[중고샵] 리더의 돕는 법 | 에드거 샤인 저김희정 역

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리더의 돕는 법

조직력을 극대화하는 리더의 7가지 도움 원칙

에드거 샤인 저김희정 역 | 심심 | 2024년 12월 10일

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품목정보

품목정보
발행일	2024년 12월 10일
쪽수, 무게, 크기	304쪽 \| 404g \| 14021020mm

중고도서 소개

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전반적인 상태 새 상품에 가까움 겉표지 변색 없음, 얼룩 없음 낙서 없음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 있음 책등, 책배, 책아래위 변색 없음, 얼룩 없음 낙서 없음, 닳은 흔적 없음 책등 접힌 흔적 없음	전반적인 상태 거의 없음 내지(면지) 변색 없음, 얼룩 없음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적, 찢어진 부분 없음, 낙서 없음 제본탈착 없음
전반적인 상태 약간 헌 책 (사용감 약간 있음) 겉표지 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 있음 접힌 흔적 있음 (1cm 내) 책등, 책배, 책아래위 희미한 변색 있음, 약간의 얼룩 있음 (1cm 내) 낙서 없음, 닳은 흔적 약간 있음 책등 접힌 흔적 없음	전반적인 상태 약간 있음 내지(면지) 변색 없음, 얼룩 없음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 약간 있음 (5페이지 이내) 찢어진 부분 없음, 낙서 없음 제본탈착 없음
전반적인 상태 헌 책 (사용감 많이 있음) 겉표지 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 찢어진 부분 없음 겉 표지 없음 접힌 흔적 있음, 래핑 흔적 있음 정가 및 ISBN이 동일한 도서이나 표지 이미지 다름 책등, 책배, 책아래위 전체적으로 변색 있음, 얼룩 등 오염 있음 (2cm 내) 낙서 있음, 닳은 흔적 있음 책등 접힌 흔적 있음	전반적인 상태 있음 내지(면지) 내지 변색 있음, 얼룩 있음, 물리적 변형 없음 내지 접힌 흔적 있음 (10페이지 이내) 찢어진 부분 있음 (1cm 내) 5페이지 이내 필기 및 밑줄 등 있음 (단, 참고서, 수험서는 매입불가) 제본탈착 없음 본문 읽기에 지장 없는 부록 및 구성품 없음 (세트도서 박스 등)
전반적인 상태 헌 책 (사용감이 많이 있고, 오염있음) 겉표지 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 책등, 책배, 책아래위 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 심한 낙서 있음 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 모서리 깨짐, 책등 파손 있음	전반적인 상태 많음 내지(면지)/부속물 변색이 심함, 얼룩 등 심한 오염 있음 (2cm 초과) 전체적으로 구겨짐, 뒤틀림 있음 찢어진 부분 있음 (1cm 초과) 물에 젖은 흔적 있음, 곰팡이 있음 페이지 또는 글자 등의 인쇄 오류 있음 5페이지 초과 필기 및 밑줄 등 있음 제본탈착 있음 (낙장, 분책) 부속물 없음

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책소개

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저자 소개 (2명)

저 : 에드거 샤인 (Edgar H. Schein)

작가 파일

‘기업 문화의 아버지’로 인정받는 세계적인 조직심리학의 대가. MIT 슬론 경영대학원의 석좌 교수로 재직했다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. 1956년 MIT 슬론 경영대학원 교수로 임명, 약 52년간 학생들을 가르쳤다. 애플, 디지털이쿼프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴랫팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기... ‘기업 문화의 아버지’로 인정받는 세계적인 조직심리학의 대가. MIT 슬론 경영대학원의 석좌 교수로 재직했다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. 1956년 MIT 슬론 경영대학원 교수로 임명, 약 52년간 학생들을 가르쳤다. 애플, 디지털이쿼프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴랫팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기구 등 수많은 조직이 그의 컨설팅을 거쳤다. 《조직심리학》(3판), 《새로 쓴 절차 컨설팅》, 《경력의 닻》(4판, 공저), 《겸손한 컨설팅》, 《리더의 돕는 법》 등 많은 책을 집필했으며 피터 샤인과 《조직문화의 리더십》, 《기업문화 생존안내서》, 《리더의 질문법》 등을 썼다. 2019년 전미경영학회로부터 저명학자·현업종사자상을, 2012년 국제리더십협회로부터 공로상을, 2015년 국제조직개발네트워크로부터 조직개발 공로상을 수상했으며 슬로베니아 IEDC 블레드 경영대학원 명예 박사 학위를 받았다. 조직심리학 분야에 많은 유산을 남긴 그는 2023년 1월에 세상을 떠났다.

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역 : 김희정

작가 파일

현재 가족과 함께 영국에 살면서 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『랩 걸』, 『여성의 몸에 대한 의학의 배신』, 『나는 메트로폴리탄 미술관의 경비원입니다』, 『어떻게 죽을 것인가』, 『배움의 발견』, 『그들이 말하지 않는 23가지』, 『장하준의 경제학 레시피』, 『시계의 시간』, 『지지 않기 위해 쓴다』 등이 있다. 현재 가족과 함께 영국에 살면서 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『랩 걸』, 『여성의 몸에 대한 의학의 배신』, 『나는 메트로폴리탄 미술관의 경비원입니다』, 『어떻게 죽을 것인가』, 『배움의 발견』, 『그들이 말하지 않는 23가지』, 『장하준의 경제학 레시피』, 『시계의 시간』, 『지지 않기 위해 쓴다』 등이 있다.

책 속으로

공식적으로 도움이 오가려면 도움을 청하는 ‘의뢰인’과 도움을 주는 사이에 어느 정도의 이해와 신뢰가 있어야 한다는 사실을 우리는 직감적으로, 그리고 경험적으로 이해한다. 도움을 주는 사람은 언제 도움을 줘야 할지, 어떤 도움이 필요할지를 알아야 한다. 의뢰인이 자신이 해결해야 하는 문제가 실제로 무엇인지 밝히고, 제공되는 도움을 받아들이고, 도움을 주려는 사람과 나눈 대화의 결론을 실행에 옮기려면 신뢰가 필요하다. --- p.18 도움 과정에는 두 명 이상이 참여하기 마련이므로 관계가 형성된다. 이 관계를 어떻게 생각하고 규정해야 하는지를 중점적으로 살펴보자. 그러다 보면 결국 모든 관계는 어떻게 형성되는지, 그리고 서로를 신뢰하고, 터놓고 의사소통할 수 있는 좋은 관계를 갖는 것이 어떤 의미인지에 관한 토론으로 이어질 것이다. --- p.45 성인으로 일상을 살아가는 과정에서 우리는 수천 가지의 역할과 그에 따른 대본을 학습한다. 그 덕분에 일상생활에서 맞닥뜨리거나 스스로 만들어내는 다양한 상황을 식별하고 서로 다른 관계를 무리 없이 관리할 수 있다. 앞으로 살펴보겠지만, 이러한 문화적 역학관계는 도움을 주고받는 상황에서 매우 중요하다. 도움을 받는 쪽이나 주는 쪽 모두 스스로 지키고자 하는 체면을 가지고 상황에 임하기 때문이다. 도움 관계가 어떤 식으로 발전하는지는 도움을 받는 쪽이 주는 쪽에 또 도움을 주는 쪽이 받는 쪽에 각각 얼마만큼의 가치를 부여하는지에 달려 있다. 그리고 양쪽 모두의 가치는 상대방을 얼마나 신뢰하는지에 따라 결정된다. --- pp.55-56 결론적으로 신뢰는 두 가지 사회경제학적 요소를 토대로 구축된다. 다른 사람을 신뢰한다는 것은 (1) 상호작용에서 상대방이 내가 요구하는 가치를 이해하고 받아들일 것이고, (2) 상대방이 내가 밝힌 정보로 나를 이용하거나 내게 불리한 행동을 하지 않을 것이라고 확신하는 일이다. 어떤 관계에서든 친밀도는 양측이 서로에게 자신을 더 드러내는 과정에서 상대방을 얼마나 신뢰할 수 있을지 판단하는 것이다. --- p.66 요약하면 도움을 주고받는 초기에는 모든 관계가 불균형한 상태다. 도움을 받는 사람은 위상이 한 수 아래로 떨어져 취약해진다. 도움을 주는 사람은 한 수 위로 올라가면서 권력을 쥔다. 도움을 주고받는 과정이 잘못되는 원인은 많은 경우 초기의 이 불균형 관계를 인식하지 못하거나 제대로 대처하지 못하는 데 있다. 도움을 주고받는 관계를 그냥 막연히 받아들이지 않고 의식적으로 구축해야 하는 이유는 불균형 상태는 명확하게 드러나는 반면 그것을 개선하는 사회경제학적 방법은 명확하지 않기 때문이다. --- p.91 도움을 주고받는 상황이 시작될 때는 관계의 균형이 깨진 상태여서 도움을 구하는 사람이나 주는 사람 모두가 이 불균형에서 초래된 함정에 빠지기 쉽다. 따라서 도움 관계를 성공적으로 구축하기 위해서는 도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야 한다. 무엇보다도 먼저, 도움을 주는 사람이 양쪽 모두의 역할을 명확히 할 필요가 있다. --- p.111 도움을 요청받은 사람은 전문가, 의사, 과정 컨설턴트 역할 중 하나를 선택해야 한다. 도움을 구한 사람이나 요청받은 사람 모두 처음에는 상황에 대해 무지한 부분이 많다. 그리고 두 사람의 관계에 균형이 깨져 있기 때문에 전문가나 의사 역할로 시작하면 양쪽 모두 함정에 빠지기 쉽다. 따라서 진정으로 도움이 되는 관계를 맺으려면, 도움을 주는 사람은 도움을 구한 사람의 위상을 회복해주고 유효한 정보를 취합하기 위해 적극적으로 행동해야 한다. --- p.140 도움을 주는 사람은 상대방의 자아를 북돋워주고, 격려하고, 베푸는 방식으로 이 역학관계에 진입하는 게 바람직하다. 그리고 항상 내가 ‘겸손하게 질문하기’라고 부르는 것으로 시작해야 한다. 그것이 단지 주의 깊은 관찰과 관계 초기에 오가는 짧은 대화에 귀를 기울이는 데 그칠지라도 말이다. 익숙해 보이는 상황이더라도 선입견을 가지고 대하지 않는 것이 중요하다. --- p.146 도움을 주는 사람이 관계가 안정됐다는 느낌을 받은 후에는 대화를 더 깊게 발전시켜도 상대방이 방어적인 태도를 취할 위험이 적어진다. 도움을 받는 사람이 이제 적극적으로 배울 자세를 갖추고 여러 가지 제안과 조언을 환영하기 때문이다. ‘안정적’이라고 해서 양측이 동등한 위상에 있다는 뜻은 아니다. 그보다는 두 사람 사이의 암묵적 계약, 의존도, 컨설턴트 역할, 그리고 도움을 청한 사람이 자신의 요청이 받아들여졌다고 생각하는 수준 등이 모두 상호 예사에 부합한 상태를 말한다. 양쪽 모두 자기가 줄 수 있고 받을 수 있는 것에 관해 편안해하고, 정확한 의사소통이 이뤄진다고 느끼는 상태다. --- p.197 팀이 지속적으로 성과를 내려면 팀의 각 구성원이 자신의 역할을 계속 제대로 수행하리라는 신뢰가 있어야 한다. 구성원 중 한 명이 갑자기 나타나지 않는다거나 자기 역할을 수행하지 않는 것만큼 팀에 타격이 가는 일은 없다. 여기에는 사회경제적 요인도 작동한다. 그룹의 구성원으로 자신이 팀에 주는 만큼 얻는 것이 있다고 느껴야 한다. 모든 구성원이 같은 위상을 갖지는 못하겠지만 각자의 기여도에 상응하는 위상은 누릴 수 있어야 한다. --- p.214 그룹 환경에서는 유용한 피드백이 특히 중요하다. 피드백 없이는 목표에서 어긋나는 행동을 시정할 기회도, 더 효율적으로 목표를 이루는 방법을 배울 기회도 없기 때문이다. 진행 상황을 확인·검토하고 유용한 피드백을 주고받을 수 있는 대화를 시작하는 것은 모두 좋은 팀워크를 만들고 유지하는 도움 과정에 필수적이다. --- pp.231-232 요약하자면 문제 해결을 원하는 리더들은 돕는 역할을 맡아야 하고, 동시에 도움받을 준비가 되어 있어야 한다. 일단 신뢰의 분위기를 조성한 다음 무슨 일이 어떻게 벌어지고 있는지, 조직 내 고유한 문화적 규칙과 규범이 무엇인지 중요한 정보들을 얻으려는 노력을 기울여야 한다. 그런 다음 필요한 변화를 가져오는 전문가나 의사 역할을 수행해야 한다. 이 과정에서 바람직한 변화 과정을 촉발하기 위해 직원들에게도 권한을 주는 도움의 역할을 다시 한번 고려해볼 수도 있을 것이다. --- p.264 도움을 주고받는 것은 일상적이면서도 복잡한 과정이다. 도움은 태도, 행동 방식, 기술이자 사회생활에서 없어서는 안 될 요소다. 우리가 팀워크라 간주하는 것의 핵심이고, 효율적인 조직의 필수 재료다. 리더의 가장 중요한 일 중 하나고 변화의 원동력이다.

--- p.275

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출판사 리뷰

“좋은 팀워크의 본질은 성공적인 도움이다.” 조직심리학의 대가가 50년 동안 연구한 조직력을 극대화하는 도움의 모든 것 좋은 리더는 어떤 리더일까? 일반적으로 생각하는 좋은 리더의 모습은 카리스마 있게 조직을 통솔하는 사람 같지만, 사실은 구성원들을 살피는 사람이다. 즉, 남을 잘 도울 줄 아는 사람이다. 그렇다면 남을 잘 돕기만 한다면 좋은 리더가 될 수 있을까? 간혹 누군가에게 도움이 필요해 보여서 도움을 줬는데 도리어 불평을 듣거나 기대했던 결과와 전혀 다른 결론에 이르기도 한다. 왜 어떤 도움은 도움이 되고 어떤 도움은 도움이 안 되는 걸까? 도대체 도움이란 무엇일까? 조직심리학 분야를 일궈온 전설적인 컨설턴트인 에드거 샤인은 이 책에서 도움을 주고받는 것을 관계를 맺는 일로 정의하고 도움의 특성을 분석한다. 1장과 2장에서는 사회·문화적인 측면에서 도움이란 무엇인지, 이해와 신뢰를 기반으로 하는 도움의 특성이란 무엇인지를 살펴본다. 3장과 4장에서는 도움 관계를 잘 맺기 위해 도움의 역학관계를 파헤친다. 도움을 주는 사람과 받는 사람이 각각 빠지기 쉬운 함정과, 성공적인 도움을 주고받기 위해 서로 알아야 하는 사실을 살핀 뒤, 도움을 주는 사람이 선택할 수 있는 역할 세 가지를 살펴본다. 5장과 6장에서는 도움을 주는 사람이 효과적인 도움을 주기 위해 어떻게 대화를 이어나가는 방법인 ‘겸손하게 질문하기’를 여섯 가지 사례를 통해 설명한다. 7장과 8장에서는 조직 내에서 일어나는 도움 관계를 살핀다. 바로 이것이 팀워크이며, 팀워크를 만들기 위한 리더의 역할에는 무엇이 있는지 알아본다. 마지막으로 9장에서는 실질적으로 도움을 주고받는 대상이 누구인지 파악하고 효과적인 도움을 주기 위해서 알아야 하는 일곱 가지 도움 원칙을 정리한다. “도움을 주고받는 것은 불평등과 모호함 속에서 균형을 잡는 일이다.” 복잡하고 모호한 도움의 역학관계 도움의 상하관계 | 제일 먼저 주의를 기울여야 할 부분은 한 사람의 주도로 시작된 일이 어떻게 관계로 발전하는지다. 관계 구축에 필요한 보편적인 역학 구조를 이해한다면 더 효과적인 도움 관계를 맺을 수 있을 것이다(47쪽). 도움을 요청하는 사람과 도움을 요청받은 사람 사이에는 필연적으로 관계가 맺어질 수밖에 없다. 이때 중요한 점은 의도와 상관없이 상하관계가 형성된다는 점이다. 도움을 요청하는 사람은 부탁하는 입장으로 지위가 낮아지며 그로 인해 자존심이 상하기도 한다. 도움을 요청받은 사람은 반대 입장이 된다. 이런 지위 차이가 바로 ‘위상 불균형’이며, 효과적인 도움을 주고받기 위해서는 이 위상 불균형을 해소할 필요가 있다. 이렇듯 누군가가 도움을 구하고 제공할 때 드러나는 불공정함과 모호함이 바로 도움 관계를 정립하는 과정에서 우리가 마주하는 위험이다(83쪽). 위상 불균형이라는 도움 관계의 특성을 간과한다면 쉽사리 함정에 빠지고 만다. 특히 도움을 주는 사람은 함정을 피하고 불균형을 조정해 성공적인 도움을 주기 위해 적절한 역할을 선택해야 한다. 겸손하게 질문하기 | 도움을 주는 사람의 역할은 전문가, 의사, 컨설턴트 등 세 가지다. 정보 혹은 서비스를 제공하는 전문가, 진단과 처방을 하는 의사는 일반적으로 도움을 주는 사람이라고 했을 때 떠오르는 익숙한 역할이다. 그러나 가장 중요한 역할은 바로 컨설턴트다. 이 역할은 단순히 도움을 제공하는 데서 그치지 않고 공정한 관계 구축과 어떤 도움이 필요한지 명확히 하는 데 초점을 맞추기 때문이다. 컨설턴트는 공정함과 명확함을 위해 의사소통에 집중한다. 의사소통을 통해 균형을 찾고 도움을 구하는 사람과 주는 사람 모두가 가지고 있는 무지의 영역을 줄인다(136쪽). 이 과정에서 컨설턴트는 도움을 주는 사람이라 얻게 된 높은 위상의 함정에 빠지지 않고 겸손한 자세로 질문해야 한다. ‘겸손하게 질문하기’는 자신의 무지를 인정하고 더 많은 정보를 얻기 위해 질문하는 것이다. 이 질문은 도움을 구하는 사람의 위상을 높여주고, 도움을 주는 사람이 감정적으로 그 상황에 참여한다는 신호를 보내 관계를 다지며, 새로운 정보를 얻어 어떤 도움을 줘야 할지 판단하는 근거를 마련한다(149쪽). 이 질문의 실질적인 사용법이 궁금하다면 6장을 살펴보면 된다. 혹은 저자의 다른 도서인 《리더의 질문법(심심, 2022)》을 읽어보는 것도 좋다. “팀워크란 조직 구성원 사이에서 형성되는 다중적 상호도움 관계다.” 훌륭한 팀워크를 만드는 일곱 가지 도움 원칙 신뢰에 기반한 도움 | 도움 관계는 일대일 상황에서만 발생하지는 않는다. 조직의 성공 여부는 구성원들이 각자의 역할을 제대로 해내는지에 달렸다. 성장하고, 성공하는 조직은 조직을 위해 서로 효율적으로 도울 줄 아는 구성원들로 이루어져 있다. 다시 말해, 팀워크의 핵심은 조직의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다(214쪽). 따라서 좋은 팀워크를 구축하기 위해서는 《리더의 돕는 법》의 앞 장에서 분석한 도움의 역학관계를 바탕으로 조직 내에서 효과적인 도움이 오갈 수 있어야 한다. 그리고 이런 조직 분위기를 만드는 것이 리더의 가장 중요한 역할이다. 팀을 구성하는 것은 도움을 요청하는 한 명과 도움을 요청받은 한 명 사이가 아니라 모든 구성원 사이에 동시적으로 관계를 형성하는 일이다. 새로 팀을 구성할 때 모든 구성원이 서로와의 관계, 그리고 공식적 권위와의 관계를 이해하고 형성할 수 있도록 돕는 것이 현명한 리더의 역할이다. 리더는 이런 관계가 구축될 수 있도록 시간과 자원을 들여야 한다(217쪽). 조직의 구성원은 서로 다른 역할을 하며 다양한 영향력과 위상을 누린다는 사실을 이해하며 서로를 수용할 수 있어야 한다. 이렇게 구성원 사이에 쌓인 신뢰는 팀워크의 핵심 요소다. 신뢰를 기반으로 구축된 조직에서는 목표 달성 현황에 대한 유용한 피드백을 주고받을 수 있으며, 피드백 역시 좋은 도움 과정에 필수적이다(232쪽). 리더는 이렇게 도움이 잘 오가는 환경을 조성해야 한다. 그리고 조직의 고유한 문화규범을 배우기 위해 과정 컨설턴트 역할을 수행해야 한다. 구성원과의 대화를 통해 새로운 정보를 얻고, 그 정보를 바탕으로 조직에 필요한 도움을 주는 전문가나 의사 역할을 수행하는 것이다. 이때 리더에게 중요한 태도는 겸손함이다. 도움을 주는 사람도 상대방에게서 도움을 받아들일 수 있어야 위상의 균형이 회복되듯이, 그룹의 리더도 구성원들로부터 도움을 받아들여야만 위상과 역할의 문제가 해결된다. 이런 과정이 지속적으로 작동하려면 리더와 그룹의 모든 구성원이 상호체면유지의 규범을 준수해야 한다(244~245쪽). 리더는 자신도 조직의 일부이며, 조직을 변화시키려면 자신도 필연적으로 변화해야 한다는 사실을 이해해야 한다. 그런 의미에서 리더도 변화를 촉발하는 사람일 뿐만 아니라 도움을 받는 대상이다(272쪽). 많은 독자의 요청으로 심심에서 재출간된 《리더의 돕는 법》은 오랜 기다림에 부흥하며 조직의 문제를 효과적으로 해결하고 성장하는 조직을 만들고 싶은 리더 뿐만 아니라 도움을 주고받는 관계에 속한 모든 사람에게 통찰력 있는 조언을 건넨다. 저자가 말했듯이, “우리가 효과적으로 도움을 주는 사람이 될 수 있다면, 우리 모두의 삶이 향상될 것이다.”

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