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착한 리더가 아니라 프로 리더가 되라

정상민, 이영아, 배희수, 박해리, 김진영 저 | 동아일보사 | 2026년 01월 31일 리뷰 총점8.0 정보 더 보기/감추기

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품목정보

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발행일	2026년 01월 31일
쪽수, 무게, 크기	266쪽 \| 406g \| 13921017mm
ISBN13	9791192101422
ISBN10	1192101421

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책소개

리더의 무게를 견디는 당신에게: 이제는 뒤집어 볼 시간 “팀장님, 도대체 저한테 왜 이러세요?” “상무님, 요즘 친구들은 왜 이렇게 책임감이 부족하죠?” 이 책은 두 질문 사이에 낀 대한민국 현장 리더들의 한숨에서 시작됐습니다. 위에서는 성과를 닦달하고, 아래에서는 공정과 워라밸을 요구합니다. 과거에 배운 리더십의 정석대로 “나를 따르라”라고 외치자니 꼰대 소리를 들을까 두렵고, 그렇다고 마냥 좋게 대하자니 호구 잡히는 것 같아 불안합니다. 많은 리더가 리더십을 ‘배우려’ 합니다. 서점에 가서 유명한 CEO의 자서전을 읽고, 리더십 강의를 듣습니다. 하지만 현장에 돌아오면 다시 막막해집니다. 이론은 완벽한데, 내 앞의 김 대리와 박 과장에게는 그 이론이 통하지 않기 때문입니다. 우리는 그동안 리더십을 ‘더하기’로만 생각해 왔습니다. 더 많이 소통하고, 더 많이 챙겨주고, 더 많이 참아야 한다고 믿었습니다. 하지만 이 책은 리더십을 ‘뒤집기’로 다시 정의합니다. 우리가 철석같이 믿어왔던 통념이 사실은 리더를 옥죄고 성과를 가로막는 장애물일 수 있다는 문제의식에서 출발합니다. 이 책은 크게 다섯 가지 영역에서 기존의 상식을 뒤집습니다. 사람편: 동기는 주는 것이 아니라, 꺼내는 것입니다. “동기부여를 해줘야 한다”는 강박을 버리십시오. 동기는 주입하는 것이 아니라, 구성원 스스로 내면에서 꺼낼 수 있도록 환경을 만드는 것입니다. 친밀함이 곧 신뢰라는 착각을 버리고, 역할과 책임의 경계 위에서 진짜 관계 맺는 법을 이야기합니다. 업무편: 맡기는 것은 포기가 아니라, 올라서는 것입니다. ‘내가 해야 빠르다’는 생각은 리더의 성장을 막는 가장 큰 적입니다. 위임은 일을 떠넘기는 것이 아니라, 리더가 실무자에서 전략가로 올라서는 과정입니다. 계획보다 실행을, 인기투표가 아닌 성장을 위한 업무 배분 기술을 다룹니다. 조직편: 편한 분위기가 아니라, 솔직한 분위기가 답입니다. 심리적 안전감을 ‘편안함’으로 오해하지 마십시오. 진짜 안전감은 불편한 진실도 용기 있게 말할 수 있는 치열함입니다. 칭찬보다 ‘존재에 대한 인정’이, 방임이 아닌 ‘명확한 경계 속의 자율’이 조직을 춤추게 합니다. 성과편: 숫자에 갇히지 말고, 맥락을 보십시오. “측정할 수 없으면 관리할 수 없다”는 말은 반만 맞습니다. 진짜 중요한 신뢰와 혁신은 숫자로 보이지 않습니다. 기계적 공정이 아닌 납득 가능한 공정을, 거대한 변화가 아닌 일상의 작은 시도로 불러올 혁신을 제안합니다. 자신편: 착한 리더가 아니라, 프로 리더가 되십시오. 무조건적인 주인의식을 강요하지 말고, 명확한 계약관계 위에서 프로 정신을 요구하십시오. 모든 것을 긍정하려 애쓰지 말고, 현실을 직시하는 낙관주의자가 되십시오. 그리고 완벽한 정답을 찾으려 하지 말고, 결정을 내리고 수정해나가는 용기를 가지십시오. 이 책은 정답을 주입하는 교과서가 아닙니다. 대신 여러분이 현장에서 마주할 수많은 물음표를 느낌표로 바꾸는 ‘관점의 전환’을 선물하고자 합니다. 지금 당신이 겪는 그 답답함, 어쩌면 방법이 틀린 게 아니라 방향이 거꾸로였을지도 모릅니다. 이제 리더십의 판을 뒤집어 볼 시간입니다. 여러분의 리더십 여정이 고단한 짐이 아니라, 설레는 성장의 과정이 되기를 바랍니다. 이제, 당신의 판을 뒤집을 차례입니다

저자 소개 (5명)

저 : 정상민

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SK네트웍스 워커힐 상무. 워커힐 호텔앤리조트에서 세일즈&마케팅실을 이끌고 있다. 과학고를 졸업하고 고려대에서 생명과학을 전공한 이과생 출신으로, SK네트웍스의 상사맨을 거쳐 호텔 임원에 이르기까지 다양한 분야를 넘나드는 커리어를 쌓아왔다. 그 과정에서 무엇이든 포기하지 않고 지속적인 관심을 기울이면 결국 성과로 이어질 수 있다는 확신을 갖게 됐다. 구성원의 성장이 곧 조직의 경쟁력이라는 신념 아래, 개인과 조직... SK네트웍스 워커힐 상무. 워커힐 호텔앤리조트에서 세일즈&마케팅실을 이끌고 있다. 과학고를 졸업하고 고려대에서 생명과학을 전공한 이과생 출신으로, SK네트웍스의 상사맨을 거쳐 호텔 임원에 이르기까지 다양한 분야를 넘나드는 커리어를 쌓아왔다. 그 과정에서 무엇이든 포기하지 않고 지속적인 관심을 기울이면 결국 성과로 이어질 수 있다는 확신을 갖게 됐다. 구성원의 성장이 곧 조직의 경쟁력이라는 신념 아래, 개인과 조직이 함께 성장하는 환경을 만들기 위해 구성원 역량 강화에 힘쓰고 있다.

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저 : 이영아

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경기콘텐츠진흥원 팀장. 콘텐츠 산업의 성장을 지원하는 공공기관의 12년 차 리더. 팀을 더 나은 방향으로 이끄는 리더십의 해법을 찾는 과정에서 이번 프로젝트에 참여했다. 한국영화 제작사 기획실을 시작으로 애니메이션, 웹툰, 게임, 출판, 인디 뮤직에 이르기까지 20여 년간 K-콘텐츠 산업의 현장을 경험했다. 기술 발전으로 환경이 빠르게 변화하는 시대일수록, 문제 해결의 본질은 여전히 사람의 경험과 협업에 있다고 ... 경기콘텐츠진흥원 팀장. 콘텐츠 산업의 성장을 지원하는 공공기관의 12년 차 리더. 팀을 더 나은 방향으로 이끄는 리더십의 해법을 찾는 과정에서 이번 프로젝트에 참여했다. 한국영화 제작사 기획실을 시작으로 애니메이션, 웹툰, 게임, 출판, 인디 뮤직에 이르기까지 20여 년간 K-콘텐츠 산업의 현장을 경험했다. 기술 발전으로 환경이 빠르게 변화하는 시대일수록, 문제 해결의 본질은 여전히 사람의 경험과 협업에 있다고 믿으며, 현장에서 작동하는 리더십을 고민하고 있다.

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저 : 배희수

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커뮤니케이션 테라피스트. IT 업계에서 20년간 서비스기획자로 일하며 다양한 서비스와 조직을 설계해온 기획자 출신 콘텐츠 크리에이터. 현장에서 축적한 경험과 노하우를 글과 말로 정리해 더 많은 이들과 나누고자 새로운 커리어를 시작했다. 그동안 체득한 리더십, 커뮤니케이션, 자기계발의 원칙을 필요한 사람들에게 전하는 것을 목표로 활동하고 있다. 세 번째 사이버대학교에 재학 중이며, 삶에 실질적인 도움이 되는 다양한... 커뮤니케이션 테라피스트. IT 업계에서 20년간 서비스기획자로 일하며 다양한 서비스와 조직을 설계해온 기획자 출신 콘텐츠 크리에이터. 현장에서 축적한 경험과 노하우를 글과 말로 정리해 더 많은 이들과 나누고자 새로운 커리어를 시작했다. 그동안 체득한 리더십, 커뮤니케이션, 자기계발의 원칙을 필요한 사람들에게 전하는 것을 목표로 활동하고 있다. 세 번째 사이버대학교에 재학 중이며, 삶에 실질적인 도움이 되는 다양한 자격을 취득하며, 배움을 일상으로 확장하고 있다.

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저 : 박해리

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남양주시청 인사과 주무관. 미디어영상학과 교육학을 전공하고, 15년간 개인과 조직의 성장 프로젝트를 이끌어온 HRD 전문가. ‘일하는 방식’을 바꾸는 것이 곧 조직의 변화를 만든다고 믿으며, 성격프로파일 분석사 자격을 취득하며 개인의 성향과 조직의 맥락을 함께 읽는 입체적 관점을 키웠다. 현재 지방자치단체에서 리더십·조직문화·업무 구조화를 실천하며, 현장의 언어로 리더십을 재해석해 누구나 실제로 적용할 수 있는 ... 남양주시청 인사과 주무관. 미디어영상학과 교육학을 전공하고, 15년간 개인과 조직의 성장 프로젝트를 이끌어온 HRD 전문가. ‘일하는 방식’을 바꾸는 것이 곧 조직의 변화를 만든다고 믿으며, 성격프로파일 분석사 자격을 취득하며 개인의 성향과 조직의 맥락을 함께 읽는 입체적 관점을 키웠다. 현재 지방자치단체에서 리더십·조직문화·업무 구조화를 실천하며, 현장의 언어로 리더십을 재해석해 누구나 실제로 적용할 수 있는 실용적 프레임을 만드는 데 집중하고 있다.

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저 : 김진영

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비즈니스 코치. 리더십 베스트셀러 「위임의 기술』「팀장으로 산다는 건』 저자. W.O.W 프로젝트에서 퍼실리테이터 역할을 맡았다. 전략기획자 출신으로 현재는 리더십과 매니지먼트 강의, 코칭, 자문을 한다. HRM 전공 박사 과정에 있다. 비즈니스 코치. 리더십 베스트셀러 「위임의 기술』「팀장으로 산다는 건』 저자. W.O.W 프로젝트에서 퍼실리테이터 역할을 맡았다. 전략기획자 출신으로 현재는 리더십과 매니지먼트 강의, 코칭, 자문을 한다. HRM 전공 박사 과정에 있다.

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책 속으로

이제 바꾸어 생각해 볼 때다. 동기가 발현될 수 있는, 성과를 내고 싶은 환경을 만들어보자. 다시 한번 말하지만 중요한 것은 동기를 ‘부여’하는 것이 아니라 ‘꺼낼’ 수 있는 조건을 마련하는 것이다. --- p.20 친밀함은 신뢰의 충분조건이 아니라 필요조건일 뿐. 진정한 신뢰는 일관된 원칙과 확실한 경계 위에서 자란다. --- p.31 “이걸요? 제가요? 왜요?”라는 질문이 나왔을 때, 당황하거나 짜증 내지 말고 설명의 기회로 삼아야 한다. 이는 직원이 자신의 역량 성장에 관심이 있다는 신호로 받아들이자. --- p.45 결국 중요한 것은 균형이다. 역량을 개인의 것으로만 보면 조직이 공동화되고, 조직의 것으로만 보면 개인이 소외된다. 역량은 개인과 조직이 함께 가꾸고 함께 누리는 정원과 같다. 리더의 역할은 이 정원이 풍성해지도록 토양을 만드는 것이다. --- p.48 그럼에도 많은 리더가 여전히 ‘각성자’ 역할에 집착하는 이유는 무엇일까? 이는 통제에 대한 욕구와 관련이 깊다. 직원의 성장을 자신이 주도한다고 믿을 때 리더는 더 큰 존재감과 성취감을 느낀다. 하지만 이런 접근법은 오히려 직원의 주도성을 해치며 잠재력 발현을 방해하는 독이 될 수 있다. --- p.51 “이 보고서 다음 주까지 작성해 주세요”라는 지시와 “우리가 신규 시장 진출을 결정하려면 경쟁사 분석이 필수인데, 최 팀장이 그 보고서를 만들어주면 이사회에서 의사결정의 핵심 자료가 될 겁니다”라는 설명은 완전히 다르다. --- p.65 다수는 계획이 준비 단계에서 완벽해야 한다고 믿는다. 계획은 실행을 한 것이며 실행은 목표 달성을 통해 성과를 내기 위한 것이다. 그렇기에 계획은 완벽하지 않아도 된다. 사실 완벽한 계획이란 없다. 단지 완벽한 실행이 있을 뿐이다. --- p.76 “이번 프로젝트는 데이터 분석이 핵심인데, 이 부분에서 김 과장님 실력이 뛰어나잖아요.” 이런 식으로 구체적 근거를 제시하면 여러 효과가 생긴다. 담당자는 자신의 전문성이 인정받는다는 자신감을 얻고, 다른 팀원들도 ‘아, 그래서 저 사람에게 맡겼구나’라며 자연스럽게 수긍한다. --- p.85 리더들이 위임에 대해 주저함은 바로 ‘존재감에 대한 불안’에서 온다. 자신의 권위가 약해지거나 인정받지 못할 것이라는 걱정 때문에 위임을 망설인다. 하지만 이러한 두려움은 대개 잘못된 인식에서 비롯한다. 효과적인 위임은 리더의 가치를 감소시키는 것이 아니라, 팀 전체의 성과 향상을 통해 진정한 리더십을 보여주는 핵심 수단이다. --- p.93 사내 정치를 ‘상사 관리’로 바꿔 생각해보자. 조직구조 분야의 석학 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg, 1983)는 ‘조직 내 정치란 권력과 자원의 분배를 둘러싼 불가피한 과정’이라고 정의했다. 정치를 회피하고 상사 관리에 소홀한 리더는 팀을 보호하고 자원을 확보할 기회를 놓친다. --- p.107 상사의 처지에서 생각하는 연습을 한다. 무엇이 궁금할까, 어떤 압박을 받고 있을까. 측은지심으로 접근하면 이해의 폭이 넓어진다. 관심은 애정으로, 애정은 신뢰로 이어진다. --- p.110 “수고했다, 잘했다”라는 말보다 “주도적으로 아이디어를 내고 실행까지 챙긴 점이 인상적이었다”가 더 울림이 있다. 형식적 표현, 진정성 없는 멘트는 오히려 냉소와 반감을 부른다. 리더는 인정할 만한 행동을 관찰하고 근거를 마련해 행동과 영향의 연결고리를 설명할 수 있어야 한다. --- p.137 “자유롭게 해도 된다”는 말은 구성원에게 자유가 아니라 혼란을 준다. 무엇을 선택해야 할지, 무엇이 옳은 방향인지 판단할 기준이 없기 때문이다. 사람들은 제약이 없을 때가 아니라 명확한 경계 안에 있을 때 비로소 움직인다. --- p.153 “측정할 수 없으면 관리할 수 없다(You can’t manage what you can’t measure).” 경영 현장에서 가장 널리 인용되는 격언이다. 이 말은 흔히 위대한 경영사상가 피터 드러커(Peter Drucker)가 한 것으로 알려져 있다. 그런데 놀라운 사실이 있다. 드러커는 실제로 이런 말을 한 적이 없다. 오히려 품질관리의 대가 에드워드 데밍(Edward Deming)은 측정 가능한 것만 관리하려는 태도가 조직에 얼마나 해로운지 경고했다. “측정할 수 없으면 관리할 수 없다고 가정하는 것은 값비싼 신화다. 이는 잘못된 생각이다.” --- p.181 경청할 때 가장 경계할 것이 ‘충·조·평·판’이다. 충고, 조언, 평가, 판단을 멈춰야 한다. 직원이 어려움을 토로할 때 “그건 이렇게 하면 돼”라고 즉각적 해결책을 제시하거나 “다들 그래, 너만 힘든 게 아니야”라고 일반화하는 것은 경청이 아니다. --- p.253 이 책에서 제안한 모든 방법을 당장 내일 아침부터 적용할 필요는 없다. 그저 매일 마주하는 회의 시간, 면담 자리, 혹은 업무 지시의 순간에 ‘잠깐, 이걸 뒤집어 생각해 보면 어떨까?’라는 질문 하나만 떠올려도 충분하다.

--- p.265

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출판사 리뷰

“‘최연소 상무’ 등극? 대체 비결이 뭐예요?” 조직을 바꾸고 싶다면 리더십을 뒤집어라 여기, 극명히 대비되는 두 유형의 리더가 있다. 하나는 픽션, 다른 하나는 현실에서다. 그러나 양자를 관통하는 공통의 키워드가 있다. 리더십(leadership)이다. 2025년 JTBC 드라마 ‘서울 자가에 대기업 다니는 김부장 이야기’. 중년 직장인의 현실과 세대 갈등을 생생히 그려내 큰 반향을 불러일으켰다. 이 작품에서 주인공 ‘김낙수 부장’의 리더십은 낙제점에 가깝다. 통신 대기업 ACT의 입사 25년 차 영업1팀장. 서울 주요 대학을 나오고 탁월한 실무 능력과 영업 스킬로 입사 이래 단 한 번도 승진이 누락된 적 없는 그는 나름 성공한 인생이라 여긴다. 그러곤 임원 승진에 매달린다. 하지만 실적 부진으로 실패. 결국 직장에서 밀려난다. 김 부장은 오랜 기간 치열한 경쟁을 뚫고 살아왔다. 하지만 시대 변화에 적응하지 못했다. 자기보다 훨씬 똑똑한 후배 팀원들. 그들의 강점을 파악하려 들지 않았다. 빠르게 바뀌는 조직문화도 따라잡지 못한 채 과거의 통솔 방식에만 매달렸다. 그 결과, 기본이 부실한 그의 ‘꼰대 리더십’은 참패한다. 반면, 비슷한 시기 방영된 MBC 스포츠 예능 ‘신인감독 김연경’에서의 리더십은 사뭇 결이 다르다. 프로배구와 국가대표팀에서 활약하며 수십 년간 세계무대를 경험한 ‘배구 여제’ 김연경. 그가 은퇴 이후 첫 지도자 역할을 맡은 프로그램이다. 프로구단에서 방출됐거나 버티지 못해 은퇴한 선수, 한국 프로무대에서 뛸 수 없는 몽골 유학생 등으로 구성된 ‘원더독스’팀을 이끌며 리더로서 자신의 진면모를 보여준다. 개개인의 기량보다는 팀 전체의 호흡을 위해 선수들의 장단점을 간파하는 능력, 상황에 맞춰 포지션을 재빨리 변경하는 순간적 판단력, 팀 분위기가 흐트러질 때마다 선수들의 감정까지 일일이 돌보는 소통과 협력의 ‘리얼 리더십’은 시청자들의 폭발적 공감을 자아냈다. 기술이 산업의 생산성과 효율성을 좌우하는 인공지능(AI) 시대. “리더는 팀 분위기를 만드는 사람”이라는 김연경의 말을 굳이 부연하지 않더라도 AI 시대에도 결코 사라지지 않을 가치 중 하나가 바로 리더십이다. 오늘날 리더의 역할은 단순한 관리자가 아니라 조직의 방향성과 인간적 가치를 제시하는 것으로 변모하고 있다. 그런 점에서 신간 〈리더십 뒤집기〉는 리더십에 대한 기존 통념을 반전시키는, 전혀 궤를 달리하는 ‘실전 리더십’ 지침서라 할 만하다. 책의 구성은 크게 ‘사람’ ‘업무’ ‘조직’ ‘성과’ ‘자신’ 편으로 나뉜다. 또한 각 편마다 해당 내용에 부합하는 5~7개 세부 항목을 두고 이에 대해 ‘인트로’ ‘통념 깨기’ ‘관점 전환’ ‘뒤집기 실천’ ‘한 줄 성찰’, ‘반전에 반전’이라는 흐름을 순차적으로 설명하며 독자들로 하여금 자연스럽게 진정한 리더십에 대한 이해를 깨닫게 한다. 즉 특정 상황이나 개념을 머리로 먼저 이해하고, 그 이해를 통해 마음으로부터 깊은 깨달음을 얻게 하는 과정을 충실히 따른다. 한 예로, 성과 편을 살펴보자. ‘성과 : 측정 못하면 관리 불가’라는 첫 번째 세부 항목의 ‘인트로’에선 많은 사람이 구체적 수치로 증명하지 못하면 성과가 아니라는 뿌리 깊은 선입견에 사로잡혀 있음을 지적한다. 팀원들의 협업 능력이 크게 향상됐다. 신입사원들은 빠르게 성장했다. 팀 분위기 역시 전보다 훨씬 좋아졌다. 하지만 이런 긍정적 변화를 일일이 숫자로 표현하긴 어렵다. 물론 기계적으로 계량화할 순 있다. 팀원들의 업무 시간을 15분 단위로 기록하고, 회의 횟수와 이메일 응답 속도를 측정하며, 월별 목표 달성률을 백분율로 계산하는 것이다. 3개월 후 모든 지표는 개선됐지만, 이상한 상황이 벌어졌다. 팀원들은 수치로 측정 가능한 일만 하기에 급급했고, 협업은 줄었으며, 새로운 시도에 대한 열의는 사라졌다. 수치상으론 나아졌지만, 팀 역량은 되레 떨어진 것이다. 이어지는 ‘통념 깨기’에선 경영 현장에서 널리 인용되는 격언이 등장한다. “측정할 수 없으면 관리할 수 없다(You can't manage what you can't measure).” 이 말은 위대한 경영사상가 피터 드러커가 한 것으로 알려져 있다. 그런데 드러커는 이런 말을 한 적이 없다. 그의 저서 어디에도 이 문장은 등장하지 않는다. 오히려 품질 관리의 대가 에드워드 데밍은 1993년 그의 마지막 저서에서 이를 명확히 반박했다. “측정할 수 없으면 관리할 수 없다고 가정하는 것은 값비싼 신화다. 이는 잘못된 생각이다.” 데밍은 측정 가능한 것만 관리하려는 태도가 조직에 해로움을 경고했다. 하지만 현실은? 조직은 여전히 측정 가능한 것만 중요하게 여긴다. 매출액, 생산성, 고객 만족도, 직원 이직률 등 모든 것을 숫자로 환산한다. 문제는 정작 더 중요한 것들은 측정하기 어렵다는 점이다. 신뢰, 창의성, 협력, 조직문화, 심리적 안전감 같은 무형의 가치는 수치화하긴 힘들지만 결국 조직의 장기적 성과를 결정한다. ‘관점 전환’에선 그렇다고 측정을 포기해선 안 된다고 강조한다. 문제는 측정 자체가 아니라 ‘측정 만능주의’에 있다는 것이다. 수치로 드러나는 것만 중요하고, 숫자로 표현할 수 없는 것은 무시하는 태도는 조직을 병들게 한다. 진정한 성과는 측정의 산물이 아니라 창조의 결과다. 혁신적 제품은 개발 시간이나 투입 인력 같은 지표를 최적화한다고 나오는 게 아니다. 팀원들이 자유롭게 실험하고, 실패를 두려워하지 않으며, 아이디어를 공유하는 환경에서 탄생한다. 이런 환경은 측정하긴 어렵지만 성과 달성엔 결정적이다. 따라서 성과에 대한 관점부터 바꿔야 한다. ‘뒤집기 실천’에선 측정의 함정에서 벗어나는 법을 조언한다. 측정을 완전히 포기할 수도, 그렇다고 수치에만 매몰될 수도 없다. 현명한 리더라면 균형을 찾아야 한다. △측정 지표가 아닌 방향성 제시하기 △정량 지표와 정성 평가 함께 보기 △여러 각도에서 성과를 보는 다중 지표를 사용하되 하나에 집착하지 않기 △측정 불가능한 것의 가치를 인정하고 보호하기 △측정 시스템 자체를 주기적으로 점검하기다. ‘한 줄 성찰’에선 진정한 성과는 수치로 증명되는 게 아니라 의미 있는 변화를 만들어가는 과정에서 자연스럽게 드러난다는 점을 재삼 역설한다. 마지막으로 ‘반전에 반전’에선 그럼에도 정밀한 측정이 꼭 필요한 순간이 있음을 되새겨준다. △객관적 비교가 필수적인 경우 △법적·규제적 요구 사항이 있는 경우 △조직이 위기 상황에 처할 경우 △초기 단계의 실험이나 A/B 테스트(두 가지 버전을 무작위로 제공해 사용자 반응을 측정하는 테스트)처럼 작은 변화의 효과를 빠르게 확인해야 할 경우다. 이렇듯 〈리더십 뒤집기〉는 조직문화 일상의 틀에 박힌 고정관념을 깨뜨리는 반전의 묘미를 거듭 선사하며 조직 관리 실무에 적용할 수 있는 팁까지 깨알같이 소개하고 있다. 이는 그간의 리더십 관련 도서들이 주로 이론 소개에 치중한 것에서 벗어난 이 책만의 본질적 매력이다. 유사한 환경, 비슷한 조건에서도 잘하는 팀은 언제나 존재하는 법이다. 리더십의 기본은 결국 조직 구성원의 강점과 약점을 적절히 관리하면서 공통의 목표를 설정하고 구체적인 방향성을 제시하는 데 있다. 리더는 단순한 관리자에 머물러선 안 된다. 조직의 미래를 설계하고 구성원에게 동기를 부여해야 한다. 조직의 존재 이유와 메시지를 명확히 전달해야 한다. 아울러 구성원의 감정을 세심히 진단하고, 소통과 통찰을 결합해 실질적 변화를 이끌어내야 하는 존재다. “No One Left Behind(아무도 소외되지 않는다).” 베트남전을 배경으로 한 영화 ‘?위 워 솔저스(We were soldiers, 2002)’에서 주인공인 미국 하버드대 석사 출신의 전략가 할 무어 중령(멜 깁슨 분)이 한껏 주눅 든 부하들을 향해 외친 말이다. 정예 요원들로 이뤄진 월맹군의 막강한 공격에 사기가 저하된 어린 병사들에게 용기를 북돋워주기 위해서다. 팀도 마찬가지다. 리더는 어느 한 사람의 팀원조차 목표에서 멀어지거나 이탈하지 않도록 “No One Left Behind”를 되뇌어야 한다. 조금이라도 더 나은 리더가 되기 위해 모든 팀원을 성장시키고 성과를 내는 조직을 만들기 위해 부단히 노력해야 한다. 자, 이제 다시 처음으로 회귀해보자. 만일 김낙수 부장이 승진에만 목매지 않고, 세상의 흐름을 급격히 선도해가는 도도한 AI 시대에 걸맞게 끊임없이 자기계발을 하고 소통과 공감 능력이 충만한 리더십을 갖추려는 노력을 기울였다면 그의 앞날은 과연 어땠을까? 리더십의 본질을 깊이 이해하고, 이를 실제 상황에서 효과적으로 적용할 수 있는 종합적 역량을 ‘리더십 리터러시(leadership literacy)’라고 일컫는다. 조직의 생존과 개인의 성공을 위한 필수 역량으로서 리더십 리터러시를 갖추고픈 이 땅의 리더, 예비 리더, 리더를 꿈꾸는 모든 이들에게 이 책을 감히 교본으로 권한다.

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