Name: 로저 마틴의 14가지 경영 키워드
Rating: 9.2 (19 reviews)
Author: 로저 마틴 저

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로저 마틴의 14가지 경영 키워드

하버드 비즈니스 리뷰에 담긴 새로운 사고 방식

로저 마틴 저/이종민 역 | 플랜비디자인 | 2023년 10월 25일 리뷰 총점9.2 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2023년 10월 25일
쪽수, 무게, 크기	352쪽 \| 492g \| 14021020mm
ISBN13	9791168320710
ISBN10	1168320712

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책소개

그토록 견고했던 경영학적 믿음에 균열이 가기 시작했다. 왜 늘 원했던 방향으로 성과가 도출되지 않았는가? 왜 늘 혁신적인 아이디어는 파괴의 결말을 맞는가? ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영학 교수 10인’ 선정 혁신의 대가 로저 마틴이 제시하는 새로운 사고방식의 시작! 똑같은 일을 계속 반복하면서 전혀 다른 결과를 기대하는 것은 미친 짓이다. 알버트 아인슈타인 역시 '우리가 직면한 중요한 문제들은 우리가 문제를 만들었을 때와 동일한 수준의 사고방식으로는 풀리지 않는다.'고 일갈한다. 저자 로저 마틴은 40년 넘게 경영전략 자문을 수행하는 과정 속에서 이런 모습을 너무나 자주 목격했다. 유수 기업의 권위적인 임원들은 이미 설정된 프레임 워크가 기대했던 성과를 만들어내지 못할 경우, 별 고민 없이 가장 큰 문제는 기존 모델이 우리 회사에서 충분히 적용되지 못했기 때문일 것이라고 단정한다. 그 결과, 이미 선택되었던 프레임 워크는 큰 고심과 수정 없이 다시 그대로 적용되고, 기대했던 결과가 또다시 처참한 최후를 맞게 되면 결국 담당자에게 책임을 떠넘기며 제대로 실행하지 못한 대가를 맛보게 한다. 로저 마틴은 수십 년간의 경험과 그에 따른 심오한 고찰 끝에 아주 중요한 한 가지 사실을 발견하게 되었다. ‘기존 모델을 열심히만 적용하는 것은 정답이 아니라는 것’이다. 문제를 해결하기 위해서는 전혀 예상하지 않았던 각도에서 문제를 바라보는 ‘새로운 생각의 방식(a new way to think)’이 필요하다. 이것이 바로 이 책의 핵심이다. 책에는 기업들이 큰 개혁없이 반복적으로 적용했지만 늘 실망스러운 결과를 안겨준 기존 모델을 대신 할 ‘좀 다르지만 무언가 더 강력한 모델이 있지 않을까?’에 대한 고심이 담겨 있다. 저자는 이 문제를 해결하는 과정에서 여러 명의 클라이언트에게 유용한 대안적 모델을 찾아냈고, 이를 경영학을 공부하는 학생들에게 바이블처럼 읽히는 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 개재하기 시작했다. 책은 이 기사들 중 여전히 결함을 갖고 있는 ‘기존 모델’과, 더 탁월하다고 믿는 ‘대안 모델’ 14개를 비교하는 가장 강렬하고도 핵심적인 내용을 소개한다. 기업들의 경쟁을 새롭게 정의해 '현장'의 치열함을 강조하거나 주주와 고객의 가치 비교를 통해 기업의 성공을 위한 모델은 무엇인지 고찰해 본다. 또한 고객이 기업에 오래토록 충성하게 하기 위해 경영인들은 무엇에 집중해야 하는 지도 살펴볼 것이다. 그리고 모든 기업인들이 여전히 혼동하고 있는 전략과 기획의 차이를 찾아보고, 전략적 선택의 판을 짜고 결정하기 위해 우리는 어떤 선택을 해야 하는지 고심한다. 이 밖에도 기업의 문화와 지식 근로자들의 새로운 정의와 구조화 방식, 그저 보조자로만 알고 있던 지원부서가 앞으로 어떤 전략으로 경영 지원을 구성해야 할지도 모색해 본다. 무엇보다 늘 혁신에 실패하는 기업들의 원인을 분석해 보고, 혁신 전문가의 매서운 시각으로 획기적인 대안 모델 14가지를 제시한다.

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저자 소개 (2명)

저 : 로저 마틴 (Roger Martin)

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로저 마틴(ROGER L. MARTIN)은 2년마다 가장 영향력 있는 글로벌 경영 사상가를 선정하는 싱커스 50(Thinkers 50)에서 2017년 세계 최고의 경영 사상가로 선정되었다. 그는 P&G, 레고, 포드를 포함한 전 세계 기업들의 신뢰받는 CEO 전략자문가로 활동하고 있다. 그는 토론토 대학의 로만 경영대학원의 명예 교수로 재직 중이며, 1998년부터 2013년까지 대학원장을 역임했다. 2013년에... 로저 마틴(ROGER L. MARTIN)은 2년마다 가장 영향력 있는 글로벌 경영 사상가를 선정하는 싱커스 50(Thinkers 50)에서 2017년 세계 최고의 경영 사상가로 선정되었다. 그는 P&G, 레고, 포드를 포함한 전 세계 기업들의 신뢰받는 CEO 전략자문가로 활동하고 있다.
그는 토론토 대학의 로만 경영대학원의 명예 교수로 재직 중이며, 1998년부터 2013년까지 대학원장을 역임했다. 2013년에 그는 선도적인 경영대학원 웹사이트인 ‘포이츠 앤드 퀀츠(Poets & Quants)’에서 ‘올해의 글로벌 최고 학장’으로 선정되었다.
마틴은 제니퍼 리엘(Jennifer Riel)과 공저한 『최고의 리더는 반드시 답을 찾는다(Creating Great Choices)』, 셀리 오스버그와 공저한 『최고 그 이상을 지향하며(Getting Beyond Better)』, A.G. 라플리와 함께 쓴 『성공을 위해 실행하라(Playing toWin)』를 포함하여 총 12권의 책을 저술했다. 또한 하버드 비즈니스 리뷰에 총 30개의 글을 기고했다.
로저 마틴은 1979년 하버드대학교에서 경제학을 전공했으며, 1981년 하버드경영대학원에서 MBA를 졸업했다. 그는 아내인 마리-루이즈 스카프테(Marie-LouiseSkafte)와 플로리다 남부에 살고 있다.

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역 : 이종민

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역자 이종민은 다양한 기업과 기관에서 리더십과 혁신, 학습을 통한 성찰 등을 주제로 강의와 코칭을 하고 있다. 실무 현장경험과 강의경험을 토대로 책을 선정해 큐레이션 하는 일을 가장 좋아하고 의미 있게 생각한다. 『기업교육 혁신 매뉴얼(2010)』, 『완벽한 팀(2019)』을 우리말로 옮겼으며, 모든 출판물에 대한 격의 없는 토론과 레드팀 관점의 아이디어 교류를 희망하고 있다. 역자 이종민은 다양한 기업과 기관에서 리더십과 혁신, 학습을 통한 성찰 등을 주제로 강의와 코칭을 하고 있다. 실무 현장경험과 강의경험을 토대로 책을 선정해 큐레이션 하는 일을 가장 좋아하고 의미 있게 생각한다. 『기업교육 혁신 매뉴얼(2010)』, 『완벽한 팀(2019)』을 우리말로 옮겼으며, 모든 출판물에 대한 격의 없는 토론과 레드팀 관점의 아이디어 교류를 희망하고 있다.

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책 속으로

기존의 모델은 특히 비효율성이 만연한 상황에서 더 끈질기게 유지되는데, 이는 우리의 생각과 행동을 만드는 모델이 반사적으로 도출되는 특성이 있기 때문이다. MIT 슬론 경영대학원의 시스템 다이내믹스 교수인 존 스터만(John Sterman)이 지적한 대로, 인간은 모델링을 해야 할지, 하지 말아야 할지는 선택하지 않는다. 모델의 사용 여부를 떠나 그저 어떤 모델인지만 관심을 가질 뿐이다. 이 문장에서 강조한 ‘어떤’이라는 단어의 관점에서, 우리는 문제에 대한 사고방식을 선택할 때 이미 내가 알고 있고 익숙한 것을 쉽게 받아들이는 경향이 있다. 어떠한 기존 모델도 없는, 전례가 없었던 상황 속에서 무언가를 해야 할 때, 마치 맨땅에 헤딩을 하는 것처럼 근본부터 생각한다는 것이 얼마나 고된 일이고, 얼마나 많은 시간이 투자돼야 하며, 또 얼마나 두려운 일인지 너무도 잘 알고 있기 때문이다. --- p.10 경력을 회고해 볼 때, 저자는 항상 모델에 매료되어왔다. 모델은 우리가 행하는 모든 것을 형성하기 때문이다. 초등학교 이후 학창시절을 돌아봐도, 늘 선생님이나 교수님들이 지도해준 모델들을 증명해왔다. ‘그들은 어떻게 세상이 돌아가는 방식을 알게 되었을까? 그런데 그 방식들이 정답 일까? 모든 사례에 효과가 있는 것일까?’ 이런 질문은 저자가 배우는 방식이었으며, 더 나은 해답을 찾는 방식이었다. 그리고 대부분의 스승들, 상사들, 고객들은 저자의 질문을 귀찮아했던 반면, 극소수의 사람들은 다소 어리석고 너무나도 원초적일지 모를 질문에 흥미를 가져 주었고, 어렵게 찾아낸 해답을 함께 실행해주었다. 이것이 바로 저자가 이 책을 쓴 이유이다. --- p.15 우리는 앞으로 ‘경쟁’의 정의를 새롭게 받아들여야 한다. ‘경쟁’을 기업 간의 전쟁 정도로 생각하지 말고, ‘고객 접점의 현장에서 개인 고객들 간에 발생하는 무언가로 이해하는 사고’로 받아들이는 것이다. 기존 경영진들이 경쟁의 새로운 의미를 의식하든 못하든 이런 흐름은 그들의 미션, 전략, 문화, 조직 및 의사결정의 많은 부분을 흔들어 버린다. 이후에 다시 설명하겠지만, 사업을 이끌어가는 경영자들은 조직의 복잡성을 관리하려 노력하기보다는, 고객 접점에서 가치가 극대화될 수 있는 방법에 더 집중해야 한다. 조직 내 위계 구조를 자극하기보다는, 고객들과 직접적으로 만나는 사람들의 통찰력을 존중해야 하는 것이다. --- p.31 ‘주주에게만 관심을 갖고 주주의 가치 제고에 집중하는 것이 기업의 수익을 만드는 최고의 방법일까?’ 이 질문은 우리가 도대체 누구를 핵심 이해관계자로 설정해야 하는지에 대한 다른 관점을 제시한다. 그리고 이 관점은 ‘고객’에게 향한다. 주주의 가치를 실질적으로 극대화하기 위한다면, 고객의 가치를 주주의 가치보다 우선시해야 한다. 다시 말하면, 그다지 놀라운 일도 아니지만, 피터 드러커의 “기업의 가장 중요한 목적은 고객을 확보하고 유지하는 것이다”라는 말은 단 한 번도 틀린 적이 없다. 이 장에서 다시 설명하겠지만 이익에만 집중하는 편협한 시각은 항상 이익을 잃어버리는 결과를 만든다. 먼저 주주의 가치만을 우선시할 때 생기는 문제부터 살펴보자. --- p.51 텍사스 대학의 심리학자인 아트 마크먼(Art Markman)이 지적한 것처럼, 습관을 설계하려면 특정 규칙을 준수해야 한다. 우선 구매자가 제품을 신속하게 찾을 수 있도록 멀리서도 찾기 쉽게 디자인을 일관되게 유지해야 한다. 타이드 세제의 밝은 오렌지색과 도리토스 로고와 같은 독특한 색상과 모양이 대표적인 예이다. 사용 욕구를 자극하기 위해 고객들의 환경에 적합한 제품을 만들어야 한다. P&G가 페브리즈(Febreze)를 처음 출시했을 때, 소비자들은 페브리즈의 작동 방식은 선호했지만, 자주 사용하지는 않았다. 나중에 밝혀진 이유 중 하나는 용기가 유리 세정제 병모양이어서 고객들에게 은연중에 싱크대 아래에 깊이 보관해야 한다는 신호를 보낸 것으로 확인되었다. 결국 병 모양 디자인은 눈에 잘 띄는 카운터나 진열장 등에 보관할 수 있도록 재설계 되었고, 이로인해 구매 및 사용이 늘어났다. --- p.82 일반적으로 사람들은 단 한 번의 외부 브레인스토밍 회의를 통해 모든 전략적 가능성을 만들어내고 싶어 한다. 이런 외부 세션은 ‘마음의 습관’에서 벗어날 수 있는 특별한 장소에서 진행될 때 매우 효과적이다. 하지만 저자는 논의하는 팀들이 어느 정도 시간을 갖고 가능성의 생성 프로세스를 확산시킬 때 창의적으로 사고하며, 제대로 된 아이디어를 만들어내는 것을 목격해왔다. 모든 구성원에게 30~50분 동안 개인당 3~5개(또는 그 이상)의 가능성을 묘사하는 스케치를 해 보도록 하는 방식이 가장 효과적이었다. 가능성 묘사 스케치는 상세할 필요는 없다. 정말로 단순한 스케치 수준이어야 한다. 이 과정 후 전체 그룹(또는 소그룹)은 초기 가능성에 살을 입히는 과정을 진행한다. --- p.102 그렇다면 여기서 잠시 고민을 해 보자. 경영학이 과학이 라는 것은 과연 사실일까? 또한 데이터 분석과 지적 엄격성을 동일시하는 행동이 올바른 것일까? 앞으로 설명하겠지만, 만약 위의 질문에 대한 답이 둘 다 ‘아니오’라고 한다면 경영자들은 어떻게 의사결정을 내려야 할까? 저자는 데 이터분석에는 좀 덜 의존하고, 상상력과 실험, 의사소통에 좀 더 의존하는 전략 수립과 혁신을 위한 대안적인 접근 방법을 제시해 보려 한다. 그러기에 앞서 먼저 과학이 어디서, 또는 누구로부터 시작됐는지 생각해 보자. --- p.123 기업 문화의 강점은 구성원들의 정신적 규범집(mentalrule books)의 유사성에 의해 결정된다. 이런 규범집이 구성원들 개인마다 달라서 주어진 상황이나 결정에 대한 해석이 균일하지 않으면, 그 기업의 문화는 약화되고 분산된다. 반대로, 구성원들이 동일한 규정집을 가지고 있어서 결과적으로 주어진 결정이나 상황을 같은 방식으로 해석하고 반응할 때, 문화는 강력한 힘을 발휘한다. 그리고 이 강력한 문화는 새로운 전략이 구성원들의 행동과 가치의 변화를 요구할 때, 이런 변화를 방해하는 요소가 된다. 모든 구성원들이 본능적으로 이미 존재하는 내면의 규범집에 계속 영향을 받기 때문이다. 예를 들어, 회사가 고객 맞춤형 서비스를 지향하더라도 사내 문화가 표준화된 서비스를 지향한다면, 고객들은 표준화된 서비스를 제공받게 될 것이다. --- p.148 피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘지식 노동자’라는 용어를 만든 이후 반세기 동안, 이들은 노동력의 중요한 부분일 뿐만 아니라 지배적인 부분이 되었다. 앞으로 중국과 다른 저비용 권역에서 더 많은 육체 노동자들이 유입됨에 따라, 선진국 경제는 지식 노동자에 더욱 의존하게 될 것이다. 따라서 이들의 생산성은 우리 시대 경영상의 중요한 도전이된다. 생산 공정에서 생산성을 좌우하는 중요한 두 가지 동인은 일이 ‘구조화되는 방식’과 ‘경험으로부터 교훈을 포착해내는 기업의 능력’이다. 물론 이 두 가지 동인은 서로 상호의존적이다. 지식 노동자의 의사결정 공장에서는 실제 업무와 구성방식 간의 불일치가 지식 근로 내의 비효율성의 직접적인 원인이 된다. 결국 사람이라는 특성상 이런 불일치는 지식을 공유하는 동기를 악화시키는데, 그 이유는 무엇인지 지금부터 살펴보자. --- p.183 인수합병을 통해 자신들이 얻을 것에만 집중하는 회사는 자신들이 주어야 할 것에 집중하는 회사들보다 성공할 가능성이 낮다. (이는 애덤 그랜트(Adam Grant)가 저서 『기브 앤 테이크(Give and Take)』에서 ‘대인관계 영역에서 얻는 것보다 주는 것에 더 집중하는 사람들이, 결국에는 자신의 위치를 극대화하는 사람들보다 더 좋은 결과를 만들어낸다’는 통찰과 맥을 같이 한다) 예를 들어 한 기업이 매력적인 시장에 진출하기 위해 기업 인수를 시도할 때는 보통 얻으려고만 하는 ‘테이크(take)’ 모드를 취한다. 이것이 앞서 봤던 대실패들에 공통적으로 나타난 현상이다.

--- p.325

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출판사 리뷰

세계에서 가장 영향력 있는 경영학 교수의 날카로운 전략 분석 시장의 우위를 원한다면 로저 마틴의 조언을 마다할 이유가 없다! ‘디자인 씽킹’의 창시자 로저 마틴의 반가운 귀환을 알리게 되어 진심으로 기쁘다. 우리는 로저 마틴을 통해 지금까지의 생각을 획기적으로 뒤엎는 방식을 선호해 왔다. 그리고 이번에 그는 또다시 사고방식의 전환을 권장한다. 생각의 틀을 바꿔야만 경영일선의 개혁이 일어난다는 로저 마틴식의 가르침이다. 수십 년간 전략, 디자인, 통합적 사고 분야에서 많은 CEO에게 자문을 제공할 정도로 자타공인 전 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가로 꼽히는 로저 마틴의 지시를 흘려듣는 바보는 없을 것이다. 그는 지금까지 기업을 지배해 온 경영 모델이 얼마나 어리석고 고루하며, 기대 이하의 결과를 가져왔는지 기탄 없이 발설한다. 그리고 여전히 그 모델에서 헤어나오지 못해 한숨으로 가득한 회의를 거치고 있는 기업들에게 이제는 혁신의 사고 방식을 위해 모든 것을 뒤엎을 것을 강조한다. 로저 마틴이 새롭게 선보인 『로저 마틴의 14가지 경영 키워드』는 그가 수십 년간 자문을 하며 고찰해온 기업들의 시행착오에 대한 조언집이자, 날카로운 비수를 담은 고발장, 혹은 자신의 체험을 신랄하게 고백한 고해성사의 통합이다. 아마도 많은 기업인들은 책에 제시되어 있는 14개의 지배모델들이 얼마나 많은 사람들을 실망시켰는지 그 고통을 체험했을 것이다. 저자인 로저 마틴은 이 책이 독자들에게 생각할 수 있는, 더 정확히 말하자면 ‘다시 생각할 수 있는’ 기회가 되기를 바란다. 로저 마틴이 제시하는 14개의 획기적인 대안, 그저 시도해 보는 것만으로도 의미 있는 행동이 된다 로저 마틴은 이 책을 통해, 경영인들의 실망의 원인이 ‘우리가 모델을 잘못 적용한 것 때문이다’는 자책을 멈춰야 한다고 설득한다. 지금의 만신창이의 결과가 드러난 이유는 경영인의 잘못이 아니라, 모델의 잘못이었을 가능성이 높기 때문이다. 물론 로저 마틴이 제시한 14개의 대안 모델이 완벽하게 기존 모델을 대체할 것으로 기대하지는 않는다. 다만, 그저 대안 모델을 시도해 보는 것만으로도 그것은 의미 있는 한 걸음이 된다. 이것이 우리가 전진하고 학습하는 방법이다. 결함이 있는 모델을 계속해서 다시 적용만 하고, 그 비효율을 많이 경험만 한다고 배울 수 있는 것은 아니다. 제대로 이행이 안 된다는 것을 재확인할 뿐이다. 모델을 시도하고, 그 결과를 관찰한 다음에도 결과가 만족스럽지 않을 때에는, 새로운 모델을 시도해야만 긍정적인 학습 여정을 시작할 수 있게 된다. 2017년, 경영학계의 오스카상으로 2년에 한 번씩 전 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가를 꼽는 씽커스50에서 1위를 거머쥐었던 로저 마틴이다. 또한 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영학 교수 10인’으로 선정되어 세계적인 경영학 교수임을 인정받은 인물이기도 했다. 가히 혁신의 대가로 명명하는 인물의 조언을 우리는 마다할 이유가 없다. 로저 마틴은 지금 이 순간에도 책상을 내리치며 자신의 잘못을 자책하고 있는 경영인들을 위로하며 더 이상 그대들이 실망할 일은 없을 것이라 단언한다. 자신이 제시한 새로운 사고 방식만 철저히 따라온다면 말이다.

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