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AI 시대를 살아가기 위한 최소한의 리더 수업

인공지능으로 대체할 수 없는 시스템 설계자의 탄생

윤주용 저 | 비즈니스북스 | 2026년 10월 02일 평균 별점10.0 (22) 정보 더 보기/감추기

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AI 시대를 살아가기 위한 최소한의 리더 수업

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품목정보

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발행일	2026년 10월 02일
쪽수, 무게, 크기	332쪽 \| 576g \| 15222520mm
ISBN13	9791162545096
ISBN10	1162545097

책소개

책의 일부 내용을 미리 읽어보실 수 있습니다. 미리보기

들어가는 글 AI 시대, 팀을 설계하는 리더로 전환하라 효과적인 팀을 만드는 아홉 가지 전략 로드맵 제1부 리더의 위기: 팀장의 말은 왜 더 이상 통하지 않는가 제1장 팀장이 팀을 망친다: 리더의 착각이 만든 비극 시스템이 있는 조직, 없는 조직 사람 탓을 하는 순간 팀은 무너진다 혼자서는 절대 이길 수 없는 경주 우리 팀은 어디에서 멈춰 있는가 SELF-TEST 팀 성숙도 진단 제2부 팀의 기반을 다지는 세 가지 축: 무임승차자가 숨을 곳 없는 설계도를 짜라 제2장 역할을 설계하라: 구성(composition) 최고의 인재가 아니라, 최적의 조합을 찾아라 팀원이 1명 늘어날 때마다 비효율은 2배로 뛴다 ‘내 일’과 ‘네 일’ 사이 회색지대를 지워라 제3장 눈치 빠른 팀이 살아남는다: 맥락(context) ‘그냥 열심히’ 하지 마라 어디로 뛰어야 할지 알고 달리는가? 상사의 의도를 눈치가 아닌 시스템으로 읽는 법 필요한 일로 증명하라 제4장 가슴 뛰는 비전이 없다면 생존 목표라도 정하라: 목적(purpose) 좋은 게 좋은 것이라는 목표가 팀을 죽인다 팀원의 개인 욕구를 팀의 목표에 태워라 뜬구름 잡는 비전보다 명확한 오늘의 미션이 낫다 오늘의 미션은 발을 움직이게 하고, 비전은 가슴을 뛰게 한다 제3부 팀을 작동하게 만드는 세 가지 엔진: 리더의 잔소리 대신 시스템이 일하게 하라 제5장 백 번의 훈계보다 강력한 한 줄의 규율: 규칙(rule) 신입사원도 1시간 만에 적응하는 팀 사용 설명서 기분 나쁘지 않게 일을 시키는 프로세스의 힘 약속을 어기는 팀원을 어떻게 할 것인가? 제6장 독박 업무 하지 말고 구조로 완수하라: 실행(execution) 작게 시도하고 빠르게 실패하라 “이건 제 담당이 아닌데요?”라는 말이 사라지는 협업 기술 따로 놀던 업무들이 톱니바퀴처럼 맞물리는 법 제7장 침묵을 깨고 건강하게 싸워라: 소통(dialogue) 정보를 독점하는 팀장이 신뢰를 잃는다 아무도 반대하지 않는 회의가 가장 위험하다 팩트로 싸우고 감정으로 화해하는 기술 STAR로 칭찬하고 STAR-AR로 개선하라 제4부 팀을 지속 가능하게 하는 세 가지 조건: 반짝 성과를 넘어 이기는 구조를 남겨라 제8장 신뢰는 효율이다: 신뢰(mutual trust) 신뢰를 결정짓는 곱셈의 공식 리더가 먼저 모르겠다고 말할 때 생기는 기적 ‘네 잘못’이 아니라 ‘우리 문제’ 제9장 이기는 경험이 최고의 복지다: 성과(performance) 팀을 중독시키는 작은 승리의 힘 평가는 공정함이 생명이다 실패를 자산으로 바꾸는 회고 시스템 ‘여기서 일하면 성장한다’는 확신 제10장 팀 밖에서 싸워라: 지원(support) 정치가 아니라 구조로 임원을 설득하는 법 자원을 끌어오는 기술 팀이 지치기 전에 도구를 쥐여줘라 나오는 글 당신의 팀을 픽스하라: AI 시대에도 살아남는 리더의 조건 주

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저자 소개 (1명)

저 : 윤주용

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시스템을 분석하는 엔지니어적 사고와 사람을 깊이 이해하는 섬세한 시선을 바탕으로 조직의 문제를 진단하고 변화를 설계하는 조직개발 전문가. 웅진그룹 인재개발원과 신세계아이앤씨 교육서비스사업팀을 거치며 30년 가까이 ‘사람과 조직의 성장’을 연구해왔다. 다양한 HRD 프로젝트를 이끌었으며 110여 개 기업을 대상으로 현장에서 바로 적용할 수 있는 리더십과 커뮤니케이션 방법을 전파해왔다. 한양대학교 교육대학원을 거쳐... 시스템을 분석하는 엔지니어적 사고와 사람을 깊이 이해하는 섬세한 시선을 바탕으로 조직의 문제를 진단하고 변화를 설계하는 조직개발 전문가.
웅진그룹 인재개발원과 신세계아이앤씨 교육서비스사업팀을 거치며 30년 가까이 ‘사람과 조직의 성장’을 연구해왔다. 다양한 HRD 프로젝트를 이끌었으며 110여 개 기업을 대상으로 현장에서 바로 적용할 수 있는 리더십과 커뮤니케이션 방법을 전파해왔다. 한양대학교 교육대학원을 거쳐 일반대학원에서 국내 최초로 ‘팀 프로세스’에 관한 연구로 박사 학위를 받았다. 현재 넥스트리딩 대표이자 한양대학교 상담심리대학원 겸임 교수로 재직하며 삼성전자, 현대자동차, 포스코 등 국내 주요 기업의 임원과 리더를 대상으로 조직문화 및 인재육성을 주제로 강의와 컨설팅을 활발히 진행하고 있다.
흔히 ‘좋은 리더’가 되면 자연스럽게 ‘좋은 팀’이 만들어질 것 이라 생각한다. 하지만 좋은 팀은 리더 개인의 역량만으로 만들어지지 않는다. 이제 리더는 사람과 업무를 관리하는 ‘관리자’를 넘어, 구성원이 역량을 발휘하고 성과를 낼 수 있는 환경을 만드는 ‘설계자’가 되어야 한다. 이 책에서 저자는 달라지는 조직에서 무엇을 설계하고, 어떻게 팀을 움직여야 하는지 AI 시대를 살아가기 위한 최소한의 리더 수업을 전한다.

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책 속으로

하지만 나는 이 시대가 팀장에게 위기가 아니라 기회라고 믿는다. AI가 많은 일을 대신하는 세상이 될수록 팀장이 인간으로서 발휘해야 할 역할은 오히려 더 선명해지고 있기 때문이다. 방향을 제시하고, 관계를 만들고, 사람을 성장시키며, 팀의 의미를 지켜내는 일은 기계가 흉내 낼 수 없는 인간의 영역이다. 팀장은 사라지지 않는다. 다만 역할은 달라져야 한다. 관리자에서 설계자로, 지시자에서 방향 제시자로, 감독자에서 성장의 동반자로 말이다. 이 전환이 이루어질 때 팀장이라는 자리는 AI 시대에도 여전히 가장 중요한 역할로 남을 것이다. ---들어가는 글 「AI 시대, 팀을 설계하는 리더로 전환하라」 중에서 ·‘열정을 가져라’ 대신 → 동기부여가 되는 업무, 프로세스, 평가안을 짠다. · ‘소통하라’ 대신 → 정보가 흐를 수밖에 없는 회의 규칙을 만든다. · ‘창의적으로 일하라’ 대신 → 실패해도 안전한 공간을 마련한다. 역설적인 일이지만 시스템이 단단할수록 사람 간의 관계는 부드러워진다. 서로를 탓할 일이 사라지기 때문이다. 대인관계 욕구 이론인 FIRO-B(Fundamental interpersonal Relations Orientation-Behavior)진단에서도 상호 관계의 정서가 좋아지기 위해서는 규칙, 업무 프로세스, 의사결정 방식 등의 구조화가 선행되어야 한다고 강조한다. 그러니 오늘부터 입은 닫고 시스템을 먼저 고쳐라. ---제1장 「팀장이 팀을 망친다:리더의 착각이 만든 비극」 중에서 마케팅 불변의 법칙인 WIIFM은 고객에게만 통하는 것이 아니다. 팀원들도 내부 고객이다. 그들의 마음속에서는 항상 계산기가 돌아가고 있다. ‘그래서 그 일을 하면 나한테 뭐가 좋은데?’ 훌륭한 리더는 이 질문에 즉시 답할 수 있어야 한다. ‘우리 팀 매출 100억 달성하자!’는 구호는 공허하다. 대신 이렇게 말하라. “매출 100억을 달성하면, 우리 팀의 정원이 2명 늘어납니다. 그러면 지금보다 업무량이 약 30퍼센트 줄어들 거예요. 그게 우리가 100억을 달성해야 하는 이유입니다.” 팀원들은 회사의 매출액 100억에는 관심이 없어도 업무량이 줄어드는 것에는 목숨을 건다. 목표는 회사의 것이지만, 보상과 혜택은 철저히 개인의 것으로 연결해 설명해줘야 한다. 사람은 누구나 이기적이다. 생존 본능은 인간의 가장 강력한 동기다. 이기심을 억누르려 하지 말고, 오히려 그 에너지를 팀의 엔진으로 삼는 것이다. ---제4장 「가슴 뛰는 비전이 없다면 생존 목표라도 정하라: 목적(purpose)」 중에서 해야 할 말을 참는 것은 배려가 아니라 회피다. 리더의 역할은 팀원에게 사랑받는 것이 아니라 팀을 승리로 이끄는 것이다. 사소한 약속을 어긴 팀원을 방치하는 것은 자율이 아니라 직무 유기다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 화를 내거나 평가에 반영해야 할까? 아니다. 필요한 것은 감정적인 비난이 아니라 건조하고 단호한 피드백이다. · 비난: 사람을 공격하는 것. (“왜 그렇게 게으릅니까?”, “그 정도면 태도에 문제가 있는 것 아닌가요?”) · 교정: 위반한 사실을 짚어주는 것. (“5분 늦었네요? 우리 2시에 시작하기로 약속했잖아요.”) 리더는 심판관이 아니라 거울이 되어야 한다. 팀원이 규칙을 어겼다는 사실을 묵혀두지 말고 즉시 알려줘야 한다. ---제5장 「백 번의 훈계보다 강력한 한 줄의 규율: 규칙(rule)」 중에서 삼성종합기술원과 포스코가 추진했던 VP 활동의 핵심도 바로 아침 미팅이었다. 매일 아침 팀원들이 빈 공간에 모여 데일리 스탠드업 미팅을 한다. 시간은 단 10분. 돌아가며 세 가지만 짧게 공유한다. -어제 무엇을 완료했는가? (성취 공유) -오늘 무엇을 할 것인가? (계획 선언) -지금 나를 방해하는 장애물은 무엇인가? (협조 요청) 이 미팅은 리더에게 보고하는 시간이 아니다. 동료들에게 ‘제가 오늘 이 일을 처리해 넘겨드리겠습니다’라고 선언하는 약속의 시간이다. 또한 “A 업체의 자료 회신이 늦어져 업무를 진행하지 못하고 있습니다.”라며 장애물을 공유하면 리더가 “그건 내가 전화해서 해결할게요.”라며 즉시 장애물을 제거해줄 수 있다. ---제6장 「독박 업무 하지 말고 구조로 완수하라: 실행(execution)」 중에서

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출판사 리뷰

구글, 에어비앤비, 삼성, 픽사는 왜 리더에게 ‘관리’가 아닌 ‘설계’를 요구했을까? AI의 등장으로 기업의 고민이 깊어지고 있다. 변화하는 환경에서 어떻게 AI를 활용하여 성과를 낼 수 있을지 고민이 커지는 와중에 특히 팀장들의 어깨가 무겁다. 팀원들의 역량을 끌어올리는 것은 물론 AI와 사람의 강점을 연결하고 협업을 끌어내야 하기 때문이다. 이런 상황에서 팀장의 역할은 더욱 중요해진다. 구글, 에어비앤비, 삼성, 픽사 등 성과를 내는 글로벌 기업의 사례를 살펴보면 인재의 ‘스펙’보다 중요한 건 팀을 움직이는 ‘시스템’이었다. 구글의 경우 회의 시간에 내 의견이 묵살 당하지 않을 것이라는 믿음, 실수해도 비난받지 않을 것이라는 심리적 안정감이 좋은 아이디어를 만드는 초석이 됐다. 픽사 역시 미완성 작품을 동료들 앞에서 공개하고, 문제점과 어려움을 공유하며 해결책을 함께 찾으며 방향을 모색한다. 그런가 하면 삼성은 벽면에 붙인 포스트잇을 통해 각각 연간, 분기, 월별 목표 및 실적을 공유하고, 주간 단위로 개인별 업무 사항을 적어 공유하며 업무의 누수가 생기지 않는 시스템을 구축했다. 이런 사례들은 개인의 역량보다 ‘팀’이 잘 작동될 때 뛰어난 결과가 나옴을 증명한다. 이렇듯 AI의 역량이 강해질수록 오히려 사람의 판단과 관계, 리더십이 더 중요해진다. AI가 정보를 처리하고 대안을 제시할 수는 있지만, 어떤 선택이 조직에 맞는지 판단하고 방향을 정하는 일은 결국 리더가 해야 하기 때문이다. 고성과를 내는 팀의 리더는 팀이 가야 할 방향성을 짚어주며 팀원이 길을 잃지 않는 시스템을 만들어둔다. 이것이 리더인 당신에게 ‘관리’가 아닌 ‘설계’가 필요한 이유다. 『AI 시대를 살아가기 위한 최소한의 리더 수업』은 팀장이 모든 것을 주관하거나 홀로 뛰어난 실적을 만드는 것이 아닌 팀원들이 스스로 더 나은 ‘성과’를 만들어내도록 하는 구조를 설계하도록 알려준다. 그렇다면 어떻게 이 구조를 설계하는 ‘설계자’가 될 수 있을까? AI와 협업하며 스스로 움직이는 팀, 탁월한 성과를 내는 팀을 만드는 9가지 전략 로드맵! 저자는 수천 명의 리더들을 만나며 그들이 직면한 문제점들을 세분화해 9가지 전략 로드맵을 만들었다. 이 이정표를 따라 팀의 문제점들을 분석하고 올바르게 설계한다면 당신도 스스로 성과를 만들어내는 팀을 만들 수 있다. 이 책이 말하는 핵심은 단순하다. 팀이 잘 돌아가지 않는다면 ‘사람’을 바꾸려 하기 전에 ‘구조’를 바꿔라. 무임승차 하는 팀원이 있어서 문제가 아니라 무임승차가 가능한 구조가 문제다. 제대로 소통하지 않는 팀원이 문제가 아니라 소통해야 할 이유와 방식이 설계되어 있지 않은 것이 문제다. 팀원들이 의욕이 없어 보이는 이유는 ‘개인’에게서 찾아선 답이 보이지 않는다. 무엇을 위해 일하는지 모르는 팀원들에게 자기 일이 전체 성과와 어떻게 연결되는지 알려줘야 한다. 이제 이 책을 활용하는 구체적인 전략 로드맵을 들여다보자. 이 로드맵은 팀의 기반을 다지는 첫 번째 단계부터 팀을 움직이게 하는 두 번째 단계, 마지막으로 팀을 지속 가능하게 하는 세 번째 단계로 구성되어 있다. 팀을 어떻게 꾸려야 하는지 고민인 팀장이라면 현재 자기 팀이 어느 사이클에 속해져 있는지 확인하여 스스로 답을 찾아가고 자기 팀에게 맞게 전략을 설계할 수 있다. 시스템을 만들기 위해선 먼저 팀의 기반을 다져야 한다. 먼저 구성(composition), 맥락(context), 목적(purpose) 을 설계해 보자. 아쉽게도 우리 팀의 팀원 대부분이 최고의 인재일 확률은 거의 낮다. 하지만 그렇다 하더라도 평범한 팀원들이 모여 최고의 팀으로 거듭날 수는 있다. 서로의 역할이 무엇인지 확인하고 팀이 어디로 가고 있는지 조정하여 구성원들에게 이 일을 해야만 하는 이유를 명확히 설계해 줘야 한다. ‘내 일’과 ‘네 일’ 사이에 방치된 회색지대를 없애고 상사의 의도를 눈치로 파악하는 대신 조직의 맥락을 읽으며 거창한 비전이 없더라도 오늘 당장 움직일 수 있도록 목표를 다져보자. 그다음에는 팀을 실제로 움직이는 규칙(rule), 실행(execution), 소통(dialogue) 을 다룬다. 백 번의 잔소리보다 한 줄의 명확한 규칙이 강력하다. 또 개인의 책임감에 기대는 것보다 일이 저절로 굴러가도록 프로세스를 만드는 것이 효과적이다. 갈등을 피하고자 서로를 반대하지 않는 회의 대신 서로 의견을 부딪치며 건강한 방식으로 소통해야 한다. ‘소통의 규칙, 회의의 규칙, 보고의 규칙’ 등 사소한 디테일만 정돈해도 업무의 퀄리티가 달리진다. 이 부분에서는 팀원에게 피드백을 어떤 방식으로 주어야 하는지도 구체적으로 알려준다. 마지막으로 팀이 단기적인 성과에 그치지 않고 지속적으로 성장하는 데 필요한 신뢰(mutual trust), 성과(performance), 지원(support) 을 짚는다. 리더가 먼저 “모르겠습니다.”라고 말할 수 있어야 진짜 신뢰가 만들어진다. 작은 성공을 축적하며 팀의 자신감을 높이고 실패에 대해선 비난 대신 자산으로 전환하는 회고 시스템을 만드는 방법을 일러준다. 그리고 무엇보다 중요한 조직 밖에서 필요한 자원과 지원을 끌어오는 방법도 설명해 준다. 좋은 리더는 모든 문제를 직접 해결하지 않는다. 대신 문제가 반복되지 않는 팀을 만든다. 지금 당신의 팀은 어떻게 움직이고 있는가? 당신이 없어도 돌아갈 수 있을 만큼 견고하게 구성되었는가? 리더 혼자만의 힘으로 움직이는 팀은 결국 과도한 부담으로 무너질 수 있다. 이제 아홉 가지 전략으로 팀의 구조를 진단하여 지속적으로 성과를 내는 팀으로 다시 설계하라. 이 책이 당신이 원하는 리더로 당신을 성장시키고, 꿈꿔왔던 단단한 팀을 만드는 든든한 초석이 되어줄 것이다.

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종이책 구매 주간우수작 열심히 하라고 말하기 전에, 일하는 구조부터 바꿔라

평점10점 | o********4 | 2026.10.10. | 신고

1. 읽게 된 계기팀장 리더십에 대한 관심으로 읽기 시작한 책이다. AI 시대에 리더에게 필요한 역량은 무엇일까? 구성원들에게 어떻게 동기를 부여하고 성과를 관리해야 할까? 나아가 다양한 구성원들이 함께 성과를 낼 수 있는 팀은 어떻게 설계해야 할까? 평소 가지고 있던 질문들에 대한 답을 찾고 싶었다.2. 책을 선택한 이유저자는 30년간의 조직 경험과 팀장... 더보기

원문주소 : https://sarak.yes24.com/review/22473024

1. 읽게 된 계기

팀장 리더십에 대한 관심으로 읽기 시작한 책이다. AI 시대에 리더에게 필요한 역량은 무엇일까? 구성원들에게 어떻게 동기를 부여하고 성과를 관리해야 할까? 나아가 다양한 구성원들이 함께 성과를 낼 수 있는 팀은 어떻게 설계해야 할까? 평소 가지고 있던 질문들에 대한 답을 찾고 싶었다.

2. 책을 선택한 이유

저자는 30년간의 조직 경험과 팀장 경험을 바탕으로 리더십과 커뮤니케이션을 이야기한다. 실제 조직에서 마주할 법한 다양한 사례와 연구 사례가 균형 있게 담겨 있어 현실감이 있고, 글도 가독성이 좋아 편안하게 읽을 수 있었다.

3. 인상적이었던 부분 (1)

3부 ‘팀을 작동하게 만드는 세 가지 엔진: 규칙, 실행, 소통’이다. 과거에는 팀장이 구성원 곁에서 업무를 확인하고 하나하나 관리하는 방식이 통했을지 모른다. 그러나 AI로 인해 한 사람이 처리할 수 있는 업무의 양이 크게 늘어난 오늘날, 팀장이 모든 과정을 일일이 확인하는 방식에는 분명한 한계가 있다. 그렇다면 어떻게 해야 할까?

저자는 잔소리 대신 규칙을 세우고, 특정 개인의 노력에 의존하기보다 구조를 통해 업무를 완수하며, 침묵을 깨고 건강하게 의견을 나누는 팀을 이야기한다. 백 번의 훈계보다 강력한 한 줄의 규율, 독박 업무가 아닌 구조로 완수하는 실행, 갈등을 피하기보다 건강하게 부딪히는 소통. 세 가지 원칙이 명료하면서도 현실적으로 다가왔다.

4. 인상적이었던 부분 (2)

또 하나 인상 깊었던 내용은 10장에서 다룬 ‘팀 밖에서는 외교관이 되어야 한다’는 관점이다. 저자가 상위 상사와의 관계가 틀어진 뒤 결국 팀원들까지 어려움을 겪게 되었다는 사례가 기억에 남았다. 팀장의 대인관계는 개인적인 친분이나 처세의 문제가 아니다. 조직 안에서 관계와 네트워크를 형성하고 필요한 자원을 확보해 팀이 성과를 낼 수 있도록 지원하는 일과 연결된다. 팀 내부의 구성원을 관리하는 것만큼이나 팀 밖의 관계를 통해 팀의 일할 환경을 만드는 것도 리더의 중요한 역할이라는 점을 다시 생각하게 되었다.

5. 공감했던 부분

리더는 한 사람이 여러 구성원과 소통하고 조직을 이끌어야 하는 사람이다. 그래서 구성원 관리를 개인의 역량이나 의지에만 맡겨서는 안 되며, 시스템과 조직문화의 관점에서 접근해야 한다고 생각해 왔다. 그런 점에서 ‘잔소리 대신 시스템이 일하게 하라’는 메시지는 더욱 와닿았다. 실제 조직에는 적극적으로 변화를 시도하는 구성원만 있는 것이 아니다. 주어진 일만 적당히 하려는 사람도 있고, 새로운 도전이나 변화를 부담스러워하는 사람도 있다. 이런 현실에서 팀장의 의지와 노력만으로 조직을 움직이기는 어렵다. 구성원 개인을 바꾸려고 애쓰기 전에, 구성원들이 움직일 수 있는 규칙과 환경을 설계하는 일이 필요하다.

이 책은 특히 구성원 관리와 성과 창출 사이에서 고민하는 팀장에게 추천하고 싶다. 팀원들에게 더 열심히 하라고 말하는 것만으로는 해결되지 않는 문제 앞에서, 지금 우리 팀의 규칙과 실행 방식, 소통 문화는 어떤지 돌아볼 기회를 제공하기 때문이다.

AI 시대에 필요한 리더는 모든 것을 직접 확인하고 통제하는 사람이 아닐 것이다. 구성원이 자율적으로 일하면서도 서로 협력하고, 필요한 자원을 활용하며, 함께 성과를 낼 수 있도록 환경을 만드는 사람일 것이다.

리더십은 사람을 관리하는 기술을 넘어, 사람들이 함께 성과를 낼 수 있도록 환경과 관계를 설계하는 일이다.

이것이 이 책을 읽고 다시 생각하게 된 리더십의 본질이다.

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