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리더는 항상 옳다

무엇이 옳은지 고민하는 만큼 리더는 성장한다

우미영 저 | 북스톤 | 2024년 08월 23일

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품목정보

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발행일	2024년 08월 23일
쪽수, 무게, 크기	272쪽 \| 378g \| 13520020mm

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판매자 : YES24 목동점 4점 (801명 평가)

책소개

프롤로그 | 리더의 커리어에 들어선 당신에게 1장 리더십의 크기만큼 조직이 성장한다 내게는 어떤 강점과 약점이 있는가? 리더는 언제나 옳은 결정을 내릴 수 있을까? 고객의 생각을 얼마큼 궁금해하는가? 나는 일을 토스하고 있는가, 패스하고 있는가? 언제든 말할 수 있는 ‘인재의 기준’이 있는가? 관리 감독인가, 마이크로매니징인가? 팀원의 일에 간섭하는가, 동행하는가? 나는 상사에게 어떤 팔로어인가? 부족함으로부터 배우는 리더인가? 내게는 쓴소리를 해줄 코치가 있는가? 2장 리더십의 본질은 변화를 이끄는 것이다 리더로서 변화의 본보기를 보여주고 있는가? 어떻게 해야 변화에 주도적인 팀이 될까? 리더가 동기부여할 수 있는 영역은 어디까지일까? 비전 없이 변화만 요구하고 있지는 않은가? 다른 세대 친구를 사귀는 일에 마음이 열려 있는가? 우리 팀의 다양성은 몇 점일까? 나는 잘 헤어지고 있는가? 혼돈으로부터 나를 지켜줄 루틴이 있는가? 3장 리더의 역할은 조직의 성과를 창출하는 것이다 우리 팀은 성장형인가, 고정형인가? 그 결정은 되돌릴 수 있는 것인가? 일만 잘하는가, 방향도 잘 잡는가? 팀원들은 일의 맥락을 얼마나 이해하고 있는가? 리소스 부족을 극복할 대안이 있는가? 2%의 협업 공백을 어떻게 메우고 있는가? 지금의 보상은 동기부여에 도움이 되는가? 고과를 연말에 시작하는가, 연초에 시작하는가? 무능한 경력직 구성원, 나 때문은 아닌가? 팀원들의 일솜씨를 키워줄 구체적인 방법이 있는가? 스스로 빛나려 하는가, 팀을 빛나게 하는가? 4장 리더가 일하는 방식이 곧 조직문화다 조직문화를 어디까지 고민해봤는가? 우리 팀 분위기는 심리적 안전감을 주는가? 충돌이 없는 걸까, 신뢰가 없는 걸까? 내 질문은 새로운 발상을 끌어내는가? 생각의 시점이 과거형인가, 미래형인가? 보고를 받으면 상응하는 피드백을 주는가? 우리 회의는 조직을 춤추게 하는가, 숨죽이게 하는가? 일만 잘하는가, 어려운 대화도 잘하는가? 포용의 소통인가, 배제의 소통인가? 나의 말과 행동은 조직문화에 부합하는가? 에필로그 | 당신은 오늘도 성장할 것이다

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저자 소개 (1명)

저 : 우미영

작가 파일

스타트업에서 커리어를 시작해 개발, 마케팅, 영업 등 다양한 영역을 경험하며 IT업계에서 일해왔다. B2B 비즈니스에서 탁월한 성과를 인정받아 시트릭스, 델, 마이크로소프트, 어도비 등의 글로벌 기업에서 비즈니스 조직을 이끌었다. 리더로 일하면서 개인의 성장과 조직의 목표가 함께할 때 비로소 조직이 최고의 성과를 낼 수 있다는 사실을 실감했다. 이 깨달음을 바탕으로 구성원의 성장을 함께 고민하는 리더십을 펼쳐갔다... 스타트업에서 커리어를 시작해 개발, 마케팅, 영업 등 다양한 영역을 경험하며 IT업계에서 일해왔다. B2B 비즈니스에서 탁월한 성과를 인정받아 시트릭스, 델, 마이크로소프트, 어도비 등의 글로벌 기업에서 비즈니스 조직을 이끌었다. 리더로 일하면서 개인의 성장과 조직의 목표가 함께할 때 비로소 조직이 최고의 성과를 낼 수 있다는 사실을 실감했다. 이 깨달음을 바탕으로 구성원의 성장을 함께 고민하는 리더십을 펼쳐갔다. 돌이켜보면 그 과정은 리더로서 자신도 한 단계 성장한 시간이었다.

좀 더 폭넓은 경험을 위해 2022년 어도비코리아의 대표이사직을 사임하고, 현재 강사 및 비즈니스 코치로서 세일즈와 리더십을 교육하며 새로운 커리어를 일구어가고 있다. 여성 리더를 키우는 사단법인 위민인이노베이션(WIN)에서 10년째 멘토로 활동 중이며 직장인들의 고민을 상담해주는 유튜브 채널 ‘어른친구’를 5년째 운영 중이다. 저서로 『나를 믿고 일한다는 것』이 있다.

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책 속으로

돌이켜보면 당시 나는 유능한 리더가 되고 싶어 조급했던 것 같다. 그러다 시간이 한참 흐르고 나서야, 내가 수많은 딜을 수주하고 또 실주하며 영업인으로서 전문성을 쌓았던 것처럼 리더십도 경험을 통해 발전하고, 때때로 잘못된 결정에서 배우고, 예상치 못한 성공에서 새로운 방법을 터득하기를 반복하며 전문성을 갖추어가는 성장 과정임을 깨달았다. --- 「프롤로그」 중에서 사표를 내고 어느 정도 시간이 흐른 뒤 나 자신에게 질문을 던졌다. ‘나는 왜 그렇게 금방 지쳤을까?’, ‘30년을 에너지 넘치게 일했는데 마지막 1년 남짓이 왜 그렇게 힘들었을까?’ 그러다 문득 앞서 소개한 팀장을 포함해 리더 전체가 함께했던 강점진단이 생각났다. 나는 ‘책임’과 ‘공감’이라는 강점 테마가 특히 높았는데, 코치는 그 덕분에 직원들과 좋은 관계를 유지하며 높은 성과를 잘 내는 리더가 될 수 있었던 것 같다고 했다. 그러면서 이 두 가지 테마를 모두 발휘하는 데 리더의 에너지가 지나치게 많이 쓰일 수 있다는 우려도 덧붙였다. 그때는 대수롭지 않게 넘겼는데, 팬데믹에 지친 직원들에게 힘을 불어넣어주며 성과를 내는 과정에서 ‘공감’과 ‘책임’이라는 나의 강점이 나를 많이 지치게 했다는 생각이 들었다. --- 「1장 내게는 어떤 강점과 약점이 있는가?」 중에서 오너십을 갖는다는 것은 어떤 의미일까? 나는 그동안 다양한 조직에서 일하면서 오너십을 갖는다는 것에 대해 나름의 이미지를 만들어왔다. 내가 떠올리는 오너십 이미지는 ‘변화라는 공을 토스하지 않고 패스하는 것’이다. 일을 할 때 ‘토스한다’는 표현을 사용하는 일이 종종 있다. 금융 앱 이름으로도 친숙한 ‘토스(toss)’는 배구나 족구 등 구기 종목 스포츠의 주요 기술이다. 대체로 공을 공격수에게 ‘연결’한다는 뉘앙스로 이해되는데, 사실 여기엔 오해가 있다. 토스를 담당하는 세터는 단순히 공을 띄우거나 연결하는 것이 아니라 가장 효과적인 공격 방식을 결정하고 적임자에게 공을 보내는 역할을 한다. 즉 그저 공을 띄우는(toss) 게 아니라 전략적으로 공격을 세팅(set)하는 것이다. 토스를 담당하는 세터가 팀의 실질적인 리더 역할을 하는 이유다. 그런데 회사에서는 많은 리더가 좁은 의미의 토스 기술을 쓴다. 나는 특히 위에서 아래로, 아래에서 위로 토스하는 중간 리더들을 많이 보았다. 그들은 회사의 새로운 방향이나 경영진의 결정사항을 구성원들에게 전달만 해놓고 자신의 역할을 다했다고 여긴다. 그러나 공중에 띄우기만 한 공은 누구에게 연결되는지 명확하지 않기에 결과를 제어하기 어렵다. 또한 득점으로 이어지기는커녕 자칫 팀을 혼란에 빠뜨려 오히려 상대 팀에 득점 기회를 넘겨줄 위험마저 있다. 운이 좋다면 단순한 전달만으로도 단기 목표를 달성할 수 있지만 팀이나 조직에 지속 가능한 변화를 가져올 수는 없다. 오히려 구성원의 저항을 받기가 쉽다. --- 「1장 나는 일을 토스하고 있는가, 패스하고 있는가?」 중에서 나 자신은 함께 일하는 다른 세대를 얼마나 이해하고 있는지 돌아보았다. 어느새 나 역시 기성세대가 되어 있었고, 업무와 일상에서 어울리는 그룹도 내 또래로 한정되어 있었다. 조개를 잡으려면 갯벌에 발부터 담가야 하고, 수영을 배우려면 물에 들어가야 한다. 다른 세대를 제대로 이해하려면 그들 속으로 들어가야 한다는 생각에 그날 나는 ‘업무 외에 새로운 만남을 가질 때는 가급적 40세 이하를 만난다’는 다소 생뚱맞은 다짐을 했다. 이 다짐 덕분에 나는 다른 세대에 대한 이해를 높이는 것은 물론이고, 기대하지 않았던 의외의 만남과 배움의 기회도 얻었다. 링크드인에서 내게 말을 걸어온 20대 친구들을 만나면서 그들과 함께 유튜브 채널을 시작했고, 2024년 7월 기준으로 1만 명에 가까운 구독자를 만날 수 있었다. 또한 우연히 참석한 북토크 행사에서 30대 작가를 만난 뒤 동기부여가 되어 난생처음 책을 쓰기도 했다. 지금도 나는 참가비를 내고 각종 ‘밋업’에 참가하기도 하고, 스타트업의 경험을 공유하는 웨비나에도 종종 접속한다. --- 「2장 다른 세대 친구를 사귀는 일에 마음이 열려 있는가?」 중에서 나는 어렵고 힘든 일을 마주할 때마다 외우는 주문 같은 문장이 있다. ‘모든 일은 쪼갤 수 있고, 쪼개질 수 있는 일들은 사소하다.’ 때로는 주문을 거꾸로 외우기도 한다. ‘모든 일은 사소하다. 기본 단위로 쪼개질 수 있기 때문이다.’ 어느 철학자의 말이 아니라 내가 만든 문장이다. 실제로 모든 일은 실행 가능한 최소 단위로 쪼개질 수 있다고 생각한다. 그리고 실행 단위까지 쪼개진 그 일은 사실 우리가 늘 해오던 사소하고 익숙한 일이다. 쉽게 말해 어떤 일이든 쪼개어놓고 나면 다루기 수월해진다는 것이다. 그러면 우리가 할 일도 단순해진다. --- 「2장 혼돈으로부터 나를 지켜줄 루틴이 있는가?」 중에서 영업 현장에서 수주와 실주는 우연과 행운도 한몫하지만, 그 결과를 통해서 무언가를 배우고 역량을 높여가는 것은 수주를 위해 발로 뛴 사람들뿐이다. 그래서 한두 번의 성공은 이른바 ‘운빨’일 수 있지만, 뛰어난 성과를 지속적으로 달성하는 것은 부단한 노력과 도전 그리고 이를 통한 배움과 성장이 있어야만 가능하다. 성장 마인드셋으로 일을 대하는 이들은 어려운 환경 속에서도 긍정적인 변화를 이끌어낸다. 특히 리더가 성장 마인드셋을 갖고 이를 팀원들에게 전파하는 것이 중요하다. 리더의 태도와 접근 방식은 팀 전체의 문화와 성과에 큰 영향을 미치기 때문이다. --- 「3장 우리 팀은 성장형인가, 고정형인가?」 중에서 대체 30%를 어떻게 더 할 수 있을지 고민하던 와중에 내 머릿속에 파트너사 영업사원들이 떠올랐다. 당시 우리 회사의 IT 솔루션을 판매하던 파트너사는 10곳쯤 있었고, 영업사원도 20~30명쯤 되었다. ‘이들 중 10명만 내 일처럼 뛰어준다면 추가 인력 없이도 30% 성장 목표를 달성할 수 있겠다’는 생각이 들었다. 나는 당장 성장에 열의가 있는 파트너사 영업사원들을 모아 스터디팀을 구성하고, 내 경험과 그동안 정리해둔 자료를 총동원해 10주짜리 영업 코칭 세션을 시작했다. B2B 영업에 대한 기본적인 지식을 교육한 후 각자 자신이 진행하는 영업 활동을 분석하게 해 놓치고 있는 기회, 거래 가능성을 높이기 위해 해야 할 일들을 찾았다. 세션이 끝나면 현장으로 돌아가 다음 세션 전까지 자신의 아이디어를 실행하면서 매주 성공률을 높여갔다. 그 결과 진행하던 거래 중 성공 사례가 하나둘 생기기 시작하더니, 파트너사 영업사원들은 어느덧 스스로 영업 기회를 성공으로 이끌어가는 프레임워크를 가지게 되었다. 각자 가지고 있던 경험에 기본기를 더하자 플라이휠 효과가 나면서 점점 더 많은 딜을 성공할 수 있었고, 덕분에 그해 우리는 30%를 훌쩍 상회하는 성장을 이루어냈다. 비록 우리 조직의 직원은 아니었지만 핵심 파트너들의 역량을 향상시킨 효과를 톡톡히 본 것이다. --- 「3장 리소스 부족을 극복할 대안이 있는가?」 중에서 상사로서 평가 근거를 떳떳하게 설명하려면 어떻게 해야 할까? 평가가 성과급을 배분하는 역할에 그치지 않고 직원들의 역량을 개발하는 기회가 되게 하려면 어떻게 해야 할까? 해답은 ‘결과’만을 놓고 이야기하는 것이 아니라 ‘과정’을 두고 대화하는 것이다. 전제 조건은 사전에 평가 기준을 명확하게 제시하는 것이다. 평가가 정당하게 받아들여지려면 어떤 성과를 달성해야 하는지 합의하는 과정이 반드시 필요하다. 목표를 합의하는 과정은 대개 연초에 이루어지므로, 이 말은 곧 평가를 위한 프로세스를 연말이 아닌 연초에 시작하라는 의미다. --- 「3장 고과를 연말에 시작하는가, 연초에 시작하는가?」 중에서 모든 조직이 명시적으로 ‘신뢰’를 강조한다. 하지만 두 번째 층위인 ‘충돌’에 주목하는 기업은 많지 않다. 신뢰가 강조되는 탓에 ‘충돌’의 중요성이 간과되는 것이다. 그러나 구성원 간에, 리더와 팀원 간에 그리고 조직과 구성원 간에 서로 솔직하지 않으면 조직 곳곳에 있는 많은 균열이 은폐되거나 묵과될 수 있다. ‘좋은 게 좋은 거’라며 중차대한 사안도 그냥 넘겨버리고, ‘의사결정 없는 의사결정’도 일어나게 된다. 조직에 흔히 나타나는 현상 아닌가? 그 결과 역할은 불분명해지고 책임은 방기되고 만다. --- 「4장 충돌이 없는 걸까, 신뢰가 없는 걸까?」 중에서 리더는 늘 이렇게 자문해야 한다. ‘만약 나의 말 한마디와 작은 행동 하나가 우리 조직의 문화로까지 확장된다면, 그때 조직이 얻는 것과 잃는 것은 무엇일까?’ 자신의 행동이 어떤 식으로 얼마나 영향을 미칠지 상기하는 질문이다. 리더의 행동이 말과 일치하고 공식적으로 명시된 문화와 부합할 때, 비로소 건강하고 생산적인 조직문화가 형성된다. 반대로 리더의 행동이 회사가 천명하는 문화와 일치하지 않으면 혼란과 불신을 증가시켜 조직의 성과를 저해할 수 있다.

--- 「4장 나의 말과 행동은 조직문화에 부합하는가?」 중에서

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출판사 리뷰

마인드셋, 변화관리, 성과창출, 조직문화 등 리더의 커리어에 들어선 당신을 위한 성장의 질문들 “승진하기 싫어요.” 승진하기 싫다는 직장인들이 늘고 있다. ‘기업의 별’이라 불리는 임원을 목표로 신입 때부터 달려가던 과거와 달리, 요즘에는 승진을 포기하고 ‘가늘고 길게’ 직장생활을 하겠다는 이들이 많다. 기업 환경의 변화는 극심하고, 설상가상으로 세대 갈등까지 아우르며 성과를 내야 하는 리더의 자리가 더 이상 매력적이지 않다는 것이다. 리더의 자리를 버겁게 바라보고 기피하는 ‘리더 포비아(Leader Phobia)’ 현상이다. 그러나 이 사실을 아는가? 경제활동을 영위하는 한 언젠가는 리더의 길에 들어서게 된다. 직장생활을 하다 보면 후배가 들어와서 그들을 이끌어야 하고, 맡은 일을 잘하려 노력하다 보면 성과를 인정받아 팀을 이끄는 위치에 서게 된다. 조직을 떠난 후에는 창업을 해서 스스로 CEO가 된다. 현실이 이렇다면 버겁거나 피곤하다는 이유로 리더의 길을 마냥 외면할 게 아니다. 그보다는 리더의 커리어를 잘 밟아갈 연습을 하는 편이 자신을 위해 이득이다. 이 책의 저자는 후배들에게 늘 리더의 길을 추천해왔다. 다름 아닌 자신이 리더로 일하면서 영업 전문가로 성장할 때 못지않게 큰 즐거움과 보람을 느꼈기 때문이다. 리더가 된 후 어떤 일을 마주하든 오너십을 가지게 되었고, 생각이 다른 사람도 대립하는 대신 포용할 수 있게 되었다고 말한다. 그 결과 ‘영업 잘하는 우미영’에서 ‘남다른 성과를 내는 조직의 리더 우미영’으로 더 크게 자리 잡을 수 있었다. 직업적으로도, 개인적으로도 한 단계 더 성장한 시간이었다는 것. 이 책에서 저자는 그 시간의 깨달음을 풀어놓는다. ‘어떻게 해야 팀원들의 시간을 잘 쓰고 팀의 효율을 높이는 회의를 할 수 있을까?’, ‘효율적인 의사결정은 어떻게 해야 할까?’, ‘직원들의 퇴사는 어떻게 막을 수 있을까?’와 같은 리더의 일상적인 고민에서부터, ‘회사의 문화는 누가 만드는 것일까?’, ‘다양성은 왜 필요한가?’와 같은 조직에 관한 근본적인 고민도 담겨 있다. 마인드셋, 변화관리, 성과창출, 조직문화 등 리더라면 반드시 대답해야 할 질문들을 던지고 함께 답을 찾는 ‘리더를 위한 성장문답’이다. ‘리더는 언제나 옳은 결정을 내릴 수 있을까?’ 무엇이 옳은지 고민하는 만큼 리더는 성장한다 누구나 멋모르던 신입으로 시작해 하루하루 성장의 시간을 보낸다. 그러다 리더가 되면 조직 성과와 팀원을 키우느라 하루하루가 정신없이 지나간다. 그 와중에 정작 ‘유능한 실무자’였던 자신은 ‘무능한 리더’로 전락한 것 같은 자괴감에 빠지곤 한다. 리더는 매 순간 옳은 결정을 내려 조직의 성과를 책임져야 하는데, 내가 과연 그럴 수 있을까? 리더라면 자유로울 수 없는 고민이다. 물론 리더라고 항상 옳을 수는 없다. 다만 이 책은 훈련을 통해 옳은 결정을 더 자주 내릴 수 있다고 말하며, 그 길을 안내한다. 다른 의견을 많이 들으며 자기 생각을 과감히 부정하고, 어떤 제약이 있어도 최상의 결정을 하고자 마지막까지 검토하는 등 저자가 해온 ‘훈련’도 세세히 소개된다. 이 과정에서 리더로서 한 단계 성장함은 물론, 인간으로서도 한층 성숙해진다고 저자는 말한다. 직업적으로도 인간적으로도 성장할 수 있다면, 리더의 길을 외면할 이유가 있겠는가? ‘일잘러’에서 리더로 성장한 당신에게, 이 책은 성장의 그다음 단계(next step)를 보여주는 안내자가 될 것이다.

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