Name: 린 프로덕트 플레이북
SKU: 140286790
Price: 25200 KRW
Availability: InStock
Rating: 6.0 (1 reviews)
Author: 댄 올슨
ISBN: 9788966264605

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린 프로덕트 플레이북

시장에서 살아남는 프로덕트를 개발하는 6단계 프로세스

댄 올슨 저/김정혜 역 | 인사이트(insight) | 2025년 01월 10일 | 원제 : The Lean Product Playbook 리뷰 총점6.0 정보 더 보기/감추기

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린 프로덕트 플레이북

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품목정보

품목정보
발행일	2025년 01월 10일
쪽수, 무게, 크기	432쪽 \| 17222520mm
ISBN13	9788966264605

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책소개

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추천사 들어가며: 프로덕트는 왜 실패하고 린은 게임을 어떻게 바꾸는가 1부 핵심 개념 1장 린 프로덕트 프로세스로 프로덕트 마켓 핏을 달성하라 1.1 프로덕트 마켓 핏은 무엇일까 2장 문제 영역 대 해결 영역 2.1 스페이스 펜 2.2 문제가 시장을 정의한다 2.3 ‘무엇’과 ‘어떻게’ 2.4 아웃사이드-인(outside-in) 프로덕트 개발 2.5 고객의 목소리를 꼭 들어야 할까? 2.6 애플의 두 가지 기능 이야기 2.7 해결 영역을 활용해 문제 영역을 발견한다 2부 린 프로덕트 프로세스 3장 타깃 고객을 선정하라(1단계) 3.1 고객을 낚다 3.2 타깃 시장을 세분화하는 방법 3.3 사용자 대 구매자 3.4 기술 수용 주기 3.5 페르소나 4장 충족되지 않은 고객 니즈를 식별하라(2단계) 4.1 고객 니즈의 다양한 이름표 4.2 고객 니즈 사례: 터보택스 4.3 고객 발견 인터뷰 4.4 고객 편익 사다리 4.5 니즈 계층 구조 4.6 중요도 대 만족도 프레임워크 4.7 우버의 성공 스토리: 충족되지 않은 니즈를 만족시키다 4.8 파괴적 혁신 대 점진적 혁신 4.9 파괴적 혁신: 이동 중 음악 감상 4.10 중요도와 만족도 측정하기 4.11 진짜 데이터를 사용한 중요도와 만족도 사례 4.12 표본 크기가 0이어도 괜찮다 4.13 연관된 프레임워크들 4.14 고객 가치 시각화 4.15 카노 모델 4.16 프레임워크 활용법 5장 가치 제안을 정의하라(3단계) 5.1 전략은 ‘아니오’라고 말할 수 있어야 한다 5.2 검색 엔진의 가치 제안 5.3 별로 ‘쿨’하지 않아 5.4 프로덕트 가치 제안 구축하기 5.5 퍽이 향하는 곳으로 움직여라 5.6 플립 비디오 카메라 5.7 가치 제안으로 미래 예측하기 6장 최소 기능 제품(MVP)의 기능 집합을 구체화하라(4단계) 6.1 사용자 스토리: 편익을 제공하는 기능 6.2 기능 쪼개기 6.3 배치 크기는 작을수록 좋다 6.4 스토리 포인트로 범위 정하기 6.5 투자 수익률로 우선순위 정하기 6.6 MVP 후보 결정하기 7장 MVP 프로토타입을 만들어라(5단계) 7.1 어떤 것이 MVP일까(어떤 것이 MVP가 아닐까)? 7.2 MVP 테스트 7.3 MVP 테스트 매트릭스 7.4 정성적 마케팅 MVP 테스트 7.5 정량적 마케팅 MVP 테스트 7.6 정성적 프로덕트 MVP 테스트 7.7 정량적 프로덕트 MVP 테스트 8장 훌륭한 UX 디자인 원칙을 적용하라 8.1 훌륭한 UX의 조건은 무엇일까? 8.2 UX 디자인 빙산 8.3 콘셉트 디자인 8.4 정보 구조 8.5 인터랙션 디자인 8.6 시각 디자인 8.7 디자인 원리 8.8 카피도 UX 디자인의 일부다 8.9 A-특공대 8.10 UX는 경험하는 사람에 따라 다르다 9장 고객을 대상으로 MVP를 테스트하라(6단계) 9.1 얼마나 많은 고객을 대상으로 테스트해야 할까? 9.2 대면과 원격 그리고 진행자가 없는 사용자 테스트 9.3 타깃 시장에서 고객을 모집하는 방법 9.4 인튜이트의 사용자 테스트 9.5 라멘 사용자 테스트 9.6 사용자 테스트를 구조화화는 방법 9.7 좋은 질문을 하는 방법 9.8 열린 질문 대 닫힌 질문 9.9 사용자의 고충에 공감하라 9.10 사용자 테스트 랩업하기 9.11 사용자 피드백을 기록하고 취합하는 방법 9.12 사용성 대 프로덕트 마켓 핏 10장 이터레이션과 피벗으로 프로덕트 마켓 핏을 개선하라 10.1 만들기-측정-학습 루프 10.2 가설 수립-디자인-테스트-학습 루프 10.3 사용자 테스트 이터레이션 11장 엔드투엔드 린 프로덕트 사례 11.1 마케팅리포트닷컴 3부 프로덕트 구축과 최적화 12장 애자일 개발로 프로덕트를 만들어라 12.1 애자일 개발 12.2 스크럼 12.3 칸반 12.4 당신에게 맞는 애자일 방법론을 선택하는 방법 12.5 애자일로 성공하는 방법 12.6 품질 보증 12.7 테스트 주도 개발 12.8 지속적 통합 12.9 지속적 배포 13장 핵심 지표를 측정하라 13.1 분석 대 다른 학습 기법들 13.2 오프라 대 스팍 13.3 사용자 인터뷰 13.4 사용성 테스트 13.5 설문 조사 13.6 분석과 A/B 테스트 13.7 분석 프레임워크 13.8 가장 중요한 지표를 식별하라 13.9 리텐션율 13.10 비즈니스 공식 13.11 수익성 달성하기 14장 프로덕트와 비즈니스 최적화에 분석을 사용하라 14.1 린 프로덕트 분석 프로세스 14.2 린 프로덕트 분석 적용 사례: 프렌드스터 14.3 A/B 테스트로 최적화하기 15장 결론 감사의 말 참고 문헌 참고 자료 찾아보기

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저자 소개 (2명)

저 : 댄 올슨 (Dan Olsen)

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기업이 프로덕트와 팀을 효과적으로 개발하고 개선할 수 있게 지원하는 실무 중심의 트레이너이자 컨설턴트이다. 프로덕트 중심 사고를 기반으로 핵심 가설을 세우고, 실험하고, 학습할 수 있게 도와주는 최적의 프레임워크인 프로덕트 마켓 핏 피라미드를 처음 개발했다. 올슨 솔루션(Olsen Solutions)에서 클라이언트가 훌륭한 프로덕트를 만들고 강력한 프로덕트 팀을 구축하도록 돕기 위해 CEO, 프로덕트 리더와 긴밀... 기업이 프로덕트와 팀을 효과적으로 개발하고 개선할 수 있게 지원하는 실무 중심의 트레이너이자 컨설턴트이다. 프로덕트 중심 사고를 기반으로 핵심 가설을 세우고, 실험하고, 학습할 수 있게 도와주는 최적의 프레임워크인 프로덕트 마켓 핏 피라미드를 처음 개발했다. 올슨 솔루션(Olsen Solutions)에서 클라이언트가 훌륭한 프로덕트를 만들고 강력한 프로덕트 팀을 구축하도록 돕기 위해 CEO, 프로덕트 리더와 긴밀하게 협력하며 프로덕트 담당 임시 프로덕트 부사장 역할을 수행하기도 한다.

올슨은 초기 단계의 작은 스타트업부터 상장 대기업까지 다양한 규모의 기업과 협력하면서 이들 기업이 구축한 수많은 웹 프로덕트와 모바일 프로덕트 개발에 관여했다. 페이스북, 박스, 마이크로소프트, 유센드잇(현 하이테일), 에포크라테스, 메달리아, 차트부스트, 싱, 파이낸셜 엔진스, 원 메디컬과 함께 일했다.
컨설턴트로 활동하기 전에 올슨은 인튜이트에서 퀴큰 프로덕트 팀을 이끌고 성장시켜 기록적인 매출과 이익을 달성했다. 또한 소셜 네트워킹 서비스 프렌드스터에서 프로덕트 관리 부문을 총괄했으며 개인 맞춤형 뉴스 스타트업으로 테크크런치 상을 수상한 유어버전을 공동 창업하여 CEO를 지냈다.
노스웨스턴 대학교에서 전기공학으로 학사 학위를 받았고 스탠퍼드 경영대학원에서 MBA를취득했다. 또한 버지니아 공대 대학원에서 산업공학을 전공했으며, 특히 이곳에서 린 스타트업 운동에 영감을 주었던 린 생산 방식을 배웠다.

현재 실리콘밸리에 거주하며 매달 린 프로덕트 미트업(http://meetup.com/lean-product)을 주최한다. 자신의 아이디어를 가능한 한 많은 사람과 공유하고 토론하는 것을 즐기며 강연과 워크숍도 자주 연다. 언제든 이 책의 웹사이트에 자유롭게 글을 남길 수 있다.

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역 : 김정혜

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한양대학교 화학과를 졸업하고 미국 필라델피아 커뮤니티칼리지에서 SLP 과정을 수료했으며 버지니아의 컬럼비아 칼리지에서 유아교육을 공부했다. 현재 바른번역 소속 번역가로 활동중이다. 옮긴 책으로는 『해결 할 프로덕트 디자인』『유연함의 힘』『얼굴 없는 중개자들』『최강의 조직』『실리콘밸리의 리더십』『부자의 사고법』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 고대-근대 편』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 현대 편』『앞서가는 조직... 한양대학교 화학과를 졸업하고 미국 필라델피아 커뮤니티칼리지에서 SLP 과정을 수료했으며 버지니아의 컬럼비아 칼리지에서 유아교육을 공부했다. 현재 바른번역 소속 번역가로 활동중이다. 옮긴 책으로는 『해결 할 프로덕트 디자인』『유연함의 힘』『얼굴 없는 중개자들』『최강의 조직』『실리콘밸리의 리더십』『부자의 사고법』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 고대-근대 편』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 현대 편』『앞서가는 조직은 왜 관계에 충실한가』『아마존처럼 생각하라』『긍정적 일탈주의자』『이제 우리의 이야기를 할 때입니다』『이젠 내 시간표대로 살겠습니다』『브로토피아』『아마존 웨이』『아마존 웨이 사물인터넷과 플랫폼 전략』『대량살상수학무기』『디자인 유어 라이프』『빈대는 어떻게 침대와 세상을 정복했는가』『우리는 왜 위험한 것에 끌리는가』『리더십은 누구의 것인가』『미래 사상가들에게 묻다』『인생의 중요한 순간에 다시 물어야 할 것들』『나폴레온 힐의 성공으로 가는 마법의 사다리』『원소의 세계사』『눈먼 자들의 경제』『화이트칼라의 범죄자들』『왜 그녀는 저런 물건을 돈 주고 살까?』『하버드 인텔리전스』『생각이 차이를 만든다』『설득의 힘』 등이 있다.

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책 속으로

나는 커리어 내내 많은 프로덕트에 관여했고 많은 프로덕트를 조사했다. 프로덕트가 실패하는 근본적인 원인을 분석해 보니 공통된 패턴이 나타났다. 실패하는 프로덕트의 주된 이유는 고객 니즈를 경쟁자보다 더 나은 방식으로 만족시키지 못했기 때문이었다. 이는 프로덕트 마켓 핏(Product-Market Fit, PMF)의 본질이다. 한 시대를 풍미한 넷스케이프(Netscape)를 창업한 마크 앤드리슨(Marc Andreessen)이 2007년 블로그 게시글에서 프로덕트 마켓 핏이란 용어를 처음 사용했다. 앤드리슨은 이 글에서 스타트업이 실패하는 이유도 진단하는데 내가 생각하는 이유와 일치한다. 스타트업은 “결국 프로덕트 마켓 핏을 달성하지 못해 실패한다.” --- p.xvii 「들어가며: 프로덕트는 왜 실패하고 린은 게임을 어떻게 바꾸는가」 중에서 유능한 프로덕트 팀은 ‘무엇’과 ‘어떻게’를 명확히 구분한다. ‘무엇’은 프로덕트가 고객에게 제공해야 하는 편익을 ― 프로덕트가 고객을 위해 해결하거나 고객이 직접 해결하도록 해 주는 것 ― 가리킨다. ‘어떻게’는 프로덕트가 ‘무엇’을 고객에게 전달하는 방식이다. ‘어떻게’는 프로덕트의 디자인이며 프로덕트를 구현하기 위해 사용되는 특정한 기술이다. ‘무엇’은 문제 영역이고 ‘어떻게’는 해결 영역이다. --- p.22 「2장 문제 영역 대 해결 영역」 중에서 타깃 고객에 대한 구체적인 논의 없이 프로덕트를 출시하는 기업이 많다. 기업은 하나의 타깃 고객을 염두에 두고 프로덕트를 출시하지만 막상 뚜껑을 열어 보니 타깃 고객과 약간 다른 고객 세그먼트를 끌어들이게 되는 경우도 가끔 있다. 프로덕트와 타깃 고객을 일치시키는 것은 낚시와 비슷하다. 프로덕트는 물속에 던지는 미끼이고 미끼를 무는 물고기는 타깃 고객이다. 어떨 때는 목표했던 종류의 물고기를 낚고 또 어떨 때는 기대와는 다른 종류의 물고기를 잡는다. 타깃 시장에 대한 가설을 세우고 구체화할 수는 있지만, 실제 고객이 누구인지는 물속에 낚싯바늘을 던져 어떤 종류의 물고기가 무는지 확인하기 전까지는 알 수 없다. 즉, 고객에게 보여 줄 프로덕트나 프로토타입이 준비되었을 때 유인하려는 타깃 시장의 실체를 명료하게 알 수 있다. --- p.34 「3장 타깃 고객을 선정하라(1단계)」 중에서 고객에게 제공할 수 있는 잠재적인 편익을 찾아내고 그런 다음 중요도 대 만족도 프레임워크를 사용하여 최대한의 고객 가치를 창출할 수 있는 고객 편익을 선정하자. 중요도 대 만족도 프레임워크에서 제2사분면에 위치하면서도 가능한 한 기회 점수가 높은 프로덕트 기회를 붙잡아야 한다. 어떤 기회를 활용할지 선택했다면 이와 관련된 편익을 세분화해서 프로덕트로 어떤 편익을 해결할지 결정할 차례이다. 여기서 목표는 프로덕트로 고객 가치를 충분히 전달할 뿐만 아니라 모든 대안에서 경쟁 우위를 꼭 달성하는 것이다. 이것이 바로 프로덕트 전략의 핵심이다. --- p.88-89 「4장 충족되지 않은 고객 니즈를 식별하라(2단계)」 중에서 “사람들은 집중이란 자신이 집중해야 하는 것에 ‘네’라고 말하는 것을 뜻한다고 생각하죠. 하지만 집중은 절대 이런 뜻이 아닙니다. 세상에 존재하는 좋은 아이디어 100개에 ‘아니오’라고 말하는 게 집중입니다. 당신은 신중하게 선택해야 합니다. 솔직히 나는 우리가 하지 않았던 일도 내가 했던 일만큼이나 자랑스럽습니다. 혁신은 1,000개의 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것입니다.” --- p.93 「5장 가치 제안을 정의하라(3단계)」 중에서 좋은 프로덕트 팀은 그림 6.1의 아이디어 G와 같이 적은 노력으로 많은 고객 가치를 창출할 수 있는 아이디어를 찾으려 노력한다. 훌륭한 프로덕트 팀은 여기서 한 걸음 더 나아가 이러한 아이디어를 작은 청크 여러 개로 나누고 가치가 낮은 요소를 과감히 쳐 낸 다음, 처음 추정보다 더 적은 노력으로 ― 그림 6.1에서 아이디어 G가 왼쪽으로 이동하는 것처럼 ― 고객 가치를 전달하는 창의적인 방법을 찾아낸다. --- p.114 「6장 최소 기능 제품(MVP)의 기능 집합을 구체화하라(4단계)」 중에서 MVP의 조건이 무엇인지 갑론을박이 이어지고 있다. 어떤 사람은 랜딩페이지(landing page)가 유효한 MVP라고 목소리를 높인다. 어떤 사람은 랜딩 페이지는 유효한 MVP가 아니라고 하면서 MVP란 작동하는 진짜 프로덕트여야 한다고, 아니면 최소한 인터랙티브 프로토타입이어야 한다고 주장한다. 이분법적인 이 논쟁에 종지부를 찍으려면 랜딩 페이지, 진짜 프로덕트, 인터랙티브 프로토타입, 이 모든 것이 MVP의 근간을 이루는 가설을 테스트하는 기법임을 인식하면 된다. MVP 대신에 ‘MVP 테스트’라는 용어를 사용하면 이 논쟁은 끝난다. 이렇게 하면 MVP라는 용어를 진짜 프로덕트에만 쓰게 되어 용어가 더욱 명확해진다. --- p.122 「7장 MVP 프로토타입을 만들어라(5단계)」 중에서 나는 테스트가 끝날 때마다 참가자에게 해당 프로덕트를 사용할 가능성이 얼마나 되는지 질문하기 시작했다. 테스트가 아주 순조로웠음에도 불구하고 사용자의 약 20%는 프로덕트를 사용하지 않을 거라고 대답했다. 내 입장에서는 이 결과가 충격이었는데 무엇보다도 테스트가 성공적이었고 부정적인 피드백도 많지 않았기 때문이다. 더욱이 테스트에 참가한 고객의 대다수가 개인화된 뉴스 프로덕트에 대해 어느 정도의 관심을 표현했기에 나는 이들이 우리의 타깃 고객 프로필에 충분히 잘 부합한다고 느꼈다. 나는 우리 프로덕트를 사용하지 않을 거라는 20%의 참가자에게 이유를 물었고 전혀 예상하지 못한 굉장한 사실을 알게 되었다. 사용자 세그먼트마다 뉴스를 제공받을 때 특별히 선호하는 방식이 있다는 사실이었다. --- p.228 「9장 고객을 대상으로 MVP를 테스트하라(6단계)」 중에서 이 루프를 따를 때 문제 영역에서 해결 영역으로, 그리고 다시 문제 영역으로 돌아가게 된다. 먼저 ‘가설 수립’ 단계에서 문제 영역에 대한 가설을 세운다. 그런 다음 ‘디자인’ 단계에서 가설을 테스트할 가장 좋은 방법을 찾아낸다. 가설을 토대로 디자인 산출물이나 프로덕트를 만들 때 문제 영역에서 해결 영역으로 이동한다. ‘테스트’ 단계에서는 고객에게 프로덕트나 산출물을 보여 주고 관찰하며 이는 검증된 학습(‘학습’ 단계)으로 이어진다. 검증된 학습을 토대로 가설을 수정하고 개선하는 것으로 루프는 완성된다. 이렇게 수정된 가설은 앞의 루프를 통해 다음 이터레이션의 방향을 제시한다. 즉, 해결 영역의 프로덕트나 디자인 산출물을 고객에게 보여 주고 피드백을 받아 문제 영역에서의 사고(thinking)를 테스트하고 개선한다. --- p.234 「10장 이터레이션과 피벗으로 프로덕트 마켓 핏을 개선하라」 중에서 그림 14.7에서 다시 소개하는 프로덕트 마켓 핏 피라미드를 보며 마지막으로 정리해 보자. 한 계층에서 설정하는 가설은 이보다 높은 모든 계층에 영향을 미친다. UX는 가장 쉽게 변경할 수 있는 계층이다. 기능 집합도 변경할 수는 있지만 노력이 좀 더 필요하다. 하지만 프로덕트 마켓 핏의 토대가 되는 타깃 고객, 그들의 충족되지 않은 니즈, 가치 제안은 일단 프로덕트를 만들고 난 다음에는 변경하기 어렵다. 이들 세 계층에서 가설을 확정하고 나면 가설은 서로 맞물린 지각처럼 고정된다. 프로덕트를 이미 완성한 후에 이 중 하나를 옮기려고 하면 프로덕트의 많은 부분이 관련성을 잃게 될 것이다. 이는 지진으로 건물이 무너져 돌무더기가 되는 것과 같다. 이럴 경우 건물 잔해를 뒤져 쓸 만한 물건을 찾듯이 프로덕트에서 가능한 한 많은 부분을 되살리고 재사용하고 싶은 게 인간의 본능이다. 하지만 이렇게 하는 것은 해결 영역에 부담스러운 제약을 더 얹을 수 있고, 이는 다시 문제 영역의 가설을 변화시킬 때 최적의 환경을 제공하지 못한다. 오히려 새로운 토대 위에 건물을 처음부터 다시 올리는 편이 더 나을 것이다.

--- p.380 「14장 프로덕트와 비즈니스 최적화에 분석을 사용하라」 중에서

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