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세계 최대 엔터 제국 넷플릭스 성공의 비밀

서보경 저 | 세종서적 | 2025년 09월 30일 | 원제 : NETFLIX INSIDE 리뷰 총점10.0 정보 더 보기/감추기

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품목정보

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발행일	2025년 09월 30일
쪽수, 무게, 크기	236쪽 \| 320g \| 14021015mm
ISBN13	9791199378735
ISBN10	1199378739

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책소개

책의 일부 내용을 미리 읽어보실 수 있습니다. 미리보기

추천의 글 프롤로그 “우리는 가족이 아니다, 프로팀이다” 투둠 “그런데 진짜 이게 된다고?” 1부. 넷플릭스를 세계 정상으로 이끈 9가지 원동력 1장. 세상에서 가장 비싼 의사결정 [1] 판단력 | 데이터가 침묵할 때 필요한 힘 확실한 판단을 위한 데이터는 결코 충분하지 않다 모두가 책임진다고 할 때 아무도 책임지지 않는다 | 넷플릭스 웨이 | 불확실성을 뚫고 나오는 판단력의 비밀 [2] 커뮤니케이션 | 30분이면 충분하다 ‘101 미팅’-넷플릭스의 결정 공식 | 넷플릭스 웨이 | 본질에 집중하는 토론: 3P 프레임 [3] 임팩트 | KPI 대신 임팩트를 선택한 이유 업무 절차 개선이 아닌 탁월한 결과 | 넷플릭스 웨이 | 숫자 너머, 진짜 임팩트를 본다 2장. 상상을 현실로 만드는 힘 [4] 호기심 | 질문 하나가 바꾼 예측 모델 넷플릭스에서 호기심은 혁신의 출발점이다 경계를 허무는 호기심과 공유의 힘 | 넷플릭스 웨이 | 호기심은 일하는 방식을 어떻게 바꾸는가 [5] 혁신 | 드라마보다 재미있는 마케팅의 탄생 넷플릭스식 마케팅: 알리지 않는다, 찾아오게 만든다 | 넷플릭스 웨이 | 틀을 바꾸지 않으면, 아무것도 바뀌지 않는다 [6] 용기 | 침묵을 깨는 사람에게 기회를 주다 침묵은 금이 아니다, 투명함이 금이다 | 넷플릭스 웨이 | 용기를 시스템으로 발휘하게 만든 회사 3장. 세계 200개국을 사로잡은 지속력 [7] 열정 | 끝까지 밀어붙이는 힘의 정체 진짜 열정은 끝까지 해내고 싶은 마음이다 열정을 불편하게 여기지 않는 문화 | 넷플릭스 웨이 | 사람은 불꽃, 조직은 연료통 [8] 정직 | 솔직한 말이 관계를 지킨다 불편해도 정직하게 | 넷플릭스 웨이 | 정직은 조직의 방화벽이다 [9] 이타성 | 호기심과 만나면 임팩트가 된다 경계는 없다, 먼저 움직이는 사람이 주인이다 | 넷플릭스 웨이 | ‘우리 팀 성과’만으로는 불가능하다 1부 결론 | 세계적 탁월함을 만드는 9가지 순환 엔진 2부 전 세계에서 가장 거대한 스타트업 _자유와 책임으로 움직이는 초고성과 조직 4장. 적당히는 없다: 넷플릭스식 초고성과의 조건 “우리는 가족이 아니다, 프로팀이다” 최고의 복지는 ‘최고의 동료’다 키퍼 테스트: “이 사람을 위해 싸울 것인가?” | 넷플릭스 웨이 | 유연한 조직은 모두를 다르게 일하게 만든다 5장. 자유는 특권이 아니다: 책임이 묻어 있는 권한 거부할 자유, 감수할 책임 법카 무제한, 휴가 무제한: 진짜 자유가 통제보다 강한 이유 | 넷플릭스 웨이 | 자율을 말하기 전에, 먼저 설계해야 할 것들 6장. 맥락만 주고, 통제는 없다: 넷플릭스가 지시 대신 선택한 것 매뉴얼이 아닌 ‘왜’를 공유하는 조직 질문으로 시작하고, 임팩트로 답하는 팀 콘텐츠만큼 재미있는 넷플릭스 마케팅의 비밀 정답을 주지 않는다, 기준을 맡긴다 | 넷플릭스 웨이 | 지시 없이도 스스로 움직이게 만드는 힘 7장. 느슨하지만 단단하게: 넷플릭스식 연결과 협업 단단히 결속된 조직: 스타트업의 첫 성장 곡선 사일로의 덫: 대기업이 넘어야 할 벽 강하게 연결되고, 느슨하게 짝지어진 팀: “오케이, 뒤는 맡겨” | 넷플릭스 웨이 | 넷플릭스를 베끼지 마라, 내 사람들을 믿기 전에는 8장. 돈은 문제가 아니다: 세계 최고 대우의 철학 “신나게 일하라고 최고 대우를 해주는 겁니다” 충성심이 아니라 실력으로 남는다 환영식은 없다, 실전만 있다 시세를 따르지 않고 시세를 만든다: 넷플릭스의 연봉 철학 넷플릭스식 퇴사의 품격 | 넷플릭스 웨이 | 잘하는 사람에게 아낌없이, 못하면 빠르게 퇴장 9장. 교육하지 않는다, 실전에 던진다: 승진과 자기계발 그 자리에 가장 적합한 사람을 당장 데려온다 넷플릭스가 인재를 판단하는 단 하나의 질문 | 넷플릭스 웨이 | 넷플릭스에는 연습 경기가 없다 10장. 우리 조직에 적용하기: 어디까지, 어떻게 ‘부분 이식’부터 시작하라 피드백과 투명성은 모든 변화의 출발점이다 자율을 가능하게 하는 3가지 조건: 신뢰, 경쟁력 있는 보상 그리고 과감한 이별 기준은 언제나 하나: “What’s Best for the Company” 문화는 문서가 아니라 ‘구성원의 선택과 인정’에서 나온다 에필로그 최고의 복지는 최고의 동료

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저자 소개 (1명)

저 : 서보경

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두 아이를 키우는 아버지이자 공동 저자. 부모가 일상에서 마주하는 아이의 산만함, 예민함, 피로를 현실의 언어로 질문하고 풀어내며, 의학적 설명이 부모의 실제 고민과 맞닿도록 이 책의 흐름을 함께 만들었다. 연세대학교 경영학과를 졸업했으며, 보스턴컨설팅그룹(BCG), 샌포드번스틴, 넷플릭스 아시아 지역본부 등 글로벌 조직에서 전략과 커뮤니케이션 업무를 수행했다. 복잡한 개념을 핵심만 남겨 명료하게 전달하는 강... 두 아이를 키우는 아버지이자 공동 저자. 부모가 일상에서 마주하는 아이의 산만함, 예민함, 피로를 현실의 언어로 질문하고 풀어내며, 의학적 설명이 부모의 실제 고민과 맞닿도록 이 책의 흐름을 함께 만들었다.
연세대학교 경영학과를 졸업했으며, 보스턴컨설팅그룹(BCG), 샌포드번스틴, 넷플릭스 아시아 지역본부 등 글로벌 조직에서 전략과 커뮤니케이션 업무를 수행했다. 복잡한 개념을 핵심만 남겨 명료하게 전달하는 강점을 바탕으로, 이 책에서는 의학 지식과 부모의 현실 사이를 잇는 가교역할을 하고 있다. 저서로는 『넷플릭스 인사이드』, 『‘공부’에서 ‘무기’로 바꾸는 영어 마인드셋의 기적 20』이 있다.

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[읽다] “최고의 복지는 최고의 동료다”

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책 속으로

“축하합니다. 넷플릭스에 최종 합격하셨습니다.” 마지막 면접이 끝난 지 이틀 만에 날아온 합격 이메일은, 시작부터 결이 달랐다. 그다음에는 기다렸다는 듯 연봉 협상으로 곧장 넘어갔다. 넷플릭스 싱가포르 오피스의 HR 담당자가 건넨 첫마디는 지금도 생생히 기억난다. “당신이 현재 직급에서 받을 수 있는 최고 수준의 연봉을 찾아서 알려주세요. 가장 높은 숫자를 기준으로 보겠습니다.” 믿기 힘든 말이었다. 보통 기업의 인사 담당자는 예산에 맞춰 연봉을 ‘조정’하는 데 집중한다. 반협상, 반설득. 그런데 이쪽은 오히려 나에게 ‘가장 비싼 기준’을 제시하라고 한다. 그래서 되물었다. “다른 회사들도 포함해서요? 경쟁사도요?” 담당자는 고개를 끄덕이며 말했다. “네, 경영 컨설팅과 투자업계 주요 기업이면 됩니다. 그리고 걱정 마세요. 당신이 받게 될 제안이 섭섭하지는 않을 겁니다.” 실제로도 그랬다. 담당자의 마지막 한마디는 아직도 잊히지 않는다. --- pp.11-12 많은 회사는 직원들을 ‘가족’이라 부른다. 따뜻한 말이다. 충성심과 소속감을 강조하기에도 좋다. 하지만 넷플릭스는 단호하게 말한다. “우리는 가족이 아니다. 프로 스포츠팀이다.” 가족은 안정과 보호를 전제로 한다. 하지만 넷플릭스는 성과와 탁월함을 중심으로 돌아가는 조직이다. 대졸 신입을 뽑아 수년간 키워내고, 장기적으로 함께하길 바라는 전통적인 기업과는 출발선부터 다르다. 넷플릭스가 지향하는 조직 모델은 “최고의 실력자들로만 구성된 스포츠팀”이다. 이 팀의 감독은 따뜻한 보호자가 아니라 실력에 따라 냉정하게 선수를 기용하고 교체하는 프로 스포츠 감독과 같다. --- pp.124-125 “이 사람을 끝까지 지켜내고 싶다고 말할 수 있는가?” 보통 기업의 구조 조정은 ‘하위 10퍼센트’를 골라내는 식이다. 하지만 넷플릭스의 인력 전략은 정반대다. “우리 회사가 어렵기 때문에 누구를 내보내야 한다”가 아니라 “지금 이 구성원이 최고의 인재인가? 이 사람을 무조건 지켜야 할 이유가 있는가?”를 끊임없이 자문한다. 이것이 바로 넷플릭스가 실천하는 “키퍼 테스트”(Keeper’s Test)다. 팀장은 자문한다. “이 팀원이 경쟁사에서 러브콜을 받는다면, 나는 그를 붙잡기 위해 회사와 싸울 준비가 되어 있는가?” 조직장들은 조직원에 대하여 늘 키퍼 테스트를 하고, 최고의 조직을 만들라는 미션을 부여받는다. 바로, 이 질문을 늘 던지는 것이다. 그 답이 “그렇다”가 아니라면, 이별을 고려하라는 것이 넷플릭스의 방식이다. 단지 평판이 좋은 사람, 어느 정도 잘하는 편이라면 이 기준에 부합하지 않는다. 넷플릭스는 ‘제법 괜찮은 수준’에는 미련이 없기 때문이다. 팀 전체를 끌어올릴 수 있는 결정적 존재만이 이 팀에 남는다. 그것이 넷플릭스가 최고의 스포츠팀을 유지하는 방법이다. --- pp.129-130 그렇게 탄생한 우리의 비전은 다소 ‘발칙하지만 도전적인’ 한 문장으로 요약되었다. “넷플릭스 코리아의 마케팅 캠페인은 넷플릭스의 콘텐츠보다 더 재미있다.” 세계 최고의 콘텐츠 회사에서 마케팅조차 콘텐츠보다 더 흥미롭다면, 이는 단순한 캠페인을 넘어 브랜드 자체의 정체성을 다시 쓰는 일이 된다. 한국처럼 사회 구조가 동질적이고 확산력이 강한 시장에서는, 마케팅 자체가 하나의 콘텐츠로 받아들여질 수 있다는 점에서 이 목표는 더욱 의미가 있었다. 당시 한국과 아시아의 고객들은 넷플릭스라는 브랜드에 이제 막 익숙해지고 있는 단계였다. 그런 가운데 “넷플릭스 마케팅은 드라마보다 더 재미있다”는 인식이 퍼진다면, 브랜드에 대한 고객의 신뢰와 애정은 전혀 다른 차원으로 도약할 수 있다. 이러한 비전을 함께 설정한 순간, 팀원들의 태도는 완전히 달라졌다. 처음에는 “컨버세이션 마케팅이 대체 뭐지?”, “도대체 어떻게 하라는 거지?”라는 혼란스러운 질문이 많았지만, 점차 스스로 방향을 설정하고, 각자의 아이디어를 주도적으로 발전시키는 분위기가 형성되었다. 의문은 사라졌고, 그 자리에 ‘우리가 만들 미래’에 대한 기대와 몰입이 자리했다. 비전은 누가 정해주는 것이 아니라 스스로 만들고 실현해나가는 것이라는 사실을 이 경험을 통해 직접 확인할 수 있었다. --- pp.158-159 “그런데 그렇게 모두에게 최고 대우를 해주면, 인건비 부담이 커져서 회사 수익성에 문제가 되지 않아?” 그녀는 피곤한 기색 하나 없이 의미심장한 미소를 지으며 답했다. “좋은 질문이야. 그 대신 우리는 세 명, 다섯 명이 해야 할 일을 한 명이 해낼 수 있는 조직을 만들잖아. 말 안 통하는 열 명과 일하는 것보다 말이 척척 통하는 한두 명과 밤새워 끝내는 게 더 나을 때도 있지 않아? 우리는 그런 스타 플레이어들을 모아 정예 조직을 꾸려. 그 기대치에 부합하지 않으면? 넉넉한 위로금을 주고 깔끔하게 작별하지. 우린 서로가 최선을 다한 걸 아니까, 미련 없이 헤어지는 거야.” --- pp.190-191 넷플릭스는 채용과 보상의 기준을 3가지 질문으로 명확히 구조화해 두고 있다. · 이 사람이 다른 회사에 간다면, 얼마를 받을 수 있을까? · 만약 이 사람을 대체해야 한다면, 그 대체 인재에게 얼마를 지급해야 할까? · 이 사람이 더 좋은 조건의 오퍼를 받았을 때, 우리는 그를 붙잡기 위해 얼마를 제시할 수 있는가? 이 질문들에 대해 넷플릭스는 극히 일관된 원칙으로 답한다. · 누구도 제안하지 못할 수준으로 준다. · 대체 인력에게 줄 비용만큼, 혹은 그 이상을 준다. · 다른 회사가 더 높이 제시한다면, 그 수준에 맞추어 보상한다. 즉 “한눈팔지 않을 정도의 최고 수준 보상”을 보장하는 것이 이 문화의 핵심이다. 놀라운 점은, 이러한 원칙이 단순한 슬로건이 아니라 실제 운영에 적용되고 있다는 사실이다. 함께 일한 동료들 대부분은 업계 최고 수준의 연봉을 받고 있었고, 회사는 아예 ‘연봉 상한선’ 개념을 두지 않았다.

--- pp.194-195

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출판사 리뷰

“최고의 인재를 믿고, 최고로 대우하라” 한국인 내부자가 말하는 넷플릭스식으로 일하는 법! 콘텐츠 제왕의 무대 뒤 비하인드 스토리 「오징어 게임」, 「킹덤」, 「케이팝 데몬 헌터스」. 전 세계를 열광시킨 넷플릭스 오리지널의 성공 뒤에는 어떤 드라마가 펼쳐지고 있었을까. 언론 기사로는 알 수 없는, 한국인 내부자가 직접 목격한 현실은 드라마보다 극적이고 때로는 냉혹하다. 넷플릭스를 시가총액 700조 원의 제국으로 만든 충격의 본질은 돈이 아닌 그들만의 일하는 방식이었다. 저자는 2019년 보스턴컨설팅그룹(BCG) 재직 중 지원도 하지 않은 넷플릭스로부터 스카우트 제의를 받았다. “넷플릭스는 외부 헤드헌터도, 대규모 공채도 쓰지 않습니다.” 단 2주, 여섯 번의 인터뷰 끝에 파격 연봉이 제시되었고, 그는 한 시간 만에 계약서에 서명했다. 첫 출근 날부터 파격은 이어졌다. 출장 항공권, 호텔, 교통수단 선택은 전적으로 자율이었지만, 같은 날 옆 부서가 AI 자동화로 통째로 사라지는 장면을 목격했다. “평균 이상의 인재와는 작별한다. 오직 최고만 남긴다.” 규정 없는 자율 뒤에는 3개월 내 퇴출도 가능한 냉혹한 책임이 숨어 있었다. 「오징어 게임」 글로벌 전략 미팅은 그 긴장을 상징한다. 출시 1년 전, 내부의 회의와 불신에도 불구하고 한 프로듀서는 “이건 통할 수밖에 없다”라는 확신으로 해외 성공을 주장했다. 넷플릭스는 형식적 보고서보다 담당자의 판단과 책임을 중시하며 의사결정의 전권을 위임한다. 상명하달식 통제가 아닌, 맥락을 공유하고 자발적인 판단을 이끌어내는 넷플릭스만의 독특한 방식이다. 『넷플릭스 인사이드』는 이처럼 드라마보다 더 드라마틱한 넷플릭스의 현실을 내부자의 생생한 경험으로 독점 공개한다. 특히 넷플릭스 창업자의 철학이 담긴 문서 「문화 메모」를 단순히 해설하는 것에 그치지 않고, 내부에서 경험한 생생한 사건들을 토대로 실제 조직에서 어떻게 구현되고 충돌했는지 실무자의 시선으로 풀어냈다. 그리고 자유로운 문화 뒤에 숨은 정교한 설계, 구성원 간의 긴장, 파격적 운영 방식이 만들어낸 균형의 조건까지 디테일하게 짚고 있다. 왜 넷플릭스만 다르게 성장했는가: 자유와 책임을 설계한 독창적 시스템 넷플릭스는 단순한 콘텐츠 기업을 넘어, 전 세계 경영계의 이정표가 되었다. 『규칙 없음』, 『파워풀』 같은 기존 서적이 넷플릭스를 이상화된 시선으로 그렸다면, 이 책은 한국인 내부자가 직접 겪은 현실을 구조적으로 해부한다. 글로벌 컨설팅 경험을 더해 넷플릭스 문화가 어떻게 다르고, 또 어떤 부분은 닮았는지 비교하며 통찰을 제공한다. 넷플릭스 성장의 핵심 엔진은 자유와 책임(Freedom & Responsibility, F&R)이다. 단순한 자율이 아니라, 혼돈 속에서도 스스로 판단하고 실행하게 만드는 정교한 설계도다. 목표는 분명하다. “덩치는 크되, 빠르고 유연하게(Big and Fast and Flexible).” 시가총액 700조 원의 거대 기업이면서도 스타트업처럼 민첩하게 움직이는 이유가 여기에 있다. 이 시스템은 9가지 핵심 가치(판단력, 커뮤니케이션, 임팩트, 호기심, 혁신, 용기, 열정, 정직, 이타심)가 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가는 순환 엔진 위에 세워져 있다. 넷플릭스는 통제(Control)가 아니라 맥락(Context)을 제공해 구성원이 ‘무엇을 해야 하는가’보다 ‘왜 중요한가’를 이해하도록 만든다. 리더는 세세한 지시 대신 전략, 목표, 전제 조건, 역할, 이해관계, 의사결정 과정을 투명하게 공유한다. 또한 인폼드 캡틴(Informed Captain) 제도는 직급과 무관하게 프로젝트 리더에게 최종 결정권과 책임을 부여한다. 여기에 극단적 투명성과 지적 호기심이 더해져 부서 간의 장벽을 깨고, 협업과 혁신을 가속화한다. 넷플릭스는 “정보를 통제하는 조직보다, 정보를 신뢰하는 조직이 더 빠르고 강하다”고 믿는다. 이런 시스템은 급변하는 시장에서 넷플릭스를 끊임없이 혁신하게 하고 성장시키는 원동력이다. 가족이 아니라 프로팀: 넷플릭스식 초고성과 생존 법칙의 모든 것 “우리는 가족이 아니다. 프로 스포츠팀이다.” 이 한 문장은 넷플릭스의 인재 철학을 가장 잘 드러낸다. 안정과 보호가 아닌, 성과와 탁월함이 기준이다. 평균은 퇴출되고 최고만 남는다. 리더는 주기적으로 ‘키퍼 테스트’를 한다. “이 팀원을 지키기 위해 싸울 것인가?”에 대한 확신이 없다면 깔끔히 이별한다. 저자의 동료 K는 뛰어난 성과와 오랜 근속에도 불구하고, 상사 공석에 외부 인재가 더 적합하다고 판단되자 결국 회사를 떠났다. 넷플릭스는 ‘앞으로 잘할 사람’이 아니라 ‘이미 최고를 증명한 사람’을 원하기 때문이다. 제법 괜찮음에는 미련이 없다. 이 과정에서 넉넉한 위로금을 주고 쿨하게 정리한다. 성과 측정의 기준은 KPI가 아니라 진짜 임팩트다. 절차 개선이 아니라 회사 전체에 변화를 일으키는 결과를 종합적으로 보는 것이다. 보너스를 기본급에 포함시킨 것도 단기 목표에 매달리지 않고 장기적 몰입을 유도하기 위함이다. 법무팀 변호사가 법률 타당성 검토를 넘어 사업의 임팩트를 극대화하는 전략을 고민한 사례처럼, 넷플릭스는 모든 직원이 “이 일이 실제로 만들어낼 변화는 무엇인가?”를 끊임없이 묻는다. 넷플릭스는 지시 대신 맥락 공유를 택한다. 무엇을 할지가 아니라 왜 중요한가를 이해하게 하고, 구성원이 자율적으로 실행하게 만든다. 저자가 경험한 발화 마케팅 워크숍이 대표적이다. 새로운 마케팅 개념 도입 시, 본사 지침을 수동적으로 따르기보다 “한국 시장에서 우리가 어떻게 새롭게 정의할 수 있을까?”라는 질문을 던지며 자발적 현지화를 이끌어냈다. 이 과정에서 “넷플릭스 코리아의 마케팅 캠페인은 넷플릭스 콘텐츠보다 더 재미있다”라는 ‘발칙한’ 비전을 스스로 설정하고, 그에 따라 자율적으로 움직이기도 했다. 이것이 넷플릭스의 방식이다. 또한 넷플릭스는 “침묵은 금이 아니다, 투명함이 금이다”라고 말한다. 직급이나 나이와 관계없이 건설적 직설(Constructive Candor)을 실시간 피드백으로 주고받는다. 입사 초 용기 있게 발언한 저자에게 상사가 “옳고 그름보다 용기를 높이 평가한다”라고 말한 경험은 넷플릭스가 용기 자체를 시스템화했음을 보여준다. 문제를 직면하고 해결책을 찾는 힘은 바로 이 문화에서 나온다. 우리 조직에도 적용할 수 있을까?: 단순한 문화 탐사를 넘어 적용 가능한 실질적 매뉴얼 물론 넷플릭스의 문화를 그대로 옮겨 심는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 넷플릭스조차 “우리는 모두에게 맞는 회사는 아니다”라고 말한다. 그러나 저자는 이 책에서 “넷플릭스가 왜 그런 선택을 했는가”를 이해하는 것이 핵심이라고 강조한다. 그 철학을 우리의 맥락에 맞게 부분 이식하면 충분히 현실적인 전략으로 발전시킬 수 있다. · 작은 실험부터: 특정 부서에 인폼드 캡틴 제도를 시범 도입해 의사결정 속도와 책임 소재를 검증한다. · 피드백과 투명성 확보: 연말 평가 대신 프로젝트 종료 시점마다 상호 피드백을 도입한다. 피드백은 지적이 아니라 성장을 위한 건설적 직설이어야 하며, 보상과 기회 배분은 투명성을 기반으로 한다. · 자율의 조건 설계: 자율은 혜택이 아니라 높은 기준을 충족한 신뢰의 결과다. 신뢰, 경쟁력 있는 보상, 과감한 이별이 먼저 설계되어야 한다. · ‘회사에 최선’이라는 기준: 모든 의사결정은 “What’s Best for the Company(무엇이 회사를 위한 최선인가)”라는 질문으로 점검해야 한다. KPI도 필요하다면 과감히 수정할 용기가 필요하다. · 문화는 행동으로 증명: 문화는 벽에 붙은 슬로건이 아니라, 누구를 승진시키고 누구와 작별하는지, 매일의 선택과 인정 속에서 드러난다. 넷플릭스식 문화는 법인카드 무제한이나 휴가 무제한 같은 겉모습이 아니다. 그것을 가능케 한 철학과 그 철학이 연결된 시스템을 이해하는 것이 본질이다. “그 회사가 모두에게 맞지는 않지만, 우리는 우리만의 버전을 만들 수 있다”는 저자의 메시지처럼, 이 책은 ‘최고의 복지는 최고의 동료’라는 꿈을 현실화하는 실마리를 제공한다.

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