Name: 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로
Rating: 9.0 (67 reviews)
Author: 짐 콜린스 저/이무열 역

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좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

[ 양장 ]

짐 콜린스 저/이무열 역 | 김영사 | 2002년 06월 30일 | 원제 : Good to Great : Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't 리뷰 총점9.0 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2002년 06월 30일
쪽수, 무게, 크기	432쪽 \| 668g \| 15322430mm
ISBN13	9788934918288
ISBN10	8934918284

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책소개

저자 소개 (2명)

저 : 짐 콜린스 (James C. Collins)

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세계에서 가장 영향력 있는 경영석학. 글로벌 베스트셀러이며 ‘경영의 바이블’로 꼽히는 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』『성공하는 기업들의 8가지 습관』『위대한 기업은 다 어디로 갔을까』의 저자. 1958년 미국 콜로라도에서 태어나 스탠퍼드대학교 경영학 과정을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했다. 이후 모교에서 「기업가 정신」을 강의하면서 1992년 ‘명강의 상’을 받았다. 현재 콜로라도 주 볼더의 ‘매니지먼트... 세계에서 가장 영향력 있는 경영석학. 글로벌 베스트셀러이며 ‘경영의 바이블’로 꼽히는 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』『성공하는 기업들의 8가지 습관』『위대한 기업은 다 어디로 갔을까』의 저자. 1958년 미국 콜로라도에서 태어나 스탠퍼드대학교 경영학 과정을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했다. 이후 모교에서 「기업가 정신」을 강의하면서 1992년 ‘명강의 상’을 받았다. 현재 콜로라도 주 볼더의 ‘매니지먼트랩Management Lab’ 경영연구소에서 실천적 경영원리를 개발하며 「포춘」「비즈니스위크」「이코노미스트」「USA투데이」「하버드비즈니스리뷰」 등에 글을 발표하고 있다. 공공기관 및 민간기업 출신 경영자들과 함께 연구, 강의, 저술, 컨설팅도 진행 중이다.

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역 : 이무열

관심작가 알림신청 작가 파일

서울대 서양사학과를 졸업하고 「타임-라이프북스」한국어판 편집장을 지냈으며, 현재 시민사회운동을 하면서 저술 및 번역 작업을 병행하고 있다. 저서로『러시아사 100장면』,『그래도 사람은 하늘이다』,『세계가 시끌벅적 현대역사 100』있고, 편서로『세계사 작은 사전』이 있다. 역서로는『블링크』,『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』,『코끼리를 춤추게 하라』,『발칙한 경제학』,『아마존』,『타임라인』,『육식, 건강을 망치고... 서울대 서양사학과를 졸업하고 「타임-라이프북스」한국어판 편집장을 지냈으며, 현재 시민사회운동을 하면서 저술 및 번역 작업을 병행하고 있다. 저서로『러시아사 100장면』,『그래도 사람은 하늘이다』,『세계가 시끌벅적 현대역사 100』있고, 편서로『세계사 작은 사전』이 있다. 역서로는『블링크』,『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』,『코끼리를 춤추게 하라』,『발칙한 경제학』,『아마존』,『타임라인』,『육식, 건강을 망치고 세상을 망친다』,『커먼 웰스』등이 있다.

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출판사 리뷰

좋은 기업은 많지만, 위대한 기업은 많지 않다! 기업경영에 관한 또 하나의 바이블(bible), 2001 아마존 최고의 베스트셀러 마침내 국내 출간 1994년, 짐 콜린스(Jim Collins)와 제리 포라스(Jerry Porras)는 스탠포드 경영대학원과 함께 현존하는 기업들을 대상으로 과학적?실증적인 연구조사를 실시하여 성공하는 기업들의 특징은 무엇인지를 밝혀내어 많은 기업들의 필독서가 되었다. 그리고 7년 뒤, 짐 콜린스는 보다 철저한 자료조사와 연구를 토대로 위대한(great) 기업에 대한 보고서를 작성했다. 바로 《좋은 기업을 넘어…위대한 기업으로(GOOD TO GREAT)》다. 짐 콜린스는 1996년 한 리더 그룹의 저녁식사 모임에서 매킨지&컴퍼니의 빌 미헌에게 《성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)》이 쓸모 없다는 말을 듣는다. 처음부터 위대한 회사였던 기업들보다는, 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사가 아닌 기업들에게 어떻게 위대한 회사가 될 수 있는가, 또 그 위대함을 지속하는 방법이 무엇인가가 더욱 절실하게 필요하다는 것이다(18쪽). 저자는 이 말에 전적으로 동의하고 그 호기심을 발전시켜 새로운 연구를 시작한다. 그것이 바로 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로(good-to-great)’ 연구이다. 2,000페이지의 인터뷰와 6,000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 5년간 15,000시간의 작업시간을 들여 분석했다. 그 결과, 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간에 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들이 위대한 기업으로 선정되었다(선정기준은 1장 23쪽과 에필로그, 부록 부분에 자세히 소개되어 있다). 이 연구에서 가장 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?’가 아니라 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’ 하는 문제였다.(25쪽) 따라서 연구팀은 도약 기업군과 비교 조사를 할 수 있는 직접 비교 기업군과 지속 실패 비교 기업군을 선정하여 신입사원과 경영진의 보수, 경영 전략과 기업 문화, 해고와 리더십의 스타일, 재무 제표에서 인사 이동 등 기업에 관한 모든 것을 살펴보았다. 왜 어떤 회사들은 위대한 기업으로 도약한 반면 다른 회사들은 그저 괜찮은 기업으로 남아 있는가?-평범한 기업들과 구별되는, 위대한 기업의 모습들 단계5의 리더십: 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형은 정말 충격적이었다. 짐 콜린스와 연구팀이 정리한 단계별 리더의 모습(43쪽)으로 볼 때, 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 CEO는 4단계나 3단계, 혹은 그에도 미치지 못하는 경우가 많았다. 그에 비하면 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전혀 ‘리더답지 않은’ 리더들이었다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물이었다. 일반적인 CEO들은 기업이 승승장구할 때는 거울 속에 비친 자신의 모습에 도취되었고, 문제가 생기면 창문 너머의 환경을 탓했다. 반면 단계5의 리더들은 모든 공을 철저하게 다른 사람에게 돌렸고 자신은 단지 ‘운이 좋았을 뿐’이라고 얘기한다. 사람 먼저…다음에 할 일: 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략을 세운 후 그 새로운 방향에 사람들을 헌신?복무케 할 거라고 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그런 후에야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 엄격하게 사람을 가리되, 비정하지는 않았다. 가족이라 할 지라도 같은 버스를 탈 사람이 아니라면 과감하게 해고했으며, 그렇다고 많은 기업들이 흔히 저지르는 죄악인 무자비한 구조조정처럼, 마구잡이로 잘라내는 구실로는 쓰지 않았다. 비정해지지 않고 엄격해지기 위해, 위대한 기업의 리더들은 세 가지 실천 지침에 충실했다(91쪽). 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라): 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것부터 시작했다. 반면 도약에 실패한 기업들은 확연하게 드러나는 안 좋은 상황에서도 “이건 잠시 안 좋은 것일 뿐이지 금방 좋아질거야”라는 근거없는 낙관론에 기대기 일쑤였다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공할 거라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞의 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것): 고슴도치는 모든 것을 한데 모아 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리로 단순화한다. ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는, 단순하고 촌스러운 동물이 고슴도치다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 나아가자면 역량이라는 저주에 얽매이지 않는 초연함이 필요하다. 단지 뭔가가 그 기업의 핵심 사업이라고 해서-단지 몇 년간, 아니 어쩌면 몇십 년간 그 일을 해왔다고 해서-반드시 그 일에서 세계 최고가 될 수 있음을 뜻하는 것은 아니다. 기업의 핵심 사업이 그 분야에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세 원(세계 최고가 될 수 있는 일, 경제적인 도움을 주는 일, 깊은 열정을 가진 일)의 깊은 이해를 반영하는 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야만 한다. 규율의 문화: 모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 여기서 규율의 문화란 결코 전제적인 규율 강요와 관료제 문화를 뜻하는 것이 아니라 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 마하는 것이다. 높은 곳에서 낮은 곳으로 지시하는 규율이 아니라 누구나 동등하게, 오히려 흔히 높다고 하는 곳에서 더욱 엄격하게 적용되는 것이다. 관리해야 하는 것은 사람이 아니라 시스템이다. 규율 있는 사람들이 있으면 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 위대한 성취라는 마법이 펼쳐지는 것을 바라볼 수 있다. 기술 가속페달: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술이 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단이라고 생각하지 않는다. 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 역설적으로 그들은 조심스럽게 선정한 기술 응용의 선구자들이기도 하다. 그럼에도 위대한 회사의 경영자들의 대부분은 전환을 일으킨 주요 요인으로 기술을 언급하지 않았다. 반면 도약에 실패한 회사들은 기술적으로 뒤처지지 않을까 하는 두려움에 떠밀려 대응하며 갈팡질팡하기 일쑤였다. 기술은 분명 중요하다. 하지만 기술의 선구적인 응용은 위대한 기업들이 고슴도치 컨셉 안에서 규율 있게 행동하는 또 하나의 방법일 뿐이지, 그 자체로서는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인은 아니었다. 플라이휠과 파멸의 올가미: 혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 대단한 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 모든 생물의 진화과정이 그렇듯 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤에도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해가는 것과 같았다. 언론에서 마치 일순간에 기업의 변화가 일어난 것처럼 보도하는 것은 그들이 그 이전의 끊임없는 노력들을 보지 않았기 때문이다. 왜 위대해져야 하는가-‘왜’가 아니라 ‘어떻게’가 중요하다 짐 콜린스는 제자들과의 세미나 도중 “제가 왜 꼭 위대한 회사를 만들어야 하는 거죠? 전 단지 성공하고 싶을 뿐이라면 어쩌죠?”라는 질문을 받는다(295쪽). 짐 콜린스는 여기에 두 가지 해답을 제시한다. 첫 번째는 크고 위대한 것(great)을 만드는 일이 좋은 것(good)을 만드는 것보다 결코 어렵지 않으며, 그 일이 능휼을 높이고 삶을 획기적으로 단순화할 수 있다는 것이다. 그리고 두 번째는 의미있는 일을 찾는 것이다. 그 일이 정말 하고 싶고 삶에 좋은 영향을 미칠 수 있다는 것이 가장 큰 이유라는 뜻이다. “왜 위대해져야 하나?”라는 물음이 아니라 “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없도록 만드느냐?”에 더 의미를 두어야 한다. 만약 지금 하고 있는 일에 그런 질문을 던질 필요를 느끼지 못한다면 그 일은 그저 ‘하고 있는 일’이기 때문에 하는 것에 불과하다. 짐 콜린스는 “이 연구를 통해 발견된 주요 개념들 중 몇 가지는 오늘날의 우리 기업 문화에 공공연히 반기를 드는 것으로서, 솔직히 적지 않은 사람들을 당혹케 할 것이다.”라고 말한다. 5년간의 ‘좋은 기업에서 위대한 기업으로’ 연구팀의 연구 중 상당수는 매우 놀라운 것이며 지금까지 우리가 믿고 있던 기업경영의 전통적인 가르침과는 정면으로 배치되기도 한다. 그러나 그 모든 것 위에 있는 한 가지 커다란 결론은 이것이다. 이 연구를 통해 발굴해 낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면, 어떤 조직도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 나아가 위대한 조직으로도 발돋움할 수 있다는 것이다. 이 책은 연구팀이 연구대상으로 삼은 특별한 회사들에 관한 책이 아니다. 이 책에서 다루는 것은 좋은 회사가 영속하는 위대한 회사가 될 수 있을까라는 의문과, 만일 그렇다면 어떻게 그것이 가능한지에 대한 해답, 그리고 어떤 조직에도 적용될 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 답의 추적이다. 비록 미국 기업의 사례를 들어 우리의 사정에 맞지 않는 내용이 있다 할지라도, 이 책에 담고 있는 절대불변의 진리들은 시간은 물론 공간까지도 초월하여 적용할 수 있는 부분들이다. 이 책은 우리 나라의 수많은 좋은(good) 기업들을 위대한(great) 기업으로 끌어올리는 중요한 역할을 할 것이다.

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올해의 책 추천평 (1개)

매년 진행되는 올해의 책 선정 행사에서 고객님들이 직접 작성해주신 추천평입니다.

2021

신입사원 추천서

h*****y | 2021.10.25

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종이책 주간우수작 사람이 정답이다

평점8점 | s******4 | 2007-02-21 | 신고

Good to Great... 좋은 기업과 위대한 기업, 그 차이는 어디에서 오는가. 주변에 좋은 기업은 참 많다. 좋은 실적을 거두는 기업들은 모두 좋은 기업이란 평가가 뒤따른다. 하지만, 위대한 기업이란 이름이 붙는다면.. 그냥 좋은 기업과는 다른 무언가 특별한 것이 있지 않을까. 저자가 찾고 싶었던 것이 바로 이런 "특별한 것"이 아니었을까. 지극히 까다로운 조... 더보기

원문주소 : https://sarak.yes24.com/review/622787

Good to Great... 좋은 기업과 위대한 기업, 그 차이는 어디에서 오는가. 주변에 좋은 기업은 참 많다. 좋은 실적을 거두는 기업들은 모두 좋은 기업이란 평가가 뒤따른다. 하지만, 위대한 기업이란 이름이 붙는다면.. 그냥 좋은 기업과는 다른 무언가 특별한 것이 있지 않을까. 저자가 찾고 싶었던 것이 바로 이런 "특별한 것"이 아니었을까.

지극히 까다로운 조건을 통해 일회성이 아닌 꾸준한 성과를 거두며, 조직 스스로도 여타의 기업들과 대별되는 특징을 가진 기업. 지금도, 앞으로도 계속적인 발전이 예상되는 그런 기업. 크기가 크다는 조건이 아닌, 속이 꽉 찬 그런 기업. 그런 기업들을 찾아서 해당 기업군의 성공 원인과 그에 따른 영향도를 찾는 작업. 이 작업의 방대함과 구체적인 자료들은 읽는 이로 하여금 놀라움을 금치 못하게 한다. 소위 컨설턴트들이 나열하는 "말의 성찬" 이 아닌 가장 확실한 "데이터"에 기초한 이 결과들은 믿지 않을 수 없게 하는 힘이 있다.

저자가 말하는 위대한 기업의 특징은.. 과연 무엇인가. 몇 가지 핵심 단어들로 표현되는 위대한 기업들의 특징은 단순한 단어의 조합이 아닌 일종의 매커니즘이라 볼 수 있다.

그 시작은 역시 리더. 단계5의 리더라 불리는 아주 특별한 리더로 부터 위대한 기업은 그 시작을 내보인다.

그리고, 역시 사람. 세상의 모든 조직은 사람이다. 다만, 그냥 사람이 아닌 "적합한" 사람이 조직의 근본이다. 제대로된 사람을 제대로 배치하면 어떤 일이든 저절로 굴러가게 마련이다. 리더와 조직원을 통해 틀을 갖추고 이제 주변을 둘러본다.

현재 상황을 직시하고, 두려움없이 추진해 나가는 것(스톡데일 패러독스). 이때 가져야 할 비전은 "고슴도치 컨셉"으로 단순하고도 명확해야 한다. 그래야 모든 조직원들이 단일한 시각으로 명확한 비전을 가지고 목표를 향해 달려갈 수 있다. 이 과정에 조직은 어떻게 통제되는가. 적합한 사람이 배치되었다면 특별한 통제는 필요치 않다. 스스로 만들어지는 규율들에 따라 적절히 운영될 것이기 때문이다. (이 부분이 정말 꿈만 같은 이야기지만..)

그럼 목표를 이뤄나가는데 도움이 될 만한 것은? 바로 기술이다. 새로운 혹은 적절한 기술은 목표가 아니라 단지 수단일 뿐이다. 조직의 목표를 달성하는데 가속페달로 작동할 뿐이지, 그 자체가 조직의 목표여서는 안된다. 목표 설정의 동기가 되어서도 더더욱 안된다.

이러한 일련의 과정들은 마치 플라이휠처럼 조금씩 천천히, 하지만 꾸준히 가동되어야 한다. 그리고, 점점 가속도가 붙으면서 어느 순간! 엄청난 도약이 가능해진다.

기업이란 이 시대의 대표적인 조직을 대상으로 조사하고, 설명했지만, 결국 이 모든 내용들은 세상의 모든 조직에 통용될 수 있는 그런 "근본적인" 원리들이다. 심지어 개인에게도 이 조건들은 충분히 적용될 수 있다. 스스로를 돌아보며 적합한 목적에 맞는 적합한 행동들을 하는지, 플라이 휠과 같은 마음가짐으로 일을 추진하는지, 현실을 직시하고 목표를 추구할 수 있는지 돌아볼 수도 있다.

다시 돌아가서, 저자가 생각한 위대한 기업은 과연 어떤 모습인가. 여러가지 개념들로 엮여진 복잡한 메커니즘으로 설명되는 것이 그 기업의 전부인가. 저런 요소들을 꾸준히 쫓아가면 위대한 기업이 될 수 있단 말인가.

저자가 말한 여러가지 요소들에 대해 종합해 보면, 결국 조직의 "사람"들에 의해 모든 게 결정된다 고 볼 수 있다. 비교대상 조직들이 똑같은 자원과 똑같은 조건을 가지고 있었더라도, 그에 걸맞는 사람이 없었다면 이루지 못했을 것이기 때문이다.

적합한 사람을 찾아 기업을 이뤄나가는 것. 지극히 당연한 이 사실이 이 책의 결론이 아닐까.

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