[중고샵] 승자의 본질 | 앤서니 K. 찬

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승자의 본질

세계적 투자자들이 공유하는 성공 사업가의 4가지 핵심

앤서니 K. 찬, 리처드 J. 해링턴, 선옌 시에 공저 / 김인수 역 | 와이즈베리 | 2013년 08월 07일 | 원제 : Heart, Smarts, Gusts, and Luck

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품목정보

품목정보
발행일	2013년 08월 07일
쪽수, 무게, 크기	304쪽 \| 516g \| 15322430mm

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중고도서 소개

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전반적인 상태 헌 책 (사용감이 많이 있고, 오염있음) 겉표지 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 책등, 책배, 책아래위 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 모서리 깨짐, 책등 파손 있음	전반적인 상태 많음 내지(면지)/부속물 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 전체적으로 구겨짐, 뒤틀림 있음 찢어진 부분 있음 (1cm 초과) 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 페이지 또는 글자 등의 인쇄 오류 있음 5페이지 초과 필기 및 밑줄 등 있음 제본탈착 있음 (낙장, 분책) 부속물 없음

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책소개

저자 소개 (4명)

저 : 앤서니 K. 찬 (Anthony K. Tjan)

작가 파일

보스턴에 기반을 둔 벤처캐피탈 회사인 큐볼 그룹의 CEO이자 파트너. 선도적인 경영컨설팅 회사인 파르테논 그룹의 사장으로 활약했으며, 현재 부회장을 역임하고 있다. 또한 오랜 기간 톰슨 사 Thomson Corporation에서 특별고문으로 일하면서 당시 CEO이자 이 책의 공동저자인 리처드 해링턴에게 전략적 조언을 아끼지 않았다. 1996년에는 인터넷 자문 서비스 회사 제퍼 ZEFER(현재 NEC 계열사)를 설... 보스턴에 기반을 둔 벤처캐피탈 회사인 큐볼 그룹의 CEO이자 파트너. 선도적인 경영컨설팅 회사인 파르테논 그룹의 사장으로 활약했으며, 현재 부회장을 역임하고 있다. 또한 오랜 기간 톰슨 사 Thomson Corporation에서 특별고문으로 일하면서 당시 CEO이자 이 책의 공동저자인 리처드 해링턴에게 전략적 조언을 아끼지 않았다. 1996년에는 인터넷 자문 서비스 회사 제퍼 ZEFER(현재 NEC 계열사)를 설립한 후 1억 달러에 이르는 연간 수입을 벌어들이며, 전략 중심의 상업적 인터넷 컨설팅 시장을 개척했다. 세계적 경영컨설팅 회사인 맥킨지 앤 컴퍼니에서 소비자 및 미디어 고객 분야를 중점으로 경력을 쌓았다. 하버드대학과 하버드경영대학원을 졸업했으며, 하버드케네디스쿨의 연구원으로도 재직했다. 《하버드 비즈니스 리뷰》에 정기적으로 기고하고 있으며, MIT의 《테크놀로지 리뷰》 편집 고문역을 맡는 등 미디어 분야에서도 왕성하게 활동하고 있다.

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저 : 리처드 J. 해링턴 (Richard J. Harrington)

작가 파일

큐볼의 회장 겸 파트너로서 전략적 방향의 윤곽을 세우는 데 힘을 실었고, 자산운용회사의 경영과 자원조달 부문에서 혁혁한 공을 세웠다. 현재 애트나와 제록스 그리고 여러 큐볼 관계사의 이사회 임원이기도 하다. 큐볼로 옮기기 전에는 톰슨 사의 CEO로 근무하며, 톰슨을 다각화된 지주회사에서 세계 최대 정보미디어 그룹인 톰슨로이터로 거듭나게 하는 데 앞장섰다. 그가 재직하던 11년간 톰슨은 현금유동성이 네 배나 증가했... 큐볼의 회장 겸 파트너로서 전략적 방향의 윤곽을 세우는 데 힘을 실었고, 자산운용회사의 경영과 자원조달 부문에서 혁혁한 공을 세웠다. 현재 애트나와 제록스 그리고 여러 큐볼 관계사의 이사회 임원이기도 하다. 큐볼로 옮기기 전에는 톰슨 사의 CEO로 근무하며, 톰슨을 다각화된 지주회사에서 세계 최대 정보미디어 그룹인 톰슨로이터로 거듭나게 하는 데 앞장섰다. 그가 재직하던 11년간 톰슨은 현금유동성이 네 배나 증가했고, 회사의 시장가치는 세 배나 상승했다. 그는 또한 로이터사 인수를 비롯해 300억 달러 이상의 거래를 성사시켰다. 아더영 회계법인에서 CPA로 일하면서 경력을 쌓았다. 로드아일랜드대학에서 회계학을 전공했고, 2002년에는 명예법률학박사학위를 받았다.

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저 : 선옌 시에 (Tsun - yanHsieh)

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팀 효율성 및 리더십의 기술, 승계 문제 등에 대해 CEO와 이사들에게 자문 및 컨설팅을 전문으로 하는 린하트 그룹의 설립자이자 수석 카운슬러다. 회사 설립 전에는 맥킨지 앤 컴퍼니에서 30년 동안 몸담았는데, 이 시기의 절반은 북아메리카에서, 나머지 반은 아시아와 유럽에서 근무했다. 최근에는 특히 아시아 기업 컨설팅에 관심을 쏟고 있다. 재직 당시 수십 개국의 기업 고객을 대상으로 한 리더십 개발 및 기업 변환... 팀 효율성 및 리더십의 기술, 승계 문제 등에 대해 CEO와 이사들에게 자문 및 컨설팅을 전문으로 하는 린하트 그룹의 설립자이자 수석 카운슬러다. 회사 설립 전에는 맥킨지 앤 컴퍼니에서 30년 동안 몸담았는데, 이 시기의 절반은 북아메리카에서, 나머지 반은 아시아와 유럽에서 근무했다. 최근에는 특히 아시아 기업 컨설팅에 관심을 쏟고 있다. 재직 당시 수십 개국의 기업 고객을 대상으로 한 리더십 개발 및 기업 변환에서 탁월한 성과를 거두며 사장 자리에 오르기도 했다. 아시아 지도자들을 위한 맥킨지센터를 설립했으며, 맥킨지 전문개발위원회 회장을 역임하는 동안에는 자사에 특유의 리더십 모델뿐만 아니라 도제 제도를 도입하기도 했다. 2000년부터 모국 싱가포르의 ASEAN 지점 책임자로 근무하다가 2008년에 퇴임했다. 최근에는 소니, 매뉴라이프 파이낸셜, 싱가포르 국제재단 소속 이사들에게 자문해주고 있다. 캐나다 앨버타대학에서 학사학위를 받고, 하버드경영대 학원에서 MBA 과정을 수료했다.

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역 : 김인수

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미국 웨스턴일리노이대학교 경영대학원과 제주대학교 통번역대학원을 졸업했다. LG트윈스에서 외국인 선수 관리 및 해외 업무를 담당했고, 2002년 월드컵 당시 제주월드컵경기장 언론 담당관으로 일했다. 현재 바른번역 회원으로 활동하고 있으며, 옮긴 책으로는 『당근과 채찍』『강한 팀의 조건』『도핑과의 전쟁』『승자의 본질』『콘텐츠의 미래』『퀀텀 마케팅』 등이 있다. 미국 웨스턴일리노이대학교 경영대학원과 제주대학교 통번역대학원을 졸업했다. LG트윈스에서 외국인 선수 관리 및 해외 업무를 담당했고, 2002년 월드컵 당시 제주월드컵경기장 언론 담당관으로 일했다. 현재 바른번역 회원으로 활동하고 있으며, 옮긴 책으로는 『당근과 채찍』『강한 팀의 조건』『도핑과의 전쟁』『승자의 본질』『콘텐츠의 미래』『퀀텀 마케팅』 등이 있다.

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책 속으로

사업 계획은 반드시 필요한 것일까? 사실 때로는, 특히 사업 구상 단계에서는 사업 계획이 오히려 방해가 될 수도 있다. 대부분의 사람이 이때가 사업 계획이 가장 필요한 시기라고 믿지만 말이다. 일류 사업체들을 살펴보면, 창업자가 사업 계획 없이 일단 경쟁에 뛰어들어 일을 시작한 경우가 많다. 우리는 세계 각지의 기업가들에게 어떻게 사업체를 설립하게 됐는지 물었는데, 70퍼센트에 이르는 사람이 특별한 사업 계획 없이 일을 벌였다고 대답했다. 이들이 이룬 성공은 정해진 공식보다는 이 책에서 말하는 뜨거운 가슴에서 시작된 경우가 훨씬 더 많았다. ---p. 30 실리콘밸리의 기업가들은 가장 갖고 싶은 직함이 무엇이냐는 질문에 대부분 “창업자”라고 답했다. 회장도 CEO도 아닌 창업자가 바로 이들이 원하는 직함이었다. 우리가 실시한 조사에서도 응답자의 3분의 2가 창업자를 선호 했다. 창업자의 노력에 따르는 시장의 보상은 다른 분야와 비교하기 힘들 정도다. 경제 전문지 《포브스》가 미국에서 가장 부유한 100명(이들의 순자산을 합하면 8370억 달러에 이른다)을 분석해보니 3가지 주요 재원은 창업자, CEO, 상속인이었다. 이를 좀 더 세분하면 창업자가 55명, CEO 및 임원이 31명, 상속인이 14명이었다. CEO와 창업자가 운용하는 5700여억 달러의 자금 중에서 창업자가 차지하는 몫은 놀랍게도 84퍼센트에 이르렀다. 이처럼 창업자는 사람들이 가장 탐내는 직함일 뿐 아니라 가장 큰 보상을 받는 자리이기도 하다. ---pp. 51~52 자포스의 창업자 토니 셰이는 직원들이 ‘행복 전달’이라는 회사의 가치를 받아들이는가가 성공의 핵심이라고 했다. 자포스는 신입사원이 출근한 지 일주일쯤 됐을 때 지금 회사를 그만두면 아무런 조건 없이 2000달러를 주겠다고 제안한다. 셰이는 이 같은 제안에 대해 다음과 같이 설명했다. “사람들이 우리 회사에서 일하려는 게 수입 때문이 아니라 그 일을 하고 싶다는 마음 때문이라는 점을 확인하기 위한 것입니다.” 이 제안은 제안을 거절한 직원들에게 기대 이상의 효과를 불러일으킨다. …… “신입사원들에게 이 같은 제안을 한 뒤 집에 돌아가서 다시 생각해볼 기회를 줍니다. 이들은 자신에게 질문할 겁니다. 내 모든 것을 다 바칠 수 있는 회사인가? 장기적 희망이 있는 회사인가? 다음 날 회사에 몸담기로 결정하고 출근한 직원들은 회사의 가치에 대해 더 큰 책임감과 열정을 갖게 됩니다.” ---p. 57 사업을 구상하고 착수해서 창업하기까지 학문적 두뇌는 디딤돌도 되지만 걸림돌이 될 수도 있다. 벤처캐피탈 분야에서 일하는 우리는 업무상 다양한 사업 계획을 분석한다. 그러면서 상당히 많은 사람이 생각의 과잉, 조사의 과잉, 분석의 과잉에 빠져 있다는 사실에 놀랐다. 당신이 얼마나 분석적이냐가 중요한 것이 아니라, 언제 어떤 분석이 당신의 목표 달성을 도울 수 있느냐가 중요하다. …… 많은 사람이 시장 규모 산출, 추정, 경쟁 구도 같은 전형적인 경영 계획 분석에 많은 시간을 들이며 미래의 기업가로서 기회를 잡았다고 확신하다가 정작 중요한 기회를 놓쳐버렸다. …… 우리가 조사한 바로는, 회사의 수명 주기에서 확장 단계, 그리고 나중에 찾아오는 성장과 성숙 단계에서 학문적 두뇌와 경영의 성공 연관성이 가장 높은 것으로 드러났다. 이런 변곡점에는 새로운 사업 계획이 필요하다. 그 외의 시기에는 사업을 키우기 위해 어떻게 균형을 맞춰야 하는지 이해하는 것으로 충분하다. ---p. 73 회사가 규모를 늘리는 데 실패하는 중요한 이유 중 하나가 맹목적 충성심이다. 가슴은 지금 이 자리에 오기까지 도움을 준 사람들에게 신의를 지키라고 하지만, 두뇌는 회사가 다른 길로 가야 한다고 말한다. 성공을 위해서는 당신과 팀원 모두가 당신이 만든 회사의 종합적인 목표에 헌신하겠다는 의지가 있어야 한다. 회사의 성장에 발맞춰 역할도 진화해야 하는데, 동료에 대한 맹목적인 충성 서약이 그것을 가로막을 수 있다. 공동창업자의 한계를 깨닫지 못하고 그들의 능력을 넘어서는 자리를 맡긴 리더는 물론, 공동창업자의 능력을 제대로 활용하지 못해 불만을 낳고 결국 뛰쳐나오게 만든 창업자도 여럿 봤다. 당신과 함께한 공동창업자는 긍정적인 진화를 향해 방향을 틀었는가, 아니면 제자리에 머물러 있는가. ---p. 148 해즈브로의 전 회장 앨런 하센펠드는 중요한 주주회의에 참석하기 전에 행운의 숫자를 의미하는 1페니짜리 동전 7개를 신발에 넣었다는 얘기도 있다. 그런데 행운의 부적이 정말로 실력을 더 잘 발휘하게 해줄까? 한 연구에 따르면, 그렇다. 쾰른대학의 사회심리학자 리산 다미쉬, 바버라 스토베록, 토머스 무스바일러는 28명의 골프 선수에게 ‘행운’이라는 글자가 새겨진 공을 주었다. 그랬더니 일반 공을 사용한 선수들에 비해 피험자들이 승리를 결정짓는 퍼팅을 평균 33퍼센트 이상 더 많이 기록했다. 위약 효과와 마찬가지로, 자기가 행운을 얻었다고 혹은 행운이 잘 찾아온다고 믿는 사람들에게는 행운 효과가 있었다. 행운의 부적이 기억력과 퍼즐 풀기에 미치는 영향을 알아본 실험도 있다. 이 실험에서도 행운의 부적을 지닌 피험자들이 더 뛰어난 성적을 거뒀다. 실험을 통해 연구원들은, 미신을 활성화하고 긍정적인 마음 자세를 가지면 더 높은 목표를 설정할 수 있을 뿐 아니라 업무 수행에 있어서도 더 끈질긴 자세를 유지할 수 있다는 결론을 제시했다. ---p. 176 벤처투자가에게 창업자 겸 CEO 교체 시기는 영원한 숙제다. 새로운 CEO가 들어오고 창업자가 떠나야 하는지, 아니면 외부 CEO의 영입 없이 창업자가 계속 머물러야 하는지 결정하기란 쉬운 일이 아니다. 2010년 《월스트리트 저널 Wall Street Journal》이 발표한 벤처투자가들이 가장 선호하는 50개 기업을 살펴보니, 창업자 겸 CEO가 이끄는 기업이 거의 절반을 차지하고 외부에서 영입한 CEO가 이끄는 회사가 나머지 반을 차지했다. 이것만 봐도 회사의 잠재력을 이끌어내기에 누가 더 적합하다고 말하기는 매우 어려운 문제다. 이런 결정은 두 사람 중에 한 사람만 선택해야 하는 문제로 보아선 안 된다. …… 능력 있는 스케일러가 상대적으로 더 강력한 자리에 있으면서도 창업자가 대사, 전략가, CEO 역할을 유지하는 조직은 상대적으로 유리한 위치를 점한다. 더불어 창업자가 스케일러로 성공적으로 변신한다거나 창업자가 오랫동안 신뢰해온 능력 있는 파트너가 규모 성장에 관심을 가지고 있다면 금상첨화다.

---p. 209

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출판사 리뷰

아이디어나 계획 하나로, 창업과 사업 성공을 꿈꾸는가? 세계적 투자자, CEO자문역들이 주목하는 사업의 관건은 아이디어나 계획보다 이를 현실화시킬 ‘사람’이다. 이 책은 매일같이 회사의 성장가치와 경영자의 자질을 검토하는 세계적 투자자들이 ‘성공하는 기업가들의 공통점’을 조사해 《하버드 비즈니스 리뷰》에 기고하여 파장을 불러일으킨 글을 바탕으로 쓰였다. 저자들은 〈포천〉 500대 기업 및 슈퍼 신생 기업의 창업자와 CEO 수백 명을 인터뷰하고 심층 분석했다. 그리고 이들만이 가진 4가지 성공 DNA(가슴, 두뇌, 배짱, 용기)와 스마트한 경영 습관이 무엇인지 파헤친다. 더불어 이런 특성들이 창업부터, 성장과 확장, 위기관리, 혁신 등 각각의 사업 주기에서 어떤 역량을 발휘하는지, 상대적으로 약한 특성을 보강하는 후천적 전략 지혜가 무엇인지 들려주며 독자들의 비즈니스 지능을 높여준다. 책의 부록으로 기업가 적성 검사(E.A.T.)가 수록되어 있어, 독자 스스로 자신이 어떤 유형의 기업가 체질인지 검사해볼 수 있으며, 자신의 유형에 알맞은 창업과 경영의 지혜를 취사선택할 수 있다. “당신은 사업가 체질인가?” 성공하는 기업가의 핵심 DNA와 이를 완성하는 후천적 전략 지혜 2012년 9월 한국고용정보원이 전국 대학생 1000명을 대상으로 설문조사를 한 결과 63.3%의 학생들이 향후 창업할 의사가 있다고 밝혔다. 엠브레인 트렌드모니터가 자영업 종사자를 제외한 만 19세 이상 성인 남녀 1000명을 대상으로 한 설문조사에서는 전체 68.5%가 향후 창업을 희망하는 것으로 나타났다. 뜨거운 창업 열기 속에서 수많은 사람들이 아이디어나 계획 하나로, 자기만의 사업이나 회사를 일구고 성공하겠다는 꿈을 꾼다. 그러나 세계적 투자자들이 주목하는 창업과 사업의 관건은 다소 다르다. 그들은 아이디어나 계획보다는 이를 현실화시키고 장기적으로 끌어갈 사람이 누구인가, 즉 ‘사람’에 주목한다. 2012년 통계청이 발표한 신생기업 생존율은 창업 2년 뒤 49%, 5년 뒤에는 30%에 불과했다. 아무리 화려한 사업계획서, 좋은 아이디어라도 이를 제대로 끈기 있게 실행하는 것은 결국 사람의 몫이기 때문이다. 세계적 벤처투자자, CEO자문역으로 활동하고 있는 이 책의 저자들은 기업의 창업과 생존에 관건이 되는 ‘사람’의 자질과 능력에 주목하고, 성공 사업가들만의 공통 특성과 핵심 역량이 무엇인지 파헤쳤다. 이들은 스타벅스, 버진그룹, 아마존, 맥도날드 등 포춘 500대 기업에서부터 마르카생 포도원, 에너지 음료 레드불 등 틈새시장의 절대 강자까지 수백여 명의 창업자와 CEO들을 인터뷰하고 조사 분석한 결과, 성공 사업가들에게는 ‘가슴Heart, 두뇌Smarts, 배짱Guts, 행운Luck’이라는 4가지 DNA 유형이 있음을 밝혀냈다. 그리고 각각의 유형에게서 나타나는 특성과 자질 및 스마트한 경영 습관이 무엇인지를 상세하게 조사하고, 성공 사업가의 HSGL 특성 체계를 구축해놓았다. 사업가들은 HSGL 4가지 유형 중 어느 한두 가지가 유독 뛰어난 성향을 보인다. 예컨대, 스타벅스의 하워드 슐츠처럼 사업의 비전과 핵심 가치 전파를 중시하는 가슴이 뜨거운 유형, 아마존의 창립자 제프 베조스나 세계적 투자자 워런 버핏처럼 영리하고 사업적 두뇌가 발달한 유형, 버진그룹 창립자 리처드 브랜슨처럼 배짱을 가지고 지속적으로 도전과 혁신을 감행하는 유형, 레드불의 창립자 디트리히 마테쉬츠처럼 행운과 기회가 따르는 유형 등으로 구분된다. 저자들은 성공 사업가들이 유형에 관계없이 모두 ‘냉철한 자기 인식’의 귀재라는 사실에 주목한다. 이들은 HSGL 특성 중 자신의 강점 요소를 파악하고 있되, 성공을 위해서는 이 4가지 특성 모두를 사업 상황과 시기에 따라 적절하게 배합해야 한다는 사실을 본능적으로 알고 있다. 따라서 선천적 DNA는 강화시키고, 상대적으로 부족한 DNA는 훈련과 학습을 통해 강화시키거나 외부 인재에게 책임과 권한을 위임하는 방식 등으로 HSGL 균형과 조화를 이룬다. 이 책은 HSGL 각각의 특성에 대한 자세한 분석은 물론, 유형별 대표적 비즈니스 리더와 이들의 경영 습관 및 리더십 스타일, 전략 지혜 사례가 등장해 흥미를 더한다. 저자 세 명은 현재 벤처투자자와 CEO자문으로 활약하며 세계 유수 기업가들의 역량과 전략을 객관적으로 분석하는 데도 능통하지만, 과거 창업과 경영 현장에서 맹활약하던 주인공들로 경영 실전 지혜 또한 겸비하고 있다. 인터넷 경영자문회사의 선구자격인 제퍼(ZEFER)의 창업이자 맥킨지 컨설턴트로 활약한 앤서니 찬, 톰슨사에서 CEO로 일하며 신문 중심 사업을 과감히 포기하고, 로이터사를 인수하여 톰슨을 세계 최대 미디어그룹으로 일궈낸 리처드 해링턴, 맥킨지 특유의 도제 제도와 리더십 모델을 개발하고 전 세계 유명 CEO들의 자문역을 맡아온 선옌 시에가 들려주는 경영과 리더십의 지혜는 이 책에 흥미와 현실성, 실용성을 더해준다. 또한 책의 말미에는 기업가 적성 테스트가(E.A.T)가 수록되어 있어, 독자들이 자신은 어떤 유형의 기업가 DNA를 갖고 있는지 직접 진단해보고 자신에게 맞는 경영 및 리더십 방법을 취사선택할 수 있다. 더불어 창업부터 규모 확장, 위기관리, 성장과 혁신 등 다양한 성장 주기에서 어떤 HSGL의 어떤 요소가 필요하며, 어떤 전략 지혜가 따라야 하는지를 상세하게 분석하여 독자들의 ‘사업 지능’을 높여준다. 비즈니스 리더의 자기 분석 도구, ‘가슴, 두뇌, 배짱, 행운’의 HSGL 체계 활용법 이 책은 창업가와 경영자 혹은 미래의 사업가를 꿈꾸는 사람들에게 객관적인 ‘자기 인식’ 도구로서, 성공 사업가들의 핵심 DNA 4요소를 분석한 HSGL 체계를 제시한다. HSGL의 체계를 구성하는 첫 번째 사업가 DNA는 바로 ‘가슴’이다. 가슴 특성이 발달한 사업가는 자신의 비즈니스로 세상을 바꾸겠다는 목표의식과 뜨거운 열정을 가지고 있으며, 사업을 완수하기 위해서는 어떤 고생도 감내하겠다는 희생정신과 근면함을 지닌다. 이들은 사업의 비전과 핵심가치및 문화의 전도사로, 비즈니스의 작고 미묘한 부분에까지 이런 가치를 불어넣어 브랜드와 제품을 차별화시킨다. 저자들이 세계 각국의 기업가들을 대상으로 한 기업가 적성 검사 및 연구 결과에 따르면, 창업자의 60퍼센트가 바로 가슴이 뜨거운 유형이라고 한다. ‘소비자들이 저렴한 가격에 살 수 있는 독특한 디자인의 가구를 만든다’라는 모토로 시작한 이케아와 창업자 잉바르 캄프라드, ‘사람들이 더욱 긍정적인 식습관을 갖게 한다’는 모토로 시작한 멕시칸 레스토랑 체인 치폴레의 스티브 엘스. 이들은 이런 자신들의 목표와 가치를 제품과 사업 전반에 녹여내어 결국 업계 1위를 탈환한 주인공이다. 둘째는 두뇌 유형인데, 여기서 관건은 지능지수가 아니다. 잘나가는 CEO나 창업자는 비상한 두뇌의 소유자일 거라는 사람들의 예상과 달리, 연구결과 지표에서 두뇌는 가슴, 배짱, 행운 등 다른 특성에 비해 상대적으로 중요도가 낮았다. 오히려 분석력, 체계화 능력이 뛰어나고 학식이 높은 비즈니스 리더들은 지나친 생각의 과잉, 조사의 과잉, 분석의 과잉에 빠져 기회를 놓치기 쉽다고 지적한다. 저자들은 사업가에게 필요한 것은 학문적 지식, 경험 지식, 대인관계 지식, 창의성 등을 적절히 잘 연결하고 통합해내는 능력 혹은 다양한 비즈니스 상황에서 ‘패턴’을 인식해내는 능력이라고 강조하며, 이를 ‘사업적 두뇌’라고 지칭한다. 사업적 두뇌가 명석한 사람은 패턴을 인식해 체계를 잡고, 실용적이고 실현 가능한 계획을 세우는 데 뛰어난 모습을 보인다. 세 번째 요소, 배짱은 사업의 출발은 물론 사업의 지속과 혁신을 위해 반드시 필요한 특성이다. 배짱은 리스크를 안고 무언가를 과감히 추진할 수 있는 배짱(시작하는 배짱), 불확실한 상황에서도 끈기를 발휘며 일을 지속할 수 있는 배짱(인내하는 배짱), 환경 변화에 적응하기 위해 과감히 변화를 시도하는 배짱(진화하는 배짱)으로 구분할 수 있다. 그중에서도 진화하는 배짱은 가장 보기 드문 반면, 시장에서 존속하고 성장하기 위해 가장 필수적인 요소이기도 하다. 이 책에서는 진화형 배짱의 대표적 사례로, 아테나헬스의 창업자들을 소개한다. 1997년 샌디에이고에서 출범한 아테나헬스는 10여 개의 조산원에 산파를 두고 임산부의 출산을 돕는 의료사업체였다. 그러나 설립 후 1년 만에 창업자들은 사업 전망이 불투명하다는 사실을 깨달았다. 그리고 고민 끝에 웹 기반 의료 업무 관리 소프트웨어 제공 서비스에서 비전을 발견하고는 혁신의 길로 들어섰다. 아테나헬스는 의료원을 처분하고, GE와 지멘스 같은 강력한 경쟁자들이 버티고 있는 웹 의료서비스 시장에 진출했다. 벤처투자자들의 의구심이 짙어지고, 몇 개월간 직원들이 월급을 받지 못하는 상황이 닥쳤지만, 아테나헬스는 배짱과 지구력을 발휘해 버텼다. 그리고 마침내 연구와 학습을 거듭한 끝에 웹 기반 경영서비스와 전자 의무기록 솔루션을 잇달아 개발했고, 연간 2억 5천만 달러를 벌어들이며 47분기 연속 수익을 달성하는 첨단 기업으로 진화했다. 네 번째 요소인 행운은 사업 내내 필요한 요소이기도 하지만, 지극히 외부 상황에 좌우되는 특성처럼 보이기도 한다. 그러나 어느 정도는 개인이 영향을 미치거나 만들어낼 수 있는 여지가 있다. 저자들은 이를 상황적 행운이라고 밝히고, 유독 상황적 행운이 따르는 기업가들을 분석한다. 이들의 공통점은 행운을 부르는 긍정적 태도(겸손함, 낙천주의, 지적 호기심)와 광범위하면서도 개방적인 인간관계 네트워크를 갖고 있다. 이중에서도 낙천주의와 행운의 상관관계에 대한 분석이 흥미롭다. 세상과 인생을 희망적으로 보는 낙천주의자들, 어려운 상황에서도 남들과 달리 긍정적인 생각을 하는 사람들은 실제 사업에서도 잘 풀리는 경우가 많다. 유명한 애플의 광고문구 “Think Different.”를 만들었던 광고 천재 제이 치아트는 긍정적인 사고와 낙천주의적 성격으로 행운을 만들어간 인물이다. 1984년 LA 올림픽 후원업체로 컨버스가 결정되었으나, 경쟁업체 나이키 광고를 담당하던 치아트는 낙담하지 않았다. 오히려 자신만만하게 LA 전역을 나이키 광고로 도배해버렸다. 그러자 사람들은 컨버스가 아니라 나이키가 올림픽 공식 후원업체라고 생각하게 됐다. 창업부터 성장, 위기관리, 혁신에 이르기까지 사업주기에 따른 HSGL 경영 전략과 리더십 노하우 이 책은 사업가의 특성과 자질을 파헤치는 것은 물론, 창업부터 규모 확장, 위기관리, 성장, 혁신 등 반드시 거쳐야 할 사업단계에서 이런 특성들을 어떻게 활용할 것인지에 대해서도 상세하게 다룬다. 회사의 운영 내용이나 상황에 따라 각자의 장점을 사용하는 방법이나 취약점에 대응하는 방법도 달라져야 하기 때문이다. 창업 및 사업 초기에는 가슴이 뜨거운 유형의 리더들이 활약한다. 이들은 사업에 대한 뚜렷한 목표의식을 중심으로 비전 형성, 팀 구축, 문화 전파를 담당하며 기업 성장 주기의 초기 단계에서 맹활약 한다. 이때 창업자를 비롯한 가슴 중심 리더들이 명심해야 할 전략 지혜가 있다. 바로 ‘크게 생각하고 작게 시작해서 빠르게 규모를 늘리라’는 것이다. 가슴이 뜨거운 사업가들은 원대한 아이디어를 실현하겠다는 포부 때문에, 시장과 소비자의 기대치 및 현실적 제약들과 자신의 계획을 절충할 생각을 하지 않고, 무조건 ‘크게’ 시작하겠다는 우를 범하곤 한다. 그러나 더 중요한 것은 사업가의 능력과 시장의 요구가 만나는 접점을 찾아 우선 작게라도 시작해서 빠르게 성장 도약점을 찾는 것이다. 사업 초기, 성장이 주춤하면 회사는 처음으로 한계점을 맞이하게 된다. 이때 성장 주기의 두 번째 단계, 즉 사업 규모 확장 시기로 넘어서야 하는데, 이 시기에는 뜨거운 가슴만으로는 한계가 있다. 회사의 비전을 골자로 시장과 외부 환경을 정확하게 분석하고 그에 필요한 시스템을 구축하는 ‘두뇌’와 사업을 끈기 있게 밀어 붙일 수 있는 ‘배짱’을 지닌 비즈니스 리더가 필요하다. 바로 사업의 규모 확장과 성장을 도모하는 ‘스케일러(scaler)’가 필요한 때다. 창업자가 스케일러가 될 수도 있지만, 두뇌-배짱형 CEO나 COO 등 새로운 파트너를 구해야 할 수도 있다. 하버드대학 경영대학원의 노암 와서먼 교수는 이런 상황을 두고 ‘부자냐 왕이냐의 딜레마’라고 지칭한다. 창업자가 ‘왕’의 권한을 선택하면 핵심 사항에 대한 결정권을 행사하고 더 많은 지분을 보유할 수 있지만, 이 경우 종종 회사의 가치가 줄어들 수도 있다. ‘부자’를 선택하면 창업자가 경영 통제권을 상실하는 반면, 회사나 창업자 지분 가치가 잠재적으로 증가할 수 있다. 이때 필요한 것은 바로 사업가의 냉철한 자기 인식과 부족한 것은 과감하게 다른 인재에게 위임할 수 있는 능력이다. 모든 사업에는 한동안 성장을 지속하다가 그 속도가 느려지는 한계점이 찾아온다. 기술 이동, 시장 변화, 회사의 안일한 경영 등 그 이유는 다양하다. 이때 필요한 비즈니스 리더가 바로 '익스텐더(extender)다. 이들은 변혁가 스타일로, 회사에 새로운 활력과 성장 동력을 주입하는 사람들이다. 익스텐더는 창업자와 HSGL 특성이 비슷한 경우가 많은데, 가슴이 주를 이루고 부차적 특성으로 명석한 두뇌 혹은 배짱을 갖추고 있다. 예컨대, 애플의 스티브 잡스나 스타벅스의 하워드 슐츠처럼 회사를 떠난 창업자들이 익스텐더로 다시 복귀하기도 한다. 구글의 경우에는 공동창업자 래리 페이지가 CEO로 복귀하여 새로운 성장 활로를 모색하고 있다. 익스텐더들은 뜨거운 가슴과 패턴 인식에 명석한 두뇌를 조합하여, 미래를 예측하고 새로운 성장 동력을 찾는 데 비상한 능력을 보인다. 비즈니스 전 단계에서 비범한 능력을 보이는 독특한 유형의 비즈니스 리더도 있다. 바로 아이코노클라스트(iconoclast)인데, 이들은 비즈니스 세계의 규칙을 바꾸고 선도하는 유형이다. 이들은 HSGL 체계에서 4가지 핵심 특성을 골고루 지니고 있다. 아이코노클라스트는 효율성이나 규범, 통념에 따라 움직이지 않고, 남들이 선택하지 않는 파격과 혁신의 길을 고집한다. 제품, 포장, 상점 등 고객경험이 미치는 모든 곳에서 혁신을 거듭한 애플의 스티브 잡스를 비롯해 소니의 모리타 아키오, GE의 잭 웰치, IBM의 루이스 거스너, 버진그룹의 리처드 브랜슨 등이 전형적인 예다. 독자들은 이 책을 통해 자신이 가슴ㆍ배짱ㆍ두뇌ㆍ행운 중 어떤 DNA를 가진 기업가 체질인지 파악할 수 있는 것은 물론, 창업자ㆍ스케일러ㆍ익스텐더ㆍ아이코노클라스트 가운데 어떤 비즈니스 리더 유형인지 점검해볼 수 있고, 어느 시기에 어떤 방식으로 사업 전략과 팀원 구성을 짜야 할지에 대해 귀중한 조언을 얻을 수 있을 것이다.

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