Name: 베스트 서비스 노 서비스
SKU: 13273639
Price: 16200 KRW
Availability: InStock
Rating: 8.0 (1 reviews)
Author: 빌 프라이스
ISBN: 9788993132328

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서비스하지 않는 것이 최고의 서비스다

빌 프라이스, 데이비드 제프 공저 / 박선영 역 | 호이테북스 | 2014년 06월 20일 리뷰 총점8.0 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2014년 06월 20일
쪽수, 무게, 크기	408쪽 \| 604g \| 15322430mm
ISBN13	9788993132328
ISBN10	8993132321

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#월간개발자_시니어 #마케팅전략 #서비스기획 #월간개발자_추천도서

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책소개

서문_ 최고의 서비스는 왜 노 서비스인가 ? 1장| 고객의 요구 사항이 생기지 않게 하라 1_오늘날 고객 서비스의 문제점 2_고객 서비스가 왜 이렇게 형편없어졌는가? 3_서비스를 어떻게 개선할 것인가? 첫 번째 원칙: 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라 / 두 번째 원칙 : 고객이 참여할 수 있는 셀프 서비스를 만들어라 / 세 번째 원칙: 능동적으로 서비스하라 / 네 번째 원칙: 고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라 / 다섯 번째 원칙: 모든 부서가 책임을 분담하라 / 여섯 번째 원칙: 고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라 / 일곱 번째 원칙: 훌륭한 서비스 경험을 선사하라 4_제대로 된 서비스 사례 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라-브리티시텔레콤 / 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라-이베이 / 능동적으로 서비스하라-노바덴탈클리닉 / 고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라-USSA / 모든 부서가 책임을 분담하라-야라밸리워터 / 고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라-아마존 / 훌륭한 서비스 경험을 선사하라-유니언스퀘어카페 5_최고의 서비스 원칙에 대한 반론들 회복이론 / 교차판매 이론 / 무능한 노동자 이론 6_서비스는 왜 중요한가? 수익 감소 / 비용 증가 / 브랜드와 명성에 끼치는 피해 7_최고의 서비스 2장|불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라 1_원칙 2_다른 산업에서의 사례 린 경영과 도요타 생산 시스템 / 사전대비식 설비 관리 / 하드웨어 제조 / 보건 의료 서비스 3_실패 사례 속도에 연연해하는 풍조 / 직무태만 / 카펫 배거 / 비협조적인 부서 / 청구서 마니아 4_성공 사례 아마존의 CPO / 델의 통화 공장 / 체크프리의 프로세스 매핑 / 다이슨의 신뢰도 5_해법 고객이 무슨 이유로 고객센터를 찾는지 파악하라 / 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 폐회로 시스템을 정립하라 / 불필요한 사항을 제거하고, 자동화하고, 간편화하고, 개선하라 / 고객이 같은 사항을 반복해서 요청하지 않게 하라 6_요약 7_설문 조사 3장|고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라 1_원칙 2_다른 산업에서의 사례 혈당수치 자가측정 / 디지털 시대의 오리엔티어링 / 원격 검침 시스템 3_실패 사례 제어하는 기업 / 방치하는 기업 / 무능력한 기업 / 터무니없는 기업 / 이기적인 기업 / 채널 전쟁을 벌이는 기업 / 고객의 시간을 낭비하는 기업 / 판매를 저해하는 기업 4_성공 사례 고객이 주체가 되는 퍼스트다이렉트 / 아마존의 스마트 디자인, 채널 통합 / 텔스트라의 원만한 채널 통합 / 네이션와이드의 셀프서비스 편의성 / 인터넷으로 편하게 방문하는 뉴욕 주 차량국 5_해법 고객이 통제하는 셀프서비스를 창조하라 / 고객이 이용할 수 있도록 설계하라 / 고객의 행동변화를 관리하기 위해 채널을 통합하라 6_요약 7_설문조사 4장|능동적으로 서비스하라 1_원칙 2_다른 산업에서의 사례들 독일의 아우토반 / 누수 탐지 / 건강과 개인 안전 관리 / 외출 제한 메시지 3_실패 사례 항공기 지연 / 리콜 / 결함 대처법 4_성공 사례 아마존 : 고객에게 필요한 정보를 모두 알린다 / 알래스카 항공 : 연착되고 있지만 목적지까지 모셔다 드리겠습니다 / 퓨젯사운드에너지 : 폭풍우를 견뎌내다 / XM 장애를 일으킨 것이며, 서비스를 중단한 것은 아닙니다 / 퍼스트 다이렉트 : 정확한 계좌 잔고를 알려드립니다 / 메디뱅크프라이빗 : 능동적인 서비스는 투자할 가치가 있다 / AOL 프랑스 : 저희 모뎀을 무료로 드리겠습니다 5_해법 능동적인 서비스를 제공할 수 있는 능력을 키워라 / 능동적인 알림 서비스를 정립할 계기를 찾아라 / 능동적인 알림 서비스를 포함해 문제에 책임지고 관여하라 / 의사소통을 확실히 하라 6_요약 7_설문 조사 5장|고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라 1_원칙 2_다른 산업에서의 사례들 위키 마니아 / 새로운 도시 개발 계획 과정, 샤레트 / “당신의 자녀가 어디 있는지 알고 있나요?” 3_실패 사례 의식적인 무능함 / 무의식적인 무능함 4_성공 사례 USSA: 아무 번호나 고르세요 / 애플: 설명이 필요 없는 천재 / 아이셀렉트: 웹 사이트 어디에나 명시된 고객센터 전화번호 / 버진 항공: 저희 전화번호 보이시죠? / 뱅크오브아메리카: 고객님, 어디 가셨어요 / 아마존: 열린 서비스 채널 5_해법 1단계: 기초 다지기2단계: 소통의 문 열기 / 3단계 : 양방향 소통 6_요약 7_설문 조사 6장|모든 부서가 책임을 분담하라 1. 원칙 벽을 허물어라 / 확실히 책임지게 하라 / 고객서비스 부서 직원에게 권한을 부여하라 2_다른 산업에서의 사례들 내각 책임제의 신화 / 전쟁을 승리로 이끈 아일랜드 호핑 / “이 장벽을 무너뜨리시오!” 3_실패 사례 엉뚱한 사람에게 화풀이하다 / 독박 쓰는 고객 센터 / 꼬여 버린 시스템 / 아무도 책임지지 않는 매트 릭스 관리 시스템/ 정책 방어의 높은 벽 4_성공 사례 아마존, 피닉스의 탄생 / 아마존, 배송업체를 문제 해결에 동참하게 하다 / 너 자신을 알라 / 맥도날드, 좌우명을 따르다 / 고객센터도 예외는 아니다 5_해법 1단계: 벽을 허물어라 / 2단계: 책임 소재를 분명히 하라 / 3단계: 일선 직원에게 더 많은 권한을 부여하라 6_요약 7_설문조사 7장|고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라 1_원칙 2_다른 산업에서의 사례들 41년 후 / 독자와 함께 써 내려간 책 / 우주선 엔터프라이즈 호 3_실패 사례 혁신 가로막기 / 부정의 위험 / 심상치 않은 분위기 / 자리에 대한 지나친 자부심/ 한 귀로 듣고 한 귀로 흘리고 / 뒤죽박죽인 고객 상담 기록 4_성공 사례 마스의 달콤한 성공 / 케이블&와이어리스 : 엔지니어들의 고객 소리 경청 / 고객 상담 기록에서 숨은 가치를 찾아낸 ahm / 넷뱅크의 ‘빨리빨리’ 방식에 일어난 변화 / 아마존의 “고객님의 의견을 알려주 세요.” / 고객의 소리 경청하기의 선두주자 트레이더조 5_해법 고객의 소리에 귀 기울이는 방법 / 고객의 의견에 귀 기울이는 현명한 방법 / 실행 방법 배우기 / 방향 전환 6_요약 7_설문 조사 8장|훌륭한 서비스 경험을 선사하라 1_원칙 2_효과가 있고 그럴 만한 가치가 있다 중요한 비평가 / 연차 보고서 / 만족하는 고객들 3_장애물을 없애라 문제가 뭐죠? / 제 문제가 아닙니다 / 해결할 수 없습니다 / 해결할 여력이 안 돼요 / 우리 고객들은 만족하고 있습니다 4_훌륭한 서비스를 제공하라 고객에게 진정 무엇이 중요한지 파악하라 / 고객 중심 과정을 창조하라/ 서비스를 고객에게 맞춰라 / 모든 채널과 협력업체를 참여시켜라 5_결론 - 옛 관행은 이제 그만 ·부록 A_ 설문 조사 ·부록 B_ 용어 사전

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저자 소개

저자 : 빌 프라이스, 데이비드 제프

빌 프라이스 : 드리바솔루션 대표이자 고객만족 컨설턴트. 다트머스 대학과 스탠퍼드 경영대학원을 졸업한 후 매킨지 수석 컨설턴트와 아마존의 고객서비스 부사장, MCI의 부사장을 역임했다. 그 후 라임브리지와 드리바솔루션을 창업했으며, CCOF(Chief Customer Officer Forum)의 발기인으로도 참가했다. 고객서비스와 CRM 분야의 최고 전문가로 주요 고객사로는 델, 하이야트, 마이크로소프트, 맥도날...

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역자: 박선영

고려대학교 신방과를 졸업한 후 다년간 외국계 다국적 기업에서 마케팅 업무 담당자로 일하고 있다. 현재 번역 에이전시인 엔터스코리아에서 전문 번역가로 활동 중이다. 주요 역서로는《십대들을 위한 인성교과서 태도》,《십대들을 위한 인성교과서 목표》,《단계별 베스트 태교》 등이 있다.

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책 속으로

체크프리는 어떻게 최고의 서비스를 제공하는 기업으로 성장할 수 있었을까? 첫째, 프로세스를 먼저 수정하고, 그 다음에 기술에 집중했다. 한 가지 분명한 목표는 반복되는 요청 사항을 줄이는 것이었다. 이에 대해 ‘빨리 대응하지 못했다’와 ‘첫 요청 시 제대로 처리하지 못했다’는 사실이 고객의 요구를 반복적으로 불러온다는 것을 파악한 후, 반복적인 고객의 요구 사항 접수율이 15퍼센트에서 1퍼센트 미만으로 대폭 감소했다. 둘째, 훨씬 높은 성공률을 달성하기 위해 몇몇 사안에 셀프서비스를 적용했다. 그리고 프로세스 매핑을 통해 상담원의 능력을 향상시키고 권한을 늘리는 한편, 지급 부서 등 다른 부서와 긴밀히 협력하면서 고객의 문의 사항을 조사하기 위해 살펴볼 분야 및 접점 수를 평균 7개에서 1.1개로 획기적으로 줄였다. 자르돈 부스카는 이를 ‘고객서비스 부서의 운영 비용을 지급 부서와 상품 기획 관리자와 애초에 고객의 연락을 유발한 관련 부서들에게 부과한 것’이라고 설명했다. 셋째, 의견을 전달할 핵심 장치로 SHOUT를 적용했다. 즉, 고객센터별로 상담원들에게 개선 사항이 무엇인지를 듣고, 그것을 IT 및 다른 부서에 전달한 후 고객에게 피드백을 해주었다. 전체적으로 체크프리는 프로세스 매핑을 통해 책임 소재를 분명히 하고, SHOUT를 통해 불필요한 요구 사항을 없애 고객 만족도를 높이고 운영 비용을 줄인 것이다. [1장. 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라] 중에서 목표는 사실 크고, 구체적일수록 좋다. 다양한 실험 결과들이 이 사실을 입증해 주고 있다. 그중 하나가 예일대의 실험 결과다. 예일대에서 재학생 500명을 대상으로 꿈과 목표에 대해 조사한 적이 있었다. 이들 중 3%만이 구체적인 꿈과 목표를 갖고 있었고, 8%는 꿈과 목표를 갖고는 있었지만 구체적이지 않고 막연했다. 나머지 89% 학생들은 막연한 꿈조차 갖고 있지 않았다. 흥미로운 것은 20년 후에 이들 조사 대상 500명의 재산을 추적 조사한 결과다. 이들 500명이 보유하고 있는 전체 재산의 90%를 꿈과 목표가 구체적이었던 3% 학생들이 갖고 있었다고 한다. [2장. 목표를 달성하는 영업인의 7가지 DNA] 중에서 아직도 많은 기업들이 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 제공하지 못하고 있다. 이런 기업들에게는 훌륭하고 매우 중요한 셀프서비스를 훼손하는 치명적인 결함 세 가지가 있다. 1. 제한된 선택권. 고객에게 모든 통제권을 부여하지 않고 선택권을 제한하는 것은 고객서비스의 시간이나 형태를 제한하는 것을 말한다. 이런 경우 고객은 제한 사항에 불편함을 느끼고 다른 소통 채널을 이용하거나 아예 다른 회사의 제품이나 서비스를 이용하게 된다. 세계적으로 유명한 한 항공사가 셀프서비스에 이런 제한 사항을 둔 적이 있었다. 이 항공사는 대부분의 고객이 자사의 ARS를 통해 비행 스케줄을 확인하고 예약도 할 수 있게 했다. 그러나 이 항공사의 VIP 고객들이 고객센터로 전화하면 상담원에게 연결되어 서비스 채널을 바꿀 수가 없었다. VIP 고객이 오히려 일반 고객들보다 선택의 폭이 좁았던 것이다. 2. 편리하지 않은 설계. 많은 기업들이 고객이 쉽게 사용할 수 있는 ARS, 웹 사이트, 키오스크와 같은 셀프서비스를 설계하는 방법이나 기술에 대해 잘 모르는 것 같다. 많은 경우 난해한 용어에 사로잡혀 고객이 사용 방법조차 파악하지 못하는 셀프서비스를 만들고 있다. 예를 들어 한 보험사는 온라인으로 보험상품을 계약하는 절차를 어렵게 설계했다. 처음에 중요한 사항을 물어본 후 고객이 제공한 정보를 바탕으로 승인 절차를 진행해야 하는데, 회사가 알고 싶은 모든 사항을 먼저 물어보고, 이에 따라 고객이 여러 화면을 넘겨가며 정보를 제공하고 나면 마지막에 상담원이나 직원과 직접 연락해야 서비스를 신청할 수 있다고 알려주었다. 그렇게 해서 상담원에게 직접 연락하면, 상담원은 고객이 이미 온라인상에 제공한 정보를 볼 수가 없어서 처음부터 다시 정보를 요청했다. 온라인 서비스가 서비스에 관련된 모든 요소와 연결되도록 설계하지 않았기 때문에 고객이 더 수고스러워진 것이다. 3. 채널 분열. 이는 셀프서비스와 직원 등 서비스를 제공하는 채널간의 충돌을 의미한다. 문제는 이런 충돌이 고객들의 눈에 뻔히 보인다는 것이다. 고객이 ARS를 통해 계정 번호와 다른 정보를 입력한 후 상담원과 직접 통화할 때, 왜 방금 입력한 정보가 상담원에게는 전달되지 않는 것일까? 종종 고객센터 직원이나 영업 직원들은 셀프서비스를 권하거나 지지하지 않거나 심한 경우에는 비방까지 한다. 이럴 경우, 고객은 셀프서비스가 있다는 사실에 대해 듣지 못하거나 셀프서비스를 이용하려고 할 때 충분한 도움을 받지 못하게 된다. 예를 들어, 한 의료보험 회사의 지점 직원들은 고객이 인터넷을 통해 신청서를 접수하는 것을 적극적으로 말렸다. 인터넷 접수가 많아질수록 자신들의 영업 목표를 달성할 수 없다고 생각했기 때문이다. [3장. 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라] 중에서 아마존의 능동적인 서비스 중에 가장 잘 알려진 것은 아마도 주문 확인과 배송 확인 서비스일 것이다. 아마존은 창립한지 얼마 지나지 않아 주문 확인 서비스를 제공했다. 온라인으로 주문한 고객들이 초조한 마음에 주문 처리 내역을 문의하는 전화를 걸거나 이메일을 보냈기 때문이다. 이는 전자상거래가 막 자리를 잡기 시작하던 때의 일로, 당시에는 고객이 온라인으로 구매한 뒤 배송이 제대로 될지, 구매한 제품이 제때 도착할지 의구심을 가지고 있었다. 주문 확인 시스템을 정립한 후 아마존은 모든 상품 카테고리에 대해 고객의 문의 건수를 거의 0까지 줄였으며, 이제는 모든 온라인 쇼핑몰이 아마존의 방식을 따라 주문 확인 메시지를 발송하고 있다. 전자상거래가 안정화되어 고객들이 점차 한 번에 여러 개의 상품을 주문하는 일이 늘면서 주문 한 건당 배송이 여러 건인 경우가 많아져 배송 확인 절차는 갈수록 복잡해졌다. 하지만 시간이 지남에 따라 배송 확인 서비스는 더욱 정확해졌고, 그 결과 아마존의 고객 문의 건수는 더욱 줄어들었다. 아마존은 또한 고객과의 약속을 이행할 수 없을 경우를 대비해 이메일 발송 서비스를 시작했다. 이는 아마존이 어떠한 이유에서건 고객이 요청한 시간에 상품을 배송하지 못할 경우, 이 사실을 미리 고객에게 알리고, 고객이 아마존의 이메일 계정에 접속해 주문 상품 전체나 일부를 취소할 수 있게 하는 시스템이었다. 이 메시지를 접한 아마존 고객들은 대부분 깜짝 놀랐고, 어떤 경우에는 다음과 같이 긍정적인 답변을 보내기도 했다. “괜찮아요. 이 상품은 2주 후에 있을 우리 아들의 생일 선물로 구입 한 것입니다. 그러니까 배송할 수 있을 때 보내주세요. 감사합니다.” [4장. 능동적으로 서비스하라] 중에서 빠르게 성장 중인 호주 의료보험 중개회사인 아이셀렉트의 사업 모델은 ‘의료보험은 매우 복잡하기 때문에 고객과 잠재 고객이 여러 회사에서 내거는 조건과 혜택을 비교하기가 매우 어렵다’는 생각을 바탕으로 한다. 아이셀렉트는 고객과 잠재 고객들이 온라인으로 상품을 조사하고 비교하며, 여러 회사의 웹 사이트를 돌아다니면서 정보를 확인하는 데 많은 시간을 할애한다는 사실을 알아냈다. 또 고객이 쉽게 연락할 수 있도록 하는 것은 곧 고객이 직원과 쉽게 통화할 수 있도록 해야 한다는 의미라고 판단해 웹 사이트의 모든 페이지에 고객센터의 전화번호를 크게 표시해 놓았다. 즉, 전화번호를 숨기거나 고객이 전화번호를 찾아 헤매게 하지 않고 적극적으로 고객의 전화를 기다린 것이다. 이와 대조적으로 아이셀렉트에서 판매하는 의료 관련 펀드 상품을 만든 많은 기업들은 자사의 웹 사이트에 고객센터의 전화번호를 표시하는 데 훨씬 소극적인 모습을 보였다. 그들은 다음과 같은 사고방식을 가지고 있는 듯했다. “글쎄요, 고객님께서는 저희가 제공하는 셀프서비스를 이용하고 계신 것 같은데요, 저희는 비싼 인건비가 들어가는 고객센터로 고객님을 모시고 싶지 않습니다.” 이런 방어적인 태도는 고객과 보험사 공급자 사이에서 중개 역할을 하는 아이셀렉트와 같은 기업들에게 기회를 열어주는 셈이었다. 역으로 보험사는 고객서비스에 소요되는 비용은 크게 의식해 아이셀렉트와 같은 기업에 더 큰 금액의 판매 수수료를 떼어주고 있다. [5장. 고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라] 중에서 어떤 경우에는 이 정책 방패가 고객에게 터무니없는 서비스 경험을 안겨주기도 한다〈. 디 에이지The Age〉신문의 한 기자가 이런 경험에 대해 신랄하게 비판한 적이 있다. 그 기자는 자신의 남편이 이용하는 자산 관리 회사에 전화해 남편을 대신해 대금을 결제하겠다고 말했다. 이때 상담원은 그녀가 고객 본인이 아님을 확인하고, 대금 결제를 부탁하는 기자에게 서비스를 제공할 수 없다고 말했다. 기자는 서비스 제공이 안 되는 이유에 대해 다음과 같이 반문했다. “난 남편을 대신해서 남편의 계좌에서 빠져나가야 할 대금을 대신 지불하려는 거예요. 도대체 여기에 무슨 문제가 있는 거죠?” 하지만 상담원은 여전히 서비스 제공을 재고하지 않았다. 이에 화가 난 기자는 그 주 신문의 금융 면에 이에 대해서 신랄하게 비판했다. 기자가 볼 때, 이 상담원은 게으르고 무능력했다. 이런 어처구니없는 경험을 한 사람은 이 사람뿐만이 아니었다. 금융 면에 기사가 나간 후, 그와 비슷한 경험을 한 많은 사람들이 신문사에 편지를 보내왔다. 그중에는 서비스를 이용하는 고객 본인을 대신해 대금을 지불하려다 거절당한 다른 사례를 포함해, 죽은 친척을 대신해 전화로 서비스를 해지했다가 거절당한 사례, 영어를 못하는 부모를 대신해 전화한 자녀가 고객 본인이 아니라는 이유로 서비스를 거부당한 사례도 있었다. [6장. 모든 부서가 책임을 분담하라] 중에서 1953년, 넬슨 만델라는 아프리카민족회의 의장을 맡고 있었다. 그는 대중에게 귀 기울이는 행동의 원칙을 잘 보여준 인물로 자서전《자유를 향한 머나먼 길》에서 밝혔듯이, 아프리카민족회의의 모든 참여 기업과 추종자들을 초대해 ‘자유의 헌장’을 발송할 것을 제안했다. 그렇게 하려면 나라 전반에 걸쳐 모든 흑인 거주 지역에 안내문을 발송하는 등 많은 노력이 필요했다. 이 안내문에는 “만약 당신이 법을 제정한다면 어떻게 하겠습니까?”, “모든 국민이 행복하게 살 수 있는 남아프리카공화국을 만들기 위해 무엇을 하겠습니까?”와 같이 간단하고 기본적인 질문 등이 포함되어 있었다. 넬슨 만델라와 아프리카민족회의는 남아프리카공화국 모든 국민에게 이렇게 촉구했다. “흑인과 백인 모든 국민이여, 다 같이 자유를 말합시다! 모든 국민의 목소리가 들릴 수 있도록 말합시다. 그리고 우리 모두가 자유로워지기를 원하는 갈망이 기록될 수 있도록 합시다. 우리의 갈망이 한데 모여위대한 자유의 헌장으로 이어지게 합시다.” 국민이 모두 나서서 목소리를 높일 것을 촉구하는 이 안내문은 폭발적인 반응을 얻었다. 안내문에는 다음과 같은 내용도 있었다. “스포츠와 문화센터, 교회, 납세자협회, 여성 단체, 학교, 노동조합 등 여러 곳에서 제안이 쏟아졌습니다. 이런 제안들은 냅킨, 교과서를 찢은 종이, 대형 인쇄용지, 그리고 우리가 발송한 안내문 뒤편 등에 의해 널리 전해졌습니다. 보통 사람들의 제안이 지도자들이 내세운 것보다 훨씬 훌륭한 것을 보고 우리는 겸손해지지 않을 수 없었습니다!” 이때 가장 많았던 제안은 ‘국민 한 명당 한 표’, 즉 투표권이었으며, 이는 41년 후인 1994년에 인종 차별 정책인 아파르트헤이트가 종식되고 만델라가 대통령이 되면서 비로소 이루어졌다. 이 사례는 주민, 시민, 고객 또는 회원의 목소리를 듣는 방법은 다양하며, 시간이 얼마가 걸리든 반드시 뿌리를 내린다는 사실을 보여준다. [7장. 고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라] 중에서

--- 본문 중에서

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출판사 리뷰

최고의 서비스란 진정 무엇인가? 
오늘날 제품이나 서비스에 불만을 느낀 고객들은 블로그에 공개적으로 고발성 글을 쓰거나 다른 제품 및 서비스를 이용함으로써 거침없이 자신의 불만을 표출하고 있다. 실제로 2006년 미국의 한 조사 결과에 따르면, 형편없는 고객서비스 때문에 한 해 동안 고객의 절반가량이 한 개 이상의 제품이나 서비스를 바꾼 것으로 나타났다. 물론 만족한 고객들도 있지만, 대부분의 기업들은 아직까지도 지긋지긋한 관행과 예전의 기준을 적용함으로써 고객에게 만족할 만한 서비스를 제공하지 못하고 있다. 최근 영국의 한 조사 결과에서도 고객의 77%가 자신이 이용하는 제품이나 서비스에 문제를 느끼는 것으로 나타났다. 
일반적으로 제품이나 서비스에 문제가 생기면 고객은 전화, 이메일, 문자메시지, 실시간 채팅, 우편물, 지점 방문 등으로 자신의 요구 사항을 전달한다. 고객서비스가 제대로만 제공된다면, 기업은 고객의 요구 사항에 적절히 대응하여 불편이나 혼란, 문제를 해결할 것이다. 하지만 이것이 과연 좋은 결과일까? 이는 필요하지만 충분하지 않은 단기적 대응 방식, 즉 이 책에서 지칭하는 기본적인 서비스에 불과하다. 
이 책에서는 궁극적으로 제품이나 서비스상의 결함이나 실수를 없애고, 고객에게 적절한 셀프서비스를 제시하여 구매 후 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 하는 방안을 최고의 서비스라고 제시한다. 이것이 바로 이 책에서 주장하는 ‘서비스하지 않은 것이 최고의 서비스다.’ 
 
서비스하지 않는 것이 최고의 서비스다! 
그렇다면 이 책에서 말하는 최고의 서비스, 즉 서비스하지 않는 최고의 서비스를 만드는 원칙은 무엇일까? 그것은 다음과 같다. 
 
* 원칙 1: 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라. 고객의 불만을 초래하는 근본 원인을 규명하여 고객의 요구 사항이 생기지 않게 한다.(2장) 
* 원칙 2: 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라. 고객의 요구 사항이 전혀 없을 수는 없다. 따라서 이런 요구 사항에 대응하기 위해서는 웹 사이트, 키오스크, SMS, ARS 같은 셀프서비스 방식의 연락 방법을 시도해야 한다. 이런 방법은 고객 스스로 자신의 요구 사항을 해결할 수 있게 해 고객센터를 통해 달성하고자 했던 목표를 이루게 해 준다.(3장) 
* 원칙 3: 능동적으로 서비스하라. 고객이 찾기 전에 먼저 고객에게 다가가서 고객의 요구 사항을 충족시켜야 한다.(4장) 
* 원칙 4: 고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라. 서비스를 제공하지 않아야 한다고 주장하는 이 책에서 이런 원칙은 어울리지 않을 수도 있다. 그러나 이는 고객의 요구가 쏟아질 때까지 손 놓고 있지 말라는 뜻이다. 이렇게 함으로써 고객의 니즈를 파악하고, 통합하여 변화를 위한 전략을 세울 수 있다.(5장) 
* 원칙 5: 모든 부서가 책임을 분담하라. 고객의 불만을 고객서비스 부서의 탓으로만 돌리지 마라. 고객서비스 부서는 대개 전달자의 역할을 할 뿐 고객의 요구 사항을 발생시킨 원인 제공자가 아니다.(6장) 
* 원칙 6: 고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라. 모든 고객의 요구 사항을 없앨 수도 없지만, 고객의 요구 사항과 고객이 연락하는 일이 완전히 없어져서도 안 된다. 고객은 새로운 아이디어, 제품에 관한 요청 사항, 경쟁력 있는 유익한 정보 등을 제공하는 훌륭한 정보원이다.(7장) 
* 원칙 7: 훌륭한 서비스 경험을 선사하라. 계속해서 발생할 수밖에 없는 고객의 요구 사항에 귀 기울이고 대응하면서 기업은 서비스에 대한 고객의 만족도를 평가하는 기준을 개선하고, 훌륭한 서비스 경험을 선사하기 위해 새로운 프로그램을 고안하여 적용하는 노력도 해야 한다.(8장) 
 
이러한 7가지 원칙을 통해 이 책에서는 그동안 생산성과 빠른 응대에만 집중되었던 고객서비스에 대한 기준과 관심을 서비스가 필요 없는 한 차원 높은 고객 서비스로 이끌어 줄 것이다. 특히 책 곳곳에 등장하는 많은 기업들의 실제 성공 사례와 실패 사례는 고객서비스의 실제적 모습을 보여줌으로써 반면교사를 불러온다.

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