Name: 편집광만이 살아남는다
SKU: 102360767
Price: 16200 KRW
Availability: InStock
Rating: 9.6 (25 reviews)
Author: 앤드루 S. 그로브
ISBN: 9788960518711

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편집광만이 살아남는다

성공과 몰락의 변곡점에서 승리하는 단 하나의 원칙

앤드루 S. 그로브 저/유정식 역 | 부키 | 2021년 06월 29일 | 원제 : Only The Paranoid Survive 리뷰 총점9.6 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2021년 06월 29일
쪽수, 무게, 크기	320쪽 \| 536g \| 14721820mm
ISBN13	9788960518711
ISBN10	8960518719

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저자 소개 (2명)

저 : 앤드루 S. 그로브 (Andrew S. Grove)

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인텔을 반도체 제국으로 만든 전설적 CEO. 1936년 헝가리 부다페스트에서 태어나 1956년 미국으로 이주했다. 뉴욕시립대학교시티칼리지 화학공학과를 수석으로 졸업하고, 캘리포니아대학교 버클리캠퍼스에서 화학공학 박사 학위를 취득했다. 1963년 페어차일드 반도체에 입사해 일하다 1968년 갓 창업한 인텔에 합류했다. 1979년 사장, 1987년 CEO가 되었으며, 1997년부터 CEO와 회장을 겸임했다. 1... 인텔을 반도체 제국으로 만든 전설적 CEO. 1936년 헝가리 부다페스트에서 태어나 1956년 미국으로 이주했다. 뉴욕시립대학교시티칼리지 화학공학과를 수석으로 졸업하고, 캘리포니아대학교 버클리캠퍼스에서 화학공학 박사 학위를 취득했다.

1963년 페어차일드 반도체에 입사해 일하다 1968년 갓 창업한 인텔에 합류했다. 1979년 사장, 1987년 CEO가 되었으며, 1997년부터 CEO와 회장을 겸임했다. 1987년부터 1998년까지 CEO로 재직하는 동안 인텔을 세계 초일류 기업으로 성장시켰다. 인텔의 사업 방향을 메모리에서 마이크로프로세서로 전환하는 경영 혁신, 철저한 관리와 끊임없는 실험, 거리낌 없는 논쟁 등 조직 관리와 기업 문화 혁신을 실현했다. 특히 구글, 아마존, 넷플릭스 등의 성공에 토대가 된 경영 방법론인 OKR의 창시자로 유명하다. 이런 경영 전략과 리더십으로 CEO 재임 동안 연간 매출액은 19억 달러에서 260억 달러, 시가 총액은 40억 달러에서 1970억 달러로 성장시켜 인텔을 세계 7위 기업에 올려놓았다.

이러한 업적에 힘입어 1997년 《타임》 “올해의 인물”, 《Chief Executive》 “올해의 CEO”, 《인더스트리위크》 “올해의 테크놀로지 리더”에 선정되었다. 이 밖에 프랭클린연구소 메달(1975), IEEE(전기전자기술자협회) 공로상(1993), 하인즈재단 하인즈 어워드(1995), IEEE 최고 명예 메달(2000), 전략경영협회 평생공로상(2001) 등을 수상했으며, 2004년에는 펜실베이니아대학교 와튼스쿨로부터 “지난 25년간 최고의 기업인” 칭호를 받았다.

1998년 인텔의 CEO를 사임하고 2004년 은퇴할 때까지 이사회 의장을 역임했다. 2016년 3월, 80세를 일기로 인텔뿐 아니라 산업 전반에 막대한 영향을 끼친 경영 철학과 조직 문화를 유산으로 남긴 채 세상을 떠났다.

저서로 《편집광만이 살아남는다》 외에 《반도체 소자의 물리학과 기술》《하이 아웃풋 매니지먼트》《앤디 그로브와 일대일 강의》《가로질러 헤엄치기: 회고록》《전략은 운명이다》《전략적 역학》 등이 있다.

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지은 책으로 《나의 첫 경영어 수업》《착각하는 CEO》《전략가의 시나리오》《빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까》《당신들은 늘 착각 속에 산다》 등이 있으며, 옮긴 책으로 《편집광만이 살아남는다》《순서 파괴》《최고의 팀은 왜 기본에 충실한가》《하이 아웃풋 매니지먼트》《피터 드러커의 최고의 질문》《에어비앤비 스토리》《디맨드》《창작의 블랙홀을 건너는 크리에이터를 위한 안내서》 등이 있다.

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책 속으로

Preface_ 나는 왜 편집광이 되었나 당연한 말이지만, 경쟁자에 대한 걱정도 한다. 나는 더 잘 만들고 더 싸게 만드는 우리만의 방법을 경쟁자들이 알아내 고객을 빼앗아 갈까 봐 두렵다. 하지만 내가 ‘전략적 변곡점Strategic Inflection Point’이라고 부르는 것에 비한다면 그런 걱정들은 어디까지나 사소한 것에 지나지 않는다. 전략적 변곡점이 무엇인지는 뒤에서 곧 설명하겠지만, 일단 지금은 어떤 사업에서 근본적인 것들이 변화하기 시작하는 시점이라고 이해하기 바란다. 그 변화는 새로운 성장의 기회가 될 수 있지만, 반대로 최후를 알리는 전조일 수 있다. 전략적 변곡점은 기술 변화에서 기인할 수 있지만, 사실은 기술 변화 이상의 것이다. 전략적 변곡점은 경쟁자들 때문에 생겨날 수 있지만, 그저 경쟁 때문만은 아니다. 사업이 이루어지는 방식의 전면적 변화가 바로 전략적 변곡점이다. --- p.31 Chapter 1_ 무엇인가 바뀌었다 오랜 시간에 걸쳐 쌓이고 쌓여 생겨난 엄청난 변화인 터라 사업의 옛 규칙은 더 이상 유효하지 않았다. 세상을 지배하는 새로운 규칙은 우리에게 5억 달러라는 대가를 치르게 할 만큼 강력했다. 문제는 규칙이 바뀌었음을 깨닫지 못했다는 것만이 아니었다. 새롭게 등장한 규칙이 무엇인지 모른다는 게 더 큰 문제였다. (…) 이 사건을 둘러싸고 우리에게 벌어진 일들은 다른 사업에서도 흔히 일어나곤 한다. 모든 사업은 암묵적인 규칙에 따라 운영되는데, 그 규칙은 때때로 아주 심각한 수준으로 변모하곤 한다. 하지만 그런 변화의 시작을 알리는 경고등은 없다. 예고 없이 서서히 다가와 우리를 덮친다. 우리는 그저 거대하고 중요한 무언가가 변했다는 것만 알 수 있을 뿐, 그게 정확히 무엇인지는 파악하지 못한다. 이것은 바람을 타고 항해하는 것과 비슷하다. 갑판 아래 선실에 있으면 배가 기우뚱하고 나서야 바람이 심상치 않음을 인지한다. 과거에 먹혔던 방법은 더 이상 효과가 없다. 문제가 생기기 전에 배의 방향을 신속하게 다른 쪽으로 바꿔야 하고, 새로운 항로로 배가 잘 운항하길 바란다면 바뀐 바람의 방향과 세기를 제대로 감지해야 한다. 이때 가장 힘든 점은 단호하고 어려운 행동이 요구된다는 것이다. --- p.53~54 리더는 흔히 가장 나중에 아는 사람이 되고 만다. (…) 여기서 얻을 수 있는 교훈은 ‘변화의 바람에 스스로를 노출해야 한다’는 것이다. 우리 고객들, 기존 고객들뿐 아니라 과거에 집착하느라 놓쳐 버릴 수 있는 고객들에게 우리 스스로를 열어 두어야 한다. 우리에게 경고 메시지를 전달하는 일선 직원들의 목소리에 귀를 기울여야 한다. 언론인과 금융 커뮤니티의 사람들처럼 우리를 지속적으로 평가하고 비판하는 사람들의 코멘트를 언제나 환영해야 한다. 입장을 바꿔 그들에게 물어 보라. 경쟁사, 업계 트렌드, 우리가 관심을 가져야 할 문제 등을 말이다. 변화 앞에 스스로를 적나라하게 노출할 때, 사업 감각과 본능은 다시 빠르게 예리함을 되찾을 것이다. --- p.56~57 Chapter 2_ ‘10배’ 변화의 위력 ‘10배 힘’에 맞닥뜨리면 사업을 운영하기가 ‘아주, 아주, 아주’ 어렵다. 지금껏 해 오던 대로 조치를 취하면 사업은 전혀 다르게 반응하기 때문에 통제력을 잃고 어찌할 바를 모르게 된다. 결국 산업은 새로운 평형 상태에 이르게 된다. 몇몇 업체들이 강력해지고 다른 업체들은 약해질 것이다. 도표 [2-3]에서 나타낸 전환기 중에는 특히 혼란스럽고 위험할 것이다. 아무도 당신이 전환기에 들어섰다는 사실을 경고해 주지 않는다. 이런 전환은 어떤 힘들이 점점 커지면서 그에 따라 사업의 특성들이 변화하기 시작하는 ‘점진적 과정’이기 때문이다. 오직 시작점과 끝점만이 명확하고, 그 사이의 전환 과정은 점진적이다. 그래서 우리는 뒤늦게 알아채고 당황하게 된다. 이러한 변화가 사업에 미치는 영향은 엄청나다. 그리고 이러한 변화에 어떻게 대처하느냐가 사업의 미래를 결정한다. (…) 달리 말해 전략적 변곡점이란 구조, 사업 방식, 경쟁 방식이 옛것에서 새것으로 전환되면서 힘의 균형이 이동할 때를 가리킨다. --- p.66~68 Chapter 3_ 컴퓨터 산업의 근본적 변화 수평적 산업에는 자체 규칙들이 존재한다. 경쟁이 치열한 수평적 컴퓨터 산업에서 성공을 거둔 기업들은 그러한 암묵적 규칙들을 학습했다. 규칙을 준수하면 경쟁의 기회와 성공의 기회가 동시에 생긴다. 반면에 규칙을 거부하면 제품이 얼마나 우수하든, 얼마나 계획을 훌륭히 실행하든 힘든 길을 걷게 된다. 그렇다면 그 규칙들은 과연 무엇일까? 첫째, 범용성 없이 차별화하지 마라. 고객에게 실질적인 이득을 주지 못한 채 그저 경쟁자보다 더 뛰어나 보이려는 것이 유일한 목적이라면 개선된 제품을 시장에 출시하지 마라. PC 산업의 연대기에는 ‘더 좋은 PC’를 만들려는 욕망에 사로잡힌 제조업체들이 업계의 대세인 표준을 이탈해 결국 실패한 이야기들로 가득하다. PC의 우수성을 논할 때는 호환성을 무시해서는 안 된다. 그렇기에 다른 PC들과 차별화된 ‘더 좋은 PC’는 기술적인 관점에서 모순이라 말할 수 있다. 둘째, 먼저 움직여라. 경쟁이 극심한 수평적 산업에서는 새로운 기술이 등장하거나 근본적인 변화가 불어닥칠 때 기회가 찾아온다. 그 기회를 놓치지 마라. 다른 기업들이 주저할 때 먼저 행동하는 ‘퍼스트 무버First Mover’만이 경쟁사보다 시간적 우위를 점할 기회를 잡는다. 시간적 우위는 수평적 비즈니스에서 시장점유율을 높일 가장 확실한 방법이다. 반면에 새로운 기술의 흐름에 저항하는 기업은 아무리 기를 써 봤자 귀중한 시간만 허비한 채 실패하고 만다. --- p.91~92 Chapter 4_ 모든 곳에 존재하는 전략적 변곡점 넥스트의 자금 사정이 계속 나빠지자 결국 잡스는 우아하지도 않고 쓰레기 같은 PC 산업을 자신이 처한 환경으로 인정할 수밖에 없었다. 지금껏 반대했던 제안에 굴복한 것이다. 그는 모든 하드웨어 부문과 자동화 공장의 문을 닫고 직원 절반을 해고했다. PC 산업의 ‘10배’ 힘에 굴복하면서 넥스트는 소프트웨어 기업으로 다시 태어났다. 분명 스티브 잡스는 20세의 나이에 이미 PC 산업이 다음 세기에는 세계적으로 1000억 달러 규모의 시장으로 성장할 것이라고 전망했던 천재다. 하지만 10년이 지나고 30세가 된 잡스는 본인의 과거에서 벗어나지 못했다. 전에는 그가 즐겨 사용했던 “미치도록 뛰어난 컴퓨터”란 문구가 시장에서 통했다. 그래픽 유저 인터페이스는 PC 소프트웨어가 투박했기 때문에 내세울 수 있는 강력한 차별점이었다. 그러나 이제는 상황이 변했고 그와 함께 일하던 경영자들이 변화를 감지했음에도 불구하고 잡스는 자신을 열정적이고 의욕에 찬 개척자로 이끌어 주었던 신념을 쉽게 포기하지 못했다. 그 결과 오랫동안 고수해 온 신념을 버리지 않으면 경쟁에서 살아남을 수 없다는 냉엄한 현실 앞에 무릎을 꿇어야 했다. --- p.103~104 전략적 변곡점은 일시적 현상이 아니다. 첨단 산업에만 국한된 일도 아니고, 다른 기업에서만 일어나는 일도 아니다. 모든 전략적 변곡점은 비슷한 특성을 지니고 있다. 표 [4-2]는 이번 장에서 든 예시를 종합한 것이다. 이 표를 볼 때마다 나는 전략적 변곡점이 얼마나 다양하고 흔히 발생하는지 새삼 깨닫는다. 어디에나 승자와 패자가 존재함을 명심하라. 또한 어떤 기업이 승자 또는 패자가 되느냐는 주로 적응력degree of adaptability에 달려 있음을 기억하라. 전략적 변곡점은 위기뿐 아니라 성공 가능성 또한 가져다준다. “적응하느냐, 죽느냐”란 상투적 표현이 진정한 의미를 갖는 근본적 변화의 시점이 바로 전략적 변곡점이다. --- p.126 Chapter 5_ 어떻게 우리는 변곡점을 뚫고 반도체 제국을 건설했나 1985년 중반이었던 것으로 기억한다. 거의 1년 동안 목표를 잃고 헤매던 때, 나는 내 사무실에서 인텔의 회장이자 CEO인 고든 무어Gordon Moore와 함께 진퇴양난의 상황에 대해 논의 중이었다. 토론 분위기는 침울했다. (…) “만약 우리가 쫓겨나고 이사회가 새 CEO를 데리고 온다면 그 신임 CEO는 어떻게 할 것 같습니까?” 무어는 주저 없이 대답했다. “메모리에서 손을 떼게 하겠지.” 나는 망연자실한 채 잠시 그를 바라보다가 이렇게 말했다. “회장님과 제가 지금 문밖으로 나갔다가 새로운 사람이 되어 돌아오면 되지 않을까요? 우리가 메모리를 끝내면 되지 않겠습니까?” --- p.143 전략적 변곡점에서 ‘점’이라는 말은 사실 정확한 표현이 아니다. 그것은 점이 아니라 길고도 고통스러운 투쟁 과정이다. 일본은 1980년대 초부터 메모리 사업에서 우리를 앞서나가기 시작했다. 인텔의 실적은 산업 전반이 어려움에 봉착한 1980년대 중반에 갑자기 하락하기 시작했다. 고든 무어와 내가 결단을 내렸던 때는 1985년이었고, 1986년이 되어서야 메모리 사업 철수에 착수했다. 그러고 나서 수익성이 개선될 때까지 1년이라는 시간이 더 소요됐다. 전략적 변곡점을 모두 통과하기까지 총 3년이란 시간이 걸렸던 셈이다. 10년이 지난 현재의 관점에서 보면 짧고 집중적인 시기처럼 여겨지지만 당시에 3년은 참으로 길고 험난하며 소모적인 시간이었다. 피할 수 없는 변화와 맞서 싸우려 들고, 괜찮다 싶은 마케팅 수단은 죄다 써 보고, 일상용품 시장에서는 존재하기 어려운 틈새를 찾느라 시간을 허비하고, 적자라는 깊은 수렁에 빠져들었으며, 결국에는 상황을 바로잡기 위해 훨씬 혹독한 조치를 취하도록 우리 스스로를 몰아세워야만 했다. 그러고 나서야 우리는 비로소 사업 철수라는 옳은 조치를 취할 수 있었다. 우리가 직면한 현실에 대한 깨달음은 무어와 나눈 짧은 대화에서 순간적으로 떠오른 직관이었지만, 그 대화의 결론을 실행하는 데는 몇 년이 걸렸다. --- p.150~151 Chapter 6_ 신호인가 잡음인가? 무엇이 신호고 무엇이 잡음인지 결정할 수 있는 확실한 공식은 세상에 없다. 확실한 공식이 없기에 자신이 내린 모든 결정을 계속해서 조심스럽게 검토하고 재차 확인해야 한다. 10년 전 인텔은 엑스레이 기술이 ‘10배’ 요인이 아니라고 결론 내렸다. 하지만 우리는 긴장의 끈을 놓지 않고 그 위협이 커지는지 아니면 그대로인지 계속 지켜봤다. (…) 앞으로 1년, 3년, 5년이 지나 현재의 비용효과적인 수단들을 모두 동원하고 나면, 균형점이 이동해 한때는 잡음이라 판단했던 것이 우리가 주의를 기울여야 할 신호로 떠오를지 모르는 일이다. 확정된 것은 없다. 지금은 그렇더라도 상황은 언제든 바뀐다. 그러므로 우리는 사업에서 ‘10배’ 요인이 될지 모를 기술 발전에 끊임없이 관심을 집중해야 한다. --- p.159 전략적 변곡점 대부분은 ‘빵’ 하고 터지기보다 고양이처럼 살금살금 다가온다. 사건들을 되돌아보고 나서야 ‘아, 그게 전략적 변곡점이었구나’라고 알기 일쑤다. (…) 그렇다면 어떤 변화가 전략적 변곡점의 신호인지 어떻게 알 수 있을까? 신호와 잡음을 구별하려면 다음과 같은 질문을 던져 보라. 핵심 경쟁자가 바뀌고 있는가. (…) 질문의 답이 예전과는 다르게 중구난방이거나, 과거에는 전혀 주목을 받지 않았던 경쟁자에게 은제 탄환을 겨눈다면, 이때가 특별한 주의를 기울여야 하는 때다. 경쟁자의 중요도가 바뀐다면 그것은 대개 무언가 심각한 일이 진행 중이라는 신호다. (…) 주위 사람들이 갈피를 못 잡는 듯 보이는가. (…) 갑자기 주위 사람들이 ‘갈피를 못 잡는 듯’ 보이는 것이 그 징조일 수 있다. 아니면 당신 스스로가 혼란에 빠져 뭐가 뭔지 모르는 상태가 될지 모른다. 그들 또는 당신 자신이 갈피를 잡지 못하는 건 젊음을 좀먹는 나이 때문이 아니다. 당신을 둘러싼 ‘무엇’이 바뀌었기 때문이다. --- p.165~167 당신이 경영자라면 카산드라를 찾으러 돌아다닐 필요는 없다. 그들이 당신을 찾아올 것이다. 자기 제품을 열정적으로 팔러 다니는 사람들처럼 그들은 자신의 판단과 우려를 당신에게 ‘팔러’ 올 것이다. 그들과 논쟁하지 마라. 시간 낭비라는 생각이 들더라도 그들이 알아낸 것이 무엇이고 그것이 어째서 그들에게 영향을 끼쳤는지 파악하기 위해 그들의 말을 경청하라. 그들의 이야기에 귀 기울이는 시간은 지리상으로든 기술 차원에서든 사업의 가장 먼 변경에서 벌어지는 일을 파악하기 위한 투자라고 생각하라. 봄이 오면 눈은 가장자리부터 녹는다. 공기에 노출되는 부분이 가장 크기 때문이다. 가장자리로부터 전해 오는 소식을 해석하는 것, 이것이야말로 신호와 잡음을 구분하는 과정에서 대단히 중요한 일이다. --- p.169~170 중요한 것은 무엇이 논쟁의 목적이고 무엇이 아닌지를 확실히 하는 것이다. 모든 논쟁 참여자들이 만장일치로 결론을 내며 논쟁을 끝낼 거란 기대는 아예 하지 마라. 이런 생각은 너무나 순진하다. (…) 논쟁은 사진작가가 인화할 때 명암을 조절하는 과정과 유사하다. 논쟁을 통해 점차 이미지가 명확해질수록 경영자는 좀 더 많은 정보를 습득하고 좀 더 올바른 결정을 내릴 수 있게 된다. 요컨대 전략적 변곡점이 분명하게 드러나는 경우는 매우 드물다. 관련 문제에 정통하고 선의를 지닌 사람들이라 할지라도 같은 그림을 보고서 서로 전혀 다른 해석을 한다. 따라서 논쟁 과정에서는 관련된 모든 사람의 지혜를 모으는 것이 매우 중요하다. 논쟁의 격렬함이 두렵다는 건 충분히 이해한다. 전략적 변곡점을 지나는 동안 조직을 이끌어 가는 일은 고위 경영자들을 포함한 모든 참여자의 진을 빼놓는다. 그러나 아무런 조치를 취하지 않는다면 사업은 나쁜 결과로 이어질 것이다. 이것이야말로 진짜 두려운 일 아니겠는가? --- p.178~179 경영자 또는 관리자의 가장 중요한 역할은 시장에서 승리하기 위해 직원들이 열정적으로 몰입할 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 두려움은 이러한 열정을 창출하고 유지하는 데서 중요한 역할을 한다. 경쟁의 두려움, 파산의 두려움, 실패의 두려움, 패배의 두려움은 모두 강력한 동기 부여 요인이 될 수 있다. (…) 간단히 말해 두려움은 무사안일의 반대말이다. --- p.180~181 Chapter 7_ 혼돈이 지배하게 하라 이것이 핵심이다. 기업 수뇌부의 교체는 단지 더 좋은 경영자나 더 훌륭한 리더라기보다 과거에 얽매이지 않는 사람을 끌어들이려는 목적으로 단행된다. 고위 경영자들은 자기 일을 잘해 왔기 때문에 지금의 자리에 올랐다. 그들은 자신의 힘으로 조직을 이끄는 법을 오랫동안 학습해 왔다. 그렇기에 고위 경영자들이 자신의 커리어를 쌓는 동안(특히 ‘챔피언 자리에 있었을 때’) 효과를 발휘했던 전략적·전술적 방법을 계속 구사하리란 점은 누구나 짐작할 수 있다. 나는 이런 현상을 ‘성공의 타성inertia of success’이라 부른다. 이것은 극도로 위험하며 ‘거부’를 강화할 수 있다. --- p.194 나는 많은 기업이 전략적 변곡점 상황에 대처하는 동안 이처럼 말과 행동이 따로 노는 ‘언행 불일치’의 함정에 빠진 모습을 여러 번 목격했다. 나는 이와 같은 진술과 행동 사이의 괴리를 ‘전략적 부조화strategic dissonance’라고 부른다. 전략적 부조화는 회사가 전략적 변곡점과 씨름하고 있다는 확실한 증거 중 하나다. --- p.195 전략적 부조화의 해결은 갑자기 전구가 켜지듯 단번에 이루어지지 않는다. 그것은 다음과 같은 ‘실험’을 통해 이루어진다. 조직에 통상 가해지던 통제의 수준을 완화하라. 직원들이 색다른 기술을 시도하고, 색다른 제품을 살펴보고, 새로운 판매 채널을 모색하고, 새로운 고객을 찾게 하라. 경영진은 지금까지 조직의 질서를 유지하는 데 노력을 기울여 왔지만, 전략적 부조화의 시기에는 새롭고 색다른 것을 더욱 관대한 시각으로 바라봐야 한다. 낡은 관습의 틀에서 벗어나야만 새로운 통찰을 얻는다. 이제 조직 운영의 구호는 “혼돈이 지배하게 하라”가 되어야 한다. 혼돈은 일반적으로는 좋은 것이 아니다. 혼돈은 모든 구성원에게 매우 비효율적이고 매우 소모적이다. 그러나 실험과 혼돈의 단계를 거치지 않으면 낡은 질서는 새로운 질서에 자리를 내주지 않을 것이다. --- p.198 많은 스포츠 경기에서 보듯 ‘타이밍이 전부’다. 일찍 행동을 취하면 효과를 발휘한다. 하지만 동일한 행동이라도 뒤늦게 실행하면 미흡한 결과를 얻는 경우가 많다. ‘일찍’이라는 말은 그저 ‘빨리’라는 말이 아니라 기존 사업의 기세가 아직 강할 때, 현금 흐름이 아직 활발할 때, 조직이 아직 온전할 때 행동을 취한다는 의미다. 사업의 기세가 건강하게 유지된다면 회사의 포지션을 재정립하는 데 도움이 되는 긍정적 의미의 ‘거품’이 형성된다. 이 거품의 보호 아래서는 사업의 모든 징후가 좋지 않은 쪽을 가리킬 때보다 쉽게 변화를 추진할 수 있다. 다시 말해 고위 경영진이 전략적 변곡점의 불가피성을 일찍 인식해 수용하고, 사업의 활기가 ‘10배’ 힘에 의해 약화되기 전에 행동을 취하는 것이 가장 좋다. 적절한 행동이 일찍 단호하게 취해진다면 사업의 필연적인 변화는 훨씬 덜 고통스럽고 훨씬 더 성공적일 것이다. 하지만 유감스럽게도 우리는 이와 정반대로 행동하는 경향이 있다. 앞에서 언급했던 감정적 요인 때문에 대부분의 경영진은 ‘너무나 소극적으로, 너무나 늦게’ 행동하는 바람에 기존 사업의 거품이 제공하던 보호막을 날려 버린다. 그 이유는 쉽게 알 수 있다. 변곡점 초기 단계에서는 두려움을 느끼지 못하기 때문이다. --- p.200~201 경영자의 머릿속에는 항상 산업 구조의 멘탈 맵mental map이 들어 있다. 이 지도는 암묵적인 몇 가지 규칙과 관계, 사업을 전개하는 방법과 수단, 무엇을 어떻게 했고 무엇을 안 했는지, 누가 중요하고 누가 그렇지 않은지, 누구 의견을 신뢰할 수 있고 누구 의견은 자주 틀리는지 등 여러 가지 요소로 이루어져 있다. 오랫동안 해당 산업에서 일해 왔다면 제2의 천성처럼 그런 것들을 이미 잘 알고 있을 것이다. 애써 생각해 내려 하지 않아도 상황이 그렇다는 것을 본능적으로 알고 있다. 하지만 산업의 구조가 변화하면 이 모든 요소 또한 바뀐다. 오랫동안 지니고 다니며 회사의 행동 방향을 결정하는 데 참고했던 멘탈 맵이 갑자기 흐려지고 만다. 이때 새로운 멘탈 맵으로 대체할 기회를 잡지 못하면 예전과 달리 왜 일이 이렇게 진행되는지, 누가 중요한지에 대해 뚜렷한 대책을 마련하지 못할 것이다. --- p.203~204 Chapter 8_ 혼돈을 지배하라 죽음의 계곡을 잘 통과하기 위해 필요한 첫 번째 과제는 그곳을 통과하고 난 다음 돌아보았을 때 회사의 모습이 어떠해야 하는지에 대한 ‘멘탈 이미지mental image’를 명확하게 그려야 한다는 것이다. (…) 경영학자들은 멘탈 이미지란 뜻으로 ‘비전vision’이란 단어를 사용한다. 내가 느끼기에 이 단어는 너무 고상하다. 우리가 해야 할 일은 회사의 본질과 사업의 초점을 파악하는 것이다. ‘우리 회사가 나아갈 방향’을 정의하려면 ‘우리 회사가 가지 않을 방향’을 정의해야 한다. --- p.210~211 전략적 변곡점을 통과하는 것은 ‘과거의 우리’에서 ‘미래의 우리’로 회사를 근본적으로 탈바꿈한다는 뜻이다. 이러한 탈바꿈이 그토록 어려운 건 회사의 모든 부분이 과거의 누적으로 형성되었기 때문이다. (…) 따라서 전략적 변곡점에서 살아남으려는 탈바꿈의 과정이 어떤 식으로든 경영진의 교체를 수반한다는 것은 그리 놀랄 일이 아니다. 나는 ‘마이크로컴퓨터 회사’라는 인텔의 새로운 방향을 논의하던 임원 회의를 기억한다. 고든 무어 회장은 이렇게 말했다. “알다시피 우리가 이 방향을 진지하게 생각한다면, 임원진 중 절반은 5년 안에 소프트웨어 쪽으로 전향하는 게 좋을 겁니다.” 이 말은 자신의 전문 영역을 소프트웨어 쪽으로 바꾸지 않으면 다른 사람으로 교체될 수 있다는 의미였다. 나는 회의실을 둘러보며 생각했다. ‘누가 남을 수 있고, 누가 떠나야 할까?’ 지나고 나니 무어가 결국 옳았다. 인텔의 경영진 절반은 스스로를 탈바꿈함으로써 새로운 방향에 합류할 수 있었다. 그리고 나머지는 회사를 떠나야 했다. --- p.215 드러커가 지적했듯이, 조직의 탈바꿈 과정에서 요구되는 핵심 활동은 자원을 기존 사업 개념에 적합한 곳에서 새로운 사업 개념에 적합한 곳으로 전면적으로 이동시키는 것이다. 인텔의 생산 계획 담당자들은 3년 동안 메모리에 필요한 웨이퍼 할당을 줄이고 마이크로프로세서 부문으로 할당량을 늘렸는데, 이것이 바로 희소하고 귀중한 자원을 저가치 영역에서 고가치 영역으로 이동시킨 활동이었다. --- p.217 리더의 위치에 있다면 자기 시간을 어떻게 사용하는가가 매우 상징적인 가치를 지닌다. 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지를 그 어떤 연설보다 훨씬 더 강력하게 전달하기 때문이다. 전략적 변화는 고차원적인 것에서 시작하지 않는다. 바로 당신의 일정표에서 시작한다. --- p.219 전략적 목표를 달성하기 위해 자원을 배치 또는 재배치하는 것은 ‘전략적 행동’의 한 예다. 나는 기업 전략은 기존의 톱-다운top-down 전략 계획이 아니라 이러한 일련의 전략적 행동으로 만들어진다고 확신한다. 내 경험상 언제나 톱-다운 전략 계획은 조직에 필요한 진정한 업무가 무엇인지 알려 주지 못하는 공허한 문구에 지나지 않는다. 반면에 전략적 행동은 실질적 영향력을 발휘한다. 어떤 차이 때문일까? ‘전략 계획’은 앞으로 하려고 의도하는 것에 대한 설명이다. 반면에 ‘전략적 행동’은 이미 거쳐 왔거나 거쳐 가고 있는 장기적 의도를 알려 주는 실제 움직임들이다. 전략 계획은 정치적 연설처럼 들리는 반면, 전략적 행동은 구체적인 움직임을 보여 준다. --- p.219 개인이 잘못 판단하면 죽을 수 있다. 하지만 대부분의 회사는 잘못 판단한다고 해서 죽지는 않는다. 회사가 죽는 건 대부분 매진하지 않기 때문이다. 결정을 내리려고 애쓰는 동안에도 추진력과 소중한 자원이 낭비된다. 가장 큰 위험은 움직이지 않고 가만히 있을 때 생긴다. --- p.226 우리가 추구하는 것이 무엇인지 그리고 추구하지 않는 것이 무엇인지 설명하는 명확한 방향 설정은 전략적 탈바꿈의 후반기에 매우 중요하다. 전략적 변곡점의 한가운데서는 대안을 탐색하기 위해 혼돈이 지배하도록 놔둬야 했다면, 후반기에는 그 결과로 초래된 모호함에서 조직이 빠져나오게 하고 새로운 방향으로 나아가도록 직원들의 사기를 높여야 한다. 이제 당신은 “혼돈을 지배해야” 한다. --- p.228 한마디로 말해 경영진의 변화 없이는 회사를 변화시킬 수 없다. 경영진을 짐 싸 내보내고 다른 사람으로 대체하라는 말이 아니다. 그들 한 사람 한 사람이 새로운 환경의 요구에 좀 더 적합하도록 스스로 달라져야 한다는 이야기다. 그러려면 학교로 돌아가거나, 다른 분야로 재배치 되거나, 아니면 해외 지사에 나가 몇 년을 보낼 필요가 있을지 모른다. 경영진은 새로운 환경에 적응해야 한다. 적응하지 못하거나 적응을 거부한다면 그들은 회사가 지향하는 새로운 세계에 적합한 이들에게 자리를 내주어야 할 것이다. --- p.234 Chapter 10_ 커리어의 변곡점에 대처하는 법 직장인이든 자영업자든 각 개인은 개별 사업체라는 생각을 나는 오랫동안 가지고 있다. 당신의 커리어는 곧 당신의 사업이고, 당신은 그 사업의 CEO다. 대기업 CEO와 마찬가지로 당신은 시장의 힘에 대처해야 하고, 경쟁자와 맞서 싸워야 하며, 보완자의 강점을 활용해야 하고, 현재의 일이 다른 방식으로 이루어질 가능성을 늘 경계해야 한다. 커리어에 손상이 가지 않도록 하고 경영 환경의 변화로부터 이익을 얻도록 스스로를 이끄는 것은 당신의 책임이다. --- p.275 사업에 잠재된 전략적 변곡점에 경계를 게을리하지 않도록 ‘경보 시스템’을 날카롭게 조정하라. 언젠가 발생할 수 있는 화재를 예상하고 ‘정신적 불 끄기 훈련’을 실시하라. 한마디로 자신의 커리어에 대해 조금은 편집광이 돼라. --- p.278 불길한 징조를 예감한 때부터 커리어 변곡점이 닥치기 전까지 기간은 소중한 시간이다. 달리기 선수가 경주를 위해 몸을 만들듯이 이 기간은 변화를 위해 몸을 만들 시간이다. 지금과는 다른 역할을 수행하는 자기 자신을 그려 보라. 그 역할이 어떤 것인지 세밀하게 살펴보라. 그 역할을 수행하는 사람들과 이야기를 나눠 보라. 그 역할에 관한 질문을 자신에게 던져 보라. 어떻게 해야 그 역할에 적합해질지 자기 자신과 대화를 나눠라. 커다란 변화를 준비하도록 당신의 뇌를 훈련시켜라. --- p.282 이것은 마치 새로운 나라로 이민 가는 것과 같다. 익숙한 언어, 문화, 사람이 있고 좋든 나쁘든 어떤 일이 벌어질지 예상 가능한 곳을 떠나는 것과 마찬가지다. 새로운 습관, 새로운 언어, 새로운 위험과 불확실성을 지닌 새로운 땅으로 들어서는 것이다.

--- p.286

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출판사 리뷰

- 빌 게이츠, 스티브 잡스, 피터 드러커, 워런 버핏 강력 추천 - 권오현, 차상균, 박소령 강력 추천 - [포브스] [하버드비즈니스리뷰] [비즈니스인사이더] 추천 - 아마존 33년간 경제경영 스테디셀러 - 찰리 멍거 선정 최고 인생 경영서 40권 - [비즈니스인사이더] 선정 테크놀로지 CEO 필독서 15권 - 1997년 [타임] 선정 “올해의 인물” - 컴퓨터와 인터넷 시대의 가장 위대한 인물 _[뉴욕타임스] ‘전설’ 앤디 그로브 리더십과 경영 전략의 모든 것 마이크로소프트, 애플, 구글, 아마존, 페이스북, 넷플릭스를 비롯해 테슬라, 에어비앤비, 우버, 트위터, 링크드인 등 세계 최고 기업들과 그 기업의 리더들이 하나같이 그의 리더십과 경영 원칙을 언급하고 배우고 실천하고 또 뛰어넘고자 하는 인물이 있다. 바로 “실리콘 밸리의 기둥” “디지털 혁명의 선도자”로 불리는 인텔의 전설적 CEO 앤드루 S. 그로브다. 그는 스타트업 인텔의 사장, CEO, 회장, 이사회 의장을 두루 거치며 회사를 세계 7위 공룡 기업으로 키워 냈다. 또 그가 창안한 “편집광” “변곡점” “OKR” “disagree and commit” 등의 개념과 원칙, 방법론은 경영과 산업 전반에 지대한 영향을 끼쳤다. 이 책은 그런 ‘전설’ 앤디 그로브의 경영 전략과 리더십 원칙이 총망라된 현대 경영의 바이블이다. 이 책에서 그는 ‘편집광만이 살아남는다’란 모토와 ‘전략적 변곡점’이란 개념을 중심으로 수십 년간의 경험에서 우러난 지혜와 통찰, 조언을 들려 준다. “어떤 조직, 어떤 경영자, 어떤 개인이든 맞이할 수밖에 없는 비즈니스와 커리어의 근본적인 변화와 위기에 어떻게 대처할 것인가?” 그로브는 이 질문에 대한 생생한 실전 솔루션을 이 책에서 제시한다. 당신의 사업과 커리어에 거대한 변화가 닥칠 때 사업에 전면적 변화가 일어나 기존의 어떤 방법도 소용이 없어지는 때가 찾아온다. 예전에는 없었던 일들이 벌어지고 지금껏 해 오던 대응 방법으로는 더 이상 사업을 끌고 가기 어렵다. 사소한 변화가 아닌 이런 엄청난 변화, ‘슈퍼 파워’ ‘10배 변화’가 닥치는 시점, 모든 근본적인 것들이 변하기 시작하는 시점이 ‘전략적 변곡점’이다. 전략적 변곡점이 중요한 건 이것이 성공과 몰락, 승자와 패자를 가르는 분수령이기 때문이다. 전략적 변곡점에 잘 대응하지 못해 사업이 기울기 시작하면 다시 회복하기란 불가능에 가깝다. 반면에 새로 창업하는 사람이든 기존 경영자든 변곡점을 잘 헤쳐 나가는 사람에게는 성공과 새로운 도약의 좋은 기회가 된다. 실제로 인텔 역시 1980년대 중반 일본 업체들의 공세에 밀려 존망의 기로에 섰지만, 메모리에서 CPU로 사업을 전환함으로써 위기를 기회로 바꾸어 세계 최대 반도체 회사로 올라섰다. 이러한 전략적 변곡점은 첨단 산업과 사업만이 아니라 모든 산업과 사업에 존재한다. 심지어 개인에게도 해당된다. “직장인이든 자영업자든 각 개인은 개별 사업체”며 “당신의 커리어는 곧 당신의 사업이고, 당신은 그 사업의 CEO”기 때문이다. 기업이 전략적 변곡점 통과 여부로 흥망이 갈리듯 개인 또한 커리어 변곡점에 어떻게 대응하느냐에 따라 미래가 갈린다. 그런데 문제는 이 변곡점이 언제 시작되는지, 그 변화의 실체가 무엇인지 정확히 알 수 없다는 점이다. 그저 어렴풋이 뭔가 변했다는 느낌만 들 뿐이다. 바로 그래서 ‘편집광만이 살아남는다’는 원칙이 중요하다. 소방서가 예상할 수 없는 화재에 맞서기 위해 강력하고 효과적인 팀을 구성하듯, ‘늘 깨어 경계하고 대비하는 자세’를 갖추어야 하는 것이다. 우리는 변곡점을 막을 수도 피할 수도 없지만, 잘 대처할 수는 있다. 바로 편집광이 됨으로써 그렇게 할 수 있다고 그로브는 말한다. 어떻게 살아남아 승자가 될 것인가 그렇다면 어떤 변화가 전략적 변곡점인지 어떻게 알아볼 수 있을까? 그것이 진짜 전략적 변곡점의 신호인지, 아니면 잡음인지 어떻게 구별할 수 있을까? 그로브는 무엇보다 “최전선에서 일하는 카산드라의 말에 귀를 기울여라”라고 조언한다. 일선에서 일하는 직원, 특히 영업 업무에 종사하는 중간 관리자는 변화에 가장 민감하기 때문이다. “눈은 가장자리부터 녹는다.” “핵심 경쟁자가 바뀌고 있는가?” “핵심 보완자가 바뀌고 있는가?” “주위 사람들이 갈피를 못 잡는 듯 보이는가?”라는 질분을 던져 보는 것도 좋은 방법이다. “첫 버전의 함정에 빠지지 마라” “지위와 분야를 떠나 치열하게 논쟁하라” “패배의 두려움을 잊지 마라” 등도 유용한 솔루션이다. 변곡점을 알아차렸다면 이제 거기에 대처하고 헤쳐 나갈 방법을 알아야 한다. 변곡점 통과 과정은 “혼돈이 지배하게 하라”와 “혼돈을 지배하라”라는 두 단계로 이루어진다고 그로브는 말한다. “혼돈의 단계를 거치지 않으면 낡은 질서는 새로운 질서에 자리를 내주지 않기” 때문이다. ‘혼돈이 지배하는 상황’의 변곡점 대처 방법으로는 “감정의 늪에서 벗어나라” “성공의 타성에 안주하지 마라” “말과 행동의 전략적 부조화 여부를 테스트하라” “끊임없이 실험하라” “일찍 행동하라” “산업 구조의 새로운 멘탈 맵을 그려라” 등이 있다. 전략적 변곡점의 전반기에는 대안을 탐색하기 위해 혼돈이 지배하도록 놔둬야 했다면, 후반기에는 그 결과로 초래된 모호함에서 조직이 빠져나오게 하고 새로운 방향으로 전진하도록 이끌어야 한다. 즉 혼돈을 지배해야 하는 것이다. 이때의 솔루션으로는 “멘탈 이미지로 조직이 나아갈 명확한 방향을 설정하라” “물적?인적 자원을 새로운 사업으로 재배치하라” “전략 계획보다 전략적 행동으로 조직을 이끌어라” 등이 있다. “전략적 변곡점에서 ‘점’이라는 말은 사실 정확한 표현이 아니다. 그것은 점이 아니라 길고도 고통스러운 투쟁 과정이다.” “타이밍이 전부다.” “낡은 관습의 틀에서 벗어나야만 새로운 통찰을 얻는다.” “가장 큰 위험은 움직이지 않고 가만히 있을 때 생긴다.” 이 책에 담긴 그로브의 이런 주옥같은 조언들은, 4차 산업혁명과 팬데믹 위기라는 거대한 변곡점을 맞이한 지금, 위기를 기회로 바꾸고 우리의 사업과 인생을 도약과 번영으로 이끄는 데서 더없이 소중한 지침이 되어 줄 것이다.

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"편집광만이 살아남는다"는 경영자가 팀원들의 의견을 경청하고 그들의 목소리에 귀 기울이는 것이 얼마나 중요한지를 강조한다. 경영자는 팀원들과의 소통을 통해 지리적, 업무적으로 멀리 떨어져 있는 상황에서도 효과적인 의사결정을 이끌어낼 수 있다. 이 책은 현대 경영학의 핵심을 탐구하며, 변화하는 시장과 고객의 니즈에 빠르게 대응하는 전략적 변곡점을 강조한다.

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