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기업의 운명을 결정짓는 문화에 말을 거는 방법

[ 양장 ]

유영만 역/그랜트 맥크래켄 출연 | 김영사 | 2011년 07월 01일 | 원제 : Chief Culture Officer 리뷰 총점8.0 정보 더 보기/감추기

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최고문화경영자 CCO

품목정보

품목정보
발행일	2011년 07월 01일
쪽수, 무게, 크기	286쪽 \| 550g \| 15022020mm
ISBN13	9788934952107
ISBN10	8934952105

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책소개

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저자 소개 (2명)

역 : 유영만 (You,Yeong-Mahn,劉永晩)

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지식생태학자 유영만, 한양대학교 교수 길들여지지 않는 야성을 야생에서 배우다 학교에 길들여지면서 머리로 생각하는 지성을 잠깐 배운다. 책 대신 철판과 씨름하며 용접하는 용접공(Welder)으로 공고를 졸업하면서 이력서의 빈칸에 지울 수 없는 경력을 하나둘씩 만들어나간다. 졸업 후 생업의 현장에서 태풍도 아랑곳하지 않는 질풍노도의 시기를 화력발전소에서 청춘을 불태우며 회색빛 방황기를 보낸다. 우연히 잡은 고시... 지식생태학자 유영만, 한양대학교 교수

길들여지지 않는 야성을 야생에서 배우다 학교에 길들여지면서 머리로 생각하는 지성을 잠깐 배운다. 책 대신 철판과 씨름하며 용접하는 용접공(Welder)으로 공고를 졸업하면서 이력서의 빈칸에 지울 수 없는 경력을 하나둘씩 만들어나간다. 졸업 후 생업의 현장에서 태풍도 아랑곳하지 않는 질풍노도의 시기를 화력발전소에서 청춘을 불태우며 회색빛 방황기를 보낸다. 우연히 잡은 고시 체험생 수기집을 읽고 인생역전을 꿈꾼다. 꿈은 머리로 꾸는 게 아니라 몸으로 꾸는 것임을 깨달은 후 책의 바다에서 한 동안 유영하는 연습을 밥 먹듯이 해온다.

스승의 은혜로운 가르침과 도움 덕분에 지식의 극점, 박사 학위까지 받는다. 책상 지식의 무력함을 현장 경험을 통해 통렬하게 깨달은 후 몸을 관통하지 않은 통찰은 관념의 파편에 불과함을 다양한 방식으로 입증한다. 체험과 개념, 재미와 의미, 지성과 야성을 융복합, 색다른 깨우침을 주는 지식을 잉태하고 출산하며 공유하고 전파하는 지식산부인과 의사이자 생태학적 상상력으로 생명체가 살아가는 방식과 원리를 연구, 인간과 조직의 변화과정에 대입하는 지식생태학자이기도 하다.

이질적 철판을 뜨거운 열기로 용접하다 이질적 지식을 뜨거운 문제의식으로 접목시켜 제3의 지식을 창조하는 지식 용접공(Knowledge Welder)으로 오늘도 끊임없이 새로운 지식을 창조하고 있다. 삶으로 앎을 만드는 과정에서 철학자의 주장보다 문제의식이 주는 긴장감에 전율하는 경험을 한다. 그 후로 삶의 철학자로 거듭나기 위해 일상에서 비상하는 상상력을 배우며 격전의 현장에서 현실을 매개로 진실을 캐내고 있다.

아무리 박식한 철학적 사유체계를 갖고 있어도 이전과 다른 삶을 살아가는 데 아무런 깨우침을 주지 못한다면 그 철학은 관념의 파편에 불과하며 각종 개념으로 위장한 채 현실을 외면하는 화려한 담론에 불과하다는 깨우침을 자주 맞는다. 오늘도 어제와 다른 삶의 철학자로 거듭나기 위해 오감을 열고 세상과 맞서 온몸으로 호흡하고 있다.

『2분의 1』, 『끈기보다 끊기』, 『삶을 질문하라』, 『언어를 디자인하라』, 『부자의 1원칙, 몸에 투자하라』, 『책 쓰기는 애쓰기다』, 『이런 사람 만나지 마세요』, 『공부는 망치다』, 『유라투스트라는 이렇게 말한다』 등 90여권의 저역서를 출간하며 다작가로 활동하고 있다.

E-mail u010000@hanyang.ac.kr
유튜브 https://www.youtube.com/kecologist
브런치 https://brunch.co.kr/@kecologist
인스타그램 www.instagram.com/knowledge_ecologist

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출연 : 그랜트 맥크래켄 (Grant McCracken)

작가 파일

시카고대학에서 인류학 박사 학위를 받았으며 600만 점 이상의 전시품을 소장하고 있는 캐나다 최대 박물관 로열 온타리오 박물과느이 현대문화연구소장을 역임했다. 하버드 경영대학원과 캠브리지대학교, 맥길대학교 등에서 학생들을 가르쳤다. 현재 코카콜라, 로레알, IBM, IDEA, 캠벨수프 등의 자문위원 및 MIT 컨버전스 컬처 컨소시엄의 연구원으로 문화경영 관련 연구를 진행하고 있다. 지난 100년간 기업들은 조직행... 시카고대학에서 인류학 박사 학위를 받았으며 600만 점 이상의 전시품을 소장하고 있는 캐나다 최대 박물관 로열 온타리오 박물과느이 현대문화연구소장을 역임했다. 하버드 경영대학원과 캠브리지대학교, 맥길대학교 등에서 학생들을 가르쳤다. 현재 코카콜라, 로레알, IBM, IDEA, 캠벨수프 등의 자문위원 및 MIT 컨버전스 컬처 컨소시엄의 연구원으로 문화경영 관련 연구를 진행하고 있다. 지난 100년간 기업들은 조직행동, 조직관리, 커뮤니케이션, 인재관리 , 마케팅, 재무 분야 등에 대한 끊임없는 혁신을 통해서 조직을 둘러싼 갈등과 문제를 해결하고 제어하는 데 성공했다. 그러나 문화의 지속적인 소통에는 여전히 고전하고 있다.

리바이스는 젊은이들의 힙합문화를 이해하지 못한 대가로 10억 달러를 치러야 했으며, 홈페이지에 등록된 70억 장의 네티즌 사진을 자사의 재산이라 주장하던 페이스북은 수많은 회원을 잃고 말았다. 저자는 이러한 기업들의 실패는 문화를 읽지 못한 데에서 비롯됐다고 지적한다. 기업은 문화와의 소통은 물론 비즈니스와 문화를 연결할 엄두조차 내지 못하고 있다. 물론 기업들은 문화를 이해하기 위해 노력을 지속해왔다. 다만 그 노력을 광고대행사나 디자이너, 컨설턴트나 쿨헌터 등 외부에 의존했을 뿐이다.

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역자 : 유영만

한양대학교 사범대학교 교육공학과 석사과정을 마치고 미국 플로리다 주립대학교에서 교육공학박사 학위를 받았다. 그 후 플로리다 주립대학의 학습체제연구소 연구원을 역임했고, 삼성경제연구소와 삼성인력개발원에서 경영혁신과 지식경영에 대한 교육을 담당했다. 현재 한양대학교 사범대학교 교육공학과 교수로 재직하고 있다. 지금까지 60여 권의 책을 펴냈다. 주요 저서로 《공생의 기술》《용기》《내려가는 연습》《버킷리스트》 등이 있...

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책 속으로

중대한 기로에서 코카콜라는 현명하게도 미닉을 마케팅 책임자로 앉혔다. 하지만 CEO에 임명할 시점에는 그녀를 외면했다. 회사 내에서 무탄산음료라는 신세계를 파악하고 이해한 단 한 사람을 무시했다. 사실 코카콜라는 사내의 숨겨진 인물을 찾기 위해 노력했으나 결국 문화의 중요성에 대한 인식이 전혀 없는 인물을 선택했다. 아니, 공정하게 말하자. 어느 기업이든 문화적 소양이 뛰어난 인물을 CEO에 앉힐 필요는 없다. 물론 코카콜라 같은 기업에게 더 중요한 지식이 뭔지 상상하기는 대단히 어려운 일이다. 하지만 회사 내에 미래를 통찰하는 혜안을 가진 인재가 있다면, 이를 축복으로 받아들이고 감사하며 제대로 대우하고 활용해야 한다. 당신의 회사에 매리 미닉 같은 인재가 있다면 주저 말고 CEO의 자리에 앉혀야 한다. 그게 불가능하다면 CCO에라도 발탁해야 한다.---p.23, 1장, ‘위대한 CCO 중에서' 나이키의 창업자 필 나이트`는 달리기 선수였다. 그래서 달리기 선수에 대해 잘 알고 있었다. 달리는 사람들과의 연결고리도 갖고 있었다. 연구조사 따위는 필요 없었다. 시장은 주로 그와 처지가 비슷한 달리기 선수들로 구성되어 있었다. 탐험복을 전문적으로 취급하는 뉴질랜드 기업 아이스브레이커는 탐험가인 제레미 문`이 창업했다. 흡혈귀 소설로 엄청나게 성공한 작가 앤 라이스`는 뉴올리언스에서 성장했다. 라이스의 표현에 따르면 뉴올리언스는‘죽은 자가 산 사람과 함께 걸어가는 곳’이다. 광고대행사 모더니스타의 랜스 젠슨`은 1990년대에 광고계에서 자신이 거둔 눈부신 성공은 자신이 시청자였기 때문에 가능했다고 말한다. 이 모든 경우 CCO의 역할을 할 수 있었던 사람들은 현대 문화를 체계적으로 공부하고 연구한 사람들이 아니라 그 문화 자체의 토양에서 자란 사람들이다. 뼛속 깊이 자신을 성장시킨 문화를 이해하는 사람들이다.---p.28, 1장 ‘위대한 CCO 중에서' 비공식 CCO의 임무는 이미 존재하는 문화를 찾아내는 것이 아니라 새로운 문화 창조에 일조하는 것일 수도 있다. 실비아 라그나도와 유니레버는 ‘참된 아름다움을 위한 도브 캠페인’을 시행했다.(중략) 도브는 여론의 흐름을 효과적으로 활용했다. 도브는 자사 홈페이지 내에 게시판을 만들고 평범한 여성들의 사진을 올려놓았다. 그리고 접속자들에게 모델들이 ‘뚱뚱한가, 아니면 아름다운가?’하고 질문했다. 또한 민무늬 흰 속옷을 입은 여성이 출연하는 광고 시리즈를 제작했다. 보통 모델보다 체격이 크면서 훨씬 더 쾌활한 여성들이었다. 도브는 또한 여성들을 대상으로 아름다움에 대한 설문조사를 벌였다. 이 결과를 바탕으로 만든 광고에는 어린 주근깨 소녀가 등장한다. ‘주근깨가 미운가?’라는 자막과 함께. 아마도 가장 두드러진 것은 도브가 만든 ‘진화’라는 이름의 광고일 것이다. 광고 속에서 모델은 갖가지 방법으로 수정을 거쳐 매력적인 여성으로 변신한다.---p.54쪽, ‘보이지 않는 CCO' 중에서 CCO는 깊이 있는 해박한 지식을 지녀야 하고, 이 지식을 적용하는 방법에 대해 ‘전략적 감정’이라는 핵심역량을 지녀야 한다. 디자이너와 나는 서로 다른 두 종류의 문화에 대해 이야기를 하고 있었던 것이다. 디자이너는 빠른 문화에 대해, 나는 느린 문화에 대해. CCO에게는 이 두 가지 모두 중요하다. 하지만 빠른 문화가 더 주목을 받는다. 훨씬 더 눈에 잘 띄고, 선명하고, 분명하며, 유행에 부응한다. 느린 문화는 시골뜨기의 역할을 한다. 재미도 덜 하고, 유행에도 뒤진다. 게다가 무관심이라는 벌까지 받는다.---p.76쪽, 3장 ‘빠른 문화와 느린 문화' 중에서 미국 경제는 새로운 소비자를 환영한다. 기업들은 더 이상 새롭게 나타난 소비자를 예전의 방식대로 대할 수 없다. 소리를 지르거나 설교를 하거나 야단치거나 속여서 헷갈리게 만들거나 협박할 수는 더더욱 없다. 소비자와의 소통은 소비자를 기업 자신들과 대등한 위치에 올려놓고 무릎을 맞대고 대화를 하듯이 이루어져야 한다. 생산자가 지니고 있어야 할 기술의 일부를 소비자가 갖고 있다면 한 발 더 나아가 브랜드의 공동창업자가 되는 일도 가능하다. 2005년 컨버스는 소비자들에게 신상품인 올스타를 주문제작하겠다고 제안했다. 그리고 새로운 모토가 적용되었다. “브랜드는 우리의 것이 아니다. 브랜드는 소비자의 소유다.”---p.142쪽, 5장 ‘생산자와 소비자' 중에서 바로 이 지점에 CCO가 관여한다. 현재 기업들이 상대하는 소비자는 단순히 코카콜라 캔 하나, 비누 한 개, TV 프로그램 한 편, 베스파 스쿠터 한 대만을 원하지 않는다. 소비자는 이 모든 것을 여전히 원하지만 이제는 이러한 재화의 소유를 뛰어넘는 훨씬 더 귀중한 것이 존재한다. 그것이 바로 네트워크이며 기업으로부터 소?자가 원하는 것은 이러한 네트워크를 유지하기 위해 필요한 콘텐츠다. 이 같은 부가가치를 전달할 수 있는 기업, 브랜드, 재화, 경험이라면 소비자에게 정말 귀중한 뭔가도 제공할 수 있다.---p.220쪽, 7장 ‘실천요령' 중에서 아무도 재무가 쉽다고 생각하지 않는다. 정확히 그런 이유 때문에 CFO를 임명해 기업 내 모든 재정관련 업무를 관장시킨다. 아무도 정보기술이 단순하다고 여기지 않는다. 그래서 그 분야의 전문가를 CIO로 두고 있다. CCO도 마찬가지다. 문화는 넓고 복잡하고 역동적인 이해가 필요한 분야다. 시시각각 변화하는 문화적 트렌드를 포착해야 됨은 물론, 미래의 문화적 흐름을 주도할 문화적 비밀 코드를 해석해 내야 한다. 이는 기존 업무와 병행하는 수준에서는 결코 성취할 수 없는 일들이다.

---p.269쪽, ‘해제' 중에서

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출판사 리뷰

1등 기업은 왜 CCO에 주목하는가? 똑똑한 소비자와 변화무쌍한 트렌드를 단숨에 사로잡을 우리 시대 CCO는 누구이며, 기업은 그들에게 무엇을 요구해야 하는가? 급변하는 시대에 살아남기 위해서 기업은 어떻게 움직여야 하는가? 글로벌 오피니언 리더들과 경영석학들이 지침서로 활용해 뜨거운 화제를 모은 경영자들의 필독서! 탁월한 기획과 역동적인 마케팅을 뛰어넘는 최고문화경영자의 역할을 실증적 사례로 증명한다. 기업의 운명을 좌우할 CCO의 시대가 온다! 시장조사부터 마케팅까지 기업의 모든 분야에서 종횡무진 활약하는 CCO의 모든 것! 최고문화경영자 CCO! 문화를 책임지는 최고경영자이다. 하나의 조직 또는 기업의 문화를 이끄는 리더임에도 최고문화경영자 CCO는 지금껏 CFO나 CPO 등의 C레벨 경영진과는 다르게 별다른 존재감을 갖지 못해왔다. 그 이유는 무엇일까? 그동안 CEO들은 급변하는 환경변화에 대응하고 최고의 성과를 창출하기 위한 경영혁신에 매진해 왔다. 많은 경영학자나 컨설턴트들은 각 시대마다 굵직굵직한 화두를 던짐으로써 CEO의 혁신에 관한 노력을 도와주고자 애썼다. 예를 들면 드러커Drucker의 ‘목표!’, 데밍Deming은 ‘품질!’, 해머Hammer와 챔피Champy의 ‘리엔지니어링!’, 피터스Peters는 ‘초우량!’ 기업이 되는 조건, 포터Porter의 ‘전략!’ 등의 개념이 바로 그것이다. 이처럼 C레벨 경영진의 고민과 문제해결에 도움을 줄 수 있는 석학들은 늘 존재해 왔다. 그 결과, 지난 100년 동안 기업은 다양한 경영혁신을 통해 경영의 각 분야별로 많은 것을 학습할 수 있었다. 조직의 변화와 혁신, 조직행동과 관리, 인적자원 관리와 개발, 생산과 품질관리, 커뮤니케이션, 마케팅, 재무 분야에서는 괄목상대한 발전을 거듭해 왔다. 하지만 이 시대 최고의 화두라고 할 수 있는 문화창조, 문화산업, 문화코드 등 ‘문화’를 둘러싼 분야에 대해서는 여전히 신비에 가려져 있는 것도 사실이다. 문화를 아는 경영자가 있는 기업, 문화를 주도하는 기업만이 지속가능한 성장 이룬다! 이 책의 저자는 CCO도 다른 C레벨 경영진과 동일하게, 아니 더 중요한 책임을 맡고 있기에 그 직책에 적합한 인물을 중용하지 않으면 결국 기업은 문화적 흐름 파악에 뒤떨어질 수 있다고 경고한다. 그간 기업이 문화를 고려하는 노력을 게을리 한 것은 아니다. 다만 광고대행사나 디자이너, 컨설턴트나 쿨헌터Cool Hunter와 구루guru에게 이 일을 맡겨왔다. 그렇다, 많은 기업들이 문화에 대해선 구루에게 전적으로 의존했다. 애플은 잡스에게, 버진레코드는 리처드 브랜슨에게, CBS는 레스 문베스에게, 옴니미디어는 마사스튜어트에게, 배드보이엔터테인먼트는 숀 콤스에게. 모든 기업이 이처럼 문화에 대해 놀라운 탁견을 가진 CEO를 만날 수 있다면 얼마나 좋을까. CEO가 문화에 대한 깊은 인식과 그 중요성을 기 업 경영 전반에 반영한다면 금상첨화이지만 대부분의 기업은 그와 같은 인물을 갖고 있지 않다. 문화는 일시적 현상이나 특정 시기에 관심을 갖고 집중적으로 조명하다가 시기가 지나면 관심을 갖지 않아도 되는 올해의 유행상품이 아니다. 문화를 아는 경영자가 있는 기업, 문화를 주도하는 기업만이 지속가능한 성장과 발전을 도모할 수 있다. 문화는 상품이 아니라 상품에 담긴 철학이자 가치관이며 욕망의 상징이다. 고객의 철학과 가치관, 욕망을 담고 있는 상품만이 고객의 삶의 질을 높여줄 수 있다. 고객이 문화적으로 향유할 수 있는 제품 개발에 주력하지 않으면 한 시대의 아이콘으로서 고객의 존경과 주목을 받는 기업이 되기란 불가능하다. 미래는 예측의 대상이 아니라 창조의 대상이라고 하지 않던가. 미래는 논리적 설명의 대상이 아니라 ‘시계 제로’의 세계다. 예측이 불가능한 불확실한 미래이기에 인간의 상상력이 더욱 빛을 발하는 시기이기도 하다. 당대의 상식으로 받아들여지는 것들을 생각해 보면, 처음에는 많은 사람들의 조소나 조롱, 비난과 저항을 받았던 몰상식한 발상이나 엉뚱한 상상의 산물이었다. 한 시대의 아이콘으로 세상의 흐름을 주름잡았던 문화적 코드도 누구도 생각조차 하지 못했던 대담무쌍한 상상의 산물이었다. 그러다가 사람들이 여기에 점점 뚜렷하게 동조하는 물결이 일어난다. 시간의 흐름에 따라 몰상식이 세상의 상식으로 전환되고, 급기야 ‘진부함’으로 바뀐다. 이런 변화의 소용돌이는 갈수록 예측하기 어려울 뿐 아니라 그 속도 또한 빛의 속도만큼이나 빠르다. 수없이 늘어선 대포처럼 어딘가에서 하나의 변화가 튕겨 나오면 또 다른 변화가 곧바로 장전된다. 그 중 일부는 전혀 예측할 수 없을 만큼의 엄청난 폭발력을 보여주기도 한다. 이를 두고 나심 니콜러스 탈렙은 ‘블랙 스완(검은 백조)’이라고 부른다. 금융 시스템의 붕괴처럼 명?하게 드러날 때까지는 도저히 상상할 수 없는 사건이라는 의미다. CCO는 항공교통관제사가 되어 가깝고 먼 3차원의 시야를 살펴 미래의 전략적 기회를 사전에 포착하는 동시에 언제 일어날지 모르는 위기일발의 변화도 주시해야 한다. 지금껏 기업들은 변화를 주도하기보다는 생겨난 변화에 적응하는 데 급급해 왔다. 고객의 기호에 부합하는 신제품이라고 확신해 야심차게 출시했지만 고객들은 눈 깜작할 사이에 식상함을 표시하고는 색다른 욕망을 추구한다. 이 같은 고객들의 심리를 정확히 통찰하는 데 단순한 사회변화 추세를 예측하는 트렌드 분석가의 자질과 역량으로는 턱없이 부족하다. 고객 자신도 미처 깨닫지 못하고 있는 내밀한 욕망을 읽어내야 하고, 시장의 판도 변화를 주도하는 구조적 동인과 보이지 않는 힘의 역학관계를 총체적으로 파악하는 통찰력을 지닌 인물이 그 어느 때보다 절실하다. 그가 바로 CCO다. CCO만이 이 모든 정보의 출처를 파악하고 있으며, 파악된 정보 간의 관계망을 통해 문화창조의 가능성을 갖고 있다. 똑똑한 소비자와 변화무쌍한 트렌드를 단숨에 사로잡을 우리 시대 CCO는 누구인가? CCO는 ‘Chief Culture Officer’의 약자다. 하지만 한 시대의 문화적 흐름을 주도하기 위해 CCO는 색다른 도전을 즐기는 최고도전경영자CCO: ChiefChallenge Officer로서 전대미문의 문화창조를 주도할 수 있는 최고창조경영자CCO: Chief Creative Officer가 되어야 한다. CCO는 다양한 분야를 섭렵하면서 많은 사람과 소통하는 최고커뮤니케이션경영자CCO: Chief Communication Officer로서 자신이 갖고 있지 않은 전문성을 다른 전문성과 연결CCO: Chief Connection Officer하고, 시너지 효과를 창출하는 최고협력경영자CCO: Chief Collaboration Officer로 거듭나야 한다. 이 책을 통해 CCO의 개념을 명확하게 재정립하고, 똑똑한 소비자와 변화무쌍한 트렌드를 단숨에 사로잡을 우리 시대 CCO는 누구이며, 기업은 그들에게 무엇을 요구해야 하는가를 깨달을 수 있을 것이다. 또한 급변하는 시대에 살아남기 위해서 기업은 어떻게 움직여야 하는가 하는 물음에 대한 해답을 찾을 수 탁월한 기획과 역동적인 마케팅을 뛰어넘는 최고문화경영자의 역할을 실증적 사례로 증명하고 있다.

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