않는 만남이나 필요할 때만 찾는 만남을 연결된 관계라고 말하지 않는다. 리더가 구성원을 자기와 똑같은 인격체로 만날 때 관계가 연결된다. 연결된 관계일 때 구성원은 안전하게 자신을 드러낼 수 있다. 자신이 선택한 행동을 주도적으로 추진할 수 있게 된다.

--- p.192

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출판사 리뷰

어떻게 구성원들이 스스로 리더가 되게 하고 자발적으로 몰입해서 열정적으로 일하게 할 것인가 아마 모든 조직에서 리더의 꿈은 구성원이 시키지 않아도 스스로 리더가 되어 또는 주인이 되어 자기 일을 자발적으로 하고 몰입해서 열정적으로 하는 것일 것이다. 어떻게 하면 그렇게 구성원들을 바꿀 것인가? 이 책은 그 답으로 리더가 코치가 되어 코칭 리더십을 발휘하라고 주장한다. 이 책은 코칭 리더십을 총 5장으로 나누어 소개한다. 1장은 언택트 시대와 4차 산업혁명 시대에서 조직이 구성원에게 또는 구성원이 조직에 요구하는 모습과 역할을 이해하고 함께 성장하는 데 필요한 코칭 리더십을 제안한다. 특히 현재 사회와 조직의 문화를 주도하고 있는 MZ세대는 지시하는 리더보다 자기 성장에 도움을 주는 코치형 리더를 원하고 있다. 따라서 코칭 리더십으로 갈 수밖에 없다. 2장은 행복과 성장을 위해 개인이 자기 주도적으로 변화를 선택하는 코칭 리더십의 방법과 효과를 소개한다. 특히 코칭 리더십의 가장 강력한 무기인 질문하는 법을 자세히 알려준다. 리더의 질문을 받은 구성원은 스스로 답을 찾는 과정에서 생각하는 힘을 키우게 된다. 3~5장은 코칭 리더십이 생각에 머무르지 않고 조직에서 지속 가능한 행동의 변화와 탁월한 성과를 추구하는 문화로 자리잡는 데 필요 한 세 가지 핵심 요소를 설명한다. 3장은 자발적 변화가 시작되는 자기인식 역량을 설명한다. 변화는 과거와의 결별이다. 코칭의 핵심 원칙은 자각으로 이끄는 것이다. 자기 주도적 변화를 위해 스스로 깨닫는 자기인식 역량이 반드시 필요하다. 4장은 변화의 장애물인 갈등과 실패를 극복하는 관계의 힘을 소개한다. 갈등 관계에서 신뢰 관계로 바뀌면 리더와 구성원은 갈등을 회복하고 자율성과 주도성으로 창의적이고 책임감 있게 업무를 수행하게 된다. 이는 성과로 연결돼 조직의 경쟁력으로 이어진다. 연결의 대화에서 주요 요소인 경청, 공감, 인정 칭찬의 힘에 관해 다루었다. 5장은 바뀐 생각을 행동으로 옮기고 지속적으로 성장하기 위해 구 성원들의 심리적 안전감을 높이는 방법을 다루고 있ㄷㆍ. 조직과 리더가 먼저 취약성과 실패의 경험에 솔직해져서 심리적 안전감을 마련하는 게 중요하다. 그럴 때 구성원들이 새로운 생각을 행동으로 옮기고 스스로 더 높은 목표를 설정하고 책임지고 다시 시도하는 시스템을 정착할 수 있다.

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