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탁월한 리더는 피드백이 다르다

피드백이 없으면 직원들은 무능해지고, 리더는 독재자가 된다!

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김상범, 박상범 공저 | 호이테북스 | 2019년 01월 25일 첫번째 리뷰어가 되어주세요.

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탁월한 리더는 피드백이 다르다

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품목정보

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발행일	2019년 01월 25일
쪽수, 무게, 크기	224쪽 \| 422g \| 15322420mm
ISBN13	9788993132656
ISBN10	8993132658

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책소개

저자 소개 (2명)

공저 : 김상범

관심작가 알림신청 작가 파일

영업 현장과 학자로서의 경험을 바탕으로 오랜 기간 동안 무엇이 영업사원들을 최고의 수준으로 능력을 발휘하게 하는지에 대한 연구를 진행해왔다. 저서나 연구 또는 강연을 막론하고 그가 주장하는 메시지는 항상 분명하다. 최고의 영업사원을 모집하고 육성하고 유지하는 데는 분명히 공식이 있으며, 영업이 어려운 것은 우수한 영업 인재를 선발하는 올바른 프로세스를 갖추지 못했고 잠재력을 과학적으로 진단하는 시스템이 없기 때문... 영업 현장과 학자로서의 경험을 바탕으로 오랜 기간 동안 무엇이 영업사원들을 최고의 수준으로 능력을 발휘하게 하는지에 대한 연구를 진행해왔다. 저서나 연구 또는 강연을 막론하고 그가 주장하는 메시지는 항상 분명하다. 최고의 영업사원을 모집하고 육성하고 유지하는 데는 분명히 공식이 있으며, 영업이 어려운 것은 우수한 영업 인재를 선발하는 올바른 프로세스를 갖추지 못했고 잠재력을 과학적으로 진단하는 시스템이 없기 때문이라는 것이다.

국내 대기업 중견기업 중소기업 영업사원과 영업관리자 선발 과정에 면접관으로 참여했으며 영업 분야 임원들과 CEO들을 대상으로 2천 시간 이상의 코칭 경험과 대학, 대학원과 기업들을 대상으로 2천 시간 이상의 강의 경험을 보유하고 있다.

서울과학종합대학원(aSSIST) 영업혁신 MBA에서 주임교수를 지냈으며 현재는 국내 최고의 종합환경위생 전문 기업인 ㈜세스코라이프케어의 영업 조직을 이끌고 있는 임원이자 경희사이버대학교 겸임교수로 재직 중이다.

영업관리자의 코칭 성과에 관한 연구와 이를 통한 국내 기업들의 영업성과 향상에 기여한 공로를 인정받아 (사)한국코치협회로부터 ‘2015년 올해의 코치(Coach of The Year)’로 선정되기도 하였다. “What makes a good sales people?”은 그가 매일 그리고 종일 고민하는 평생 화두다. 그가 꿈꾸는 영업의 미래는 전국 대학에 영업을 연구하고 가르치는 학과가 개설되고, 영업이 학문으로 자리 잡는 것이다. 저서로는 『리더를 위한 영업관리 실전 매뉴얼』,『영업혁신 MBA』 외 다수가 있다.

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공저 : 박상범

관심작가 알림신청 작가 파일

평생 검도의 길을 걸어온 대한민국 검도 명장이자 체육인이다. 평생 제자들을 가르치며 자신만의 교육철학과 교수법을 통해 세계 검도선수권대회 단체전에서 대한민국을 사상 최초로 우승으로 이끌었다. 이러한 공로를 인정받아 국가로부터 체육훈장 백마장, 체육훈장 거상장을 수상했다. 저서로는 《오륜서》를 현대적 시각으로 재해석한 《승자의 전략과 결단, 오륜서》 등 다수가 있으며, 유청소년들의 전인적 스포츠 교육에 관심을 가지... 평생 검도의 길을 걸어온 대한민국 검도 명장이자 체육인이다. 평생 제자들을 가르치며 자신만의 교육철학과 교수법을 통해 세계 검도선수권대회 단체전에서 대한민국을 사상 최초로 우승으로 이끌었다. 이러한 공로를 인정받아 국가로부터 체육훈장 백마장, 체육훈장 거상장을 수상했다. 저서로는 《오륜서》를 현대적 시각으로 재해석한 《승자의 전략과 결단, 오륜서》 등 다수가 있으며, 유청소년들의 전인적 스포츠 교육에 관심을 가지고 저술 및 제자 육성에 매진하고 있다.

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책 속으로

수년간 조직의 피드백 시스템을 설계했던 길버트(Gillbert, 1978)는 산업, 기업, 학교 장면에서 관련자들이 피드백 제공을 통해 보통 50%의 변화, 심지어 여섯 배의 향상을 가져왔다고 말한다. 이처럼 중요한 결과에도 불구하고, 조직의 관리자들은 직원들의 수행 부진 원인이 종종 피드백의 부재나 부족에 있다는 점을 간과한다. 조직 내에서 어떤 사람이 충분히 동기부여 되지 않고, 게으르고, 훈련 부족인 경우, 대부분 그 원인은 피드백의 부재 혹은 부족에 있다. 현재 피드백은 스포츠, 예능, 학교 현장에서 널리 사용되고 있다. 반 호텐(Van Houten, 1980)은 학문적 수행과 관련한 피드백의 효과를 증명하고 설명하였다. 그는 피드백을 정확히 사용한 결과, 손 글씨, 수학, 철자, 어휘, 읽기, 경청과 같은 능력이 상당히 향상될 수 있음을 발견했다. 이러한 연구 결과는 국내 논문들에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. --- 「1장_피드백의 힘」 중에서 피드백은 겉으로 보기에는 단순한 개념이다. 하지만 수많은 요인이 그 효과를 증가시키는 경향이 있다.『직무수행관리』의 공동 저자 오브리 C. 대니얼스와 제임스 E. 대니얼스는 피드백의 효과를 증가시키는 10가지 조건을 다음과 같이 제시하였다. · 기본 정보를 구체적으로 제공하라. · 수행자가 통제 가능한 정보를 제공하라. · 즉각적으로 빈번히 피드백하라. · 상황에 맞게 개별 피드백과 집단 피드백을 제공하라. · 스스로 자신의 수행을 관찰하도록 고무시켜라. · 자기관찰이 어렵다면 책임자가 관찰한 내용을 제공하라. · 향상에 초점을 두어라. · 이해하기 쉬운 방법으로 피드백하라. · 그래프 형태로 피드백하라. · 강화에 대한 선행 자극이 되도록 피드백하라. --- 「2장_리더의 핵심역량」 중에서 어쨌든 다른 결과를 기대한다면 행동을 변화시켜야 한다. 결과에 의한 관리는 수동적인 접근 방법이며, 상당히 비효율적이다. 결과란 행동의 최종 산물로, 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 것이다. 따라서 결과를 초래한 원인을 파악하려면 행동을 분석하고 재구성해 봐야 한다. 이것은 이미 언급 했듯이 복기를 하는 것과 비슷하다. 만일 당신이 결과에 의한 관리를 한다면, 이는 바둑에서 이미 패하고 난 뒤, 복기를 통해 패인을 알아보려는 것과 같다고 할 수 있다. 결과에 의한 관리를 하는 사람들은 항상 어떤 문제가 발생하고 난 뒤에야 비로소 “뭐가 어떻게 된 거야” 하고 묻는다. 이렇게 묻는 시점은 이미 문제가 심각해지고 난 후다. 이와 대조적으로 적극적인 관리자들은 조직에서 원하는 결과가 무엇인지 파악한 후, 그 결과를 이끌어 내는 행동이 무엇인지 파악한다. 이처럼 주요 행동을 파악하고 나면 관리자는 이러한 행동들이 발생했을 때 그에 대해 피드백을 해 주면 된다. 만약 이처럼 행동을 체계적이고 일관성 있게 피드백하면 주, 분기, 연 단위 결과 보고서를 보지 않고도 그 결과를 예측할 수 있다. --- 「3장_성과관리와 피드백」 중에서 직원을 가르치려 들기 전에 무엇이 문제인지, 어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이 합리적이다. 다만 직원이 업무를 맡은 지 얼마 되지 않아서 그와 같이 하는 것이 별로 의미가 없을 때에는 생략해도 된다. 또한 관리자가 어떻게 조치해야 하는지에 관해 절대적인 확신이 있고, 직원도 관리자의 뜻에 전적으로 동의할 경우 직원들을 문제 해결 과정에 참여시킬 필요는 없다. 이런 상황에서 관리자가 원하는 것을 분명히 말해 주지 않고 직원들을 대화에 참여시킬 경우, 직원들은 오히려 관리자의 의도를 오해할 수도 있다. 이처럼 예외적인 경우를 제외하고는 직원들과 대화할 때 그들의 의견을 진심으로 묻고, 이야기를 경청해야 한다. --- 「4장_효과적인 피드백 방법」 중에서 스포츠, 예능, 예술, 문학, 비즈니스, 연구 등 삶의 거의 모든 분야에서 기본기의 중요성이 강조되지 않는 분야는 없다. 심지어 자유로운 사고와 창의성이 가장 중요시되는 디자인이나 작곡과 같은 분야에서조차 기본기의 중요성을 강조한다. 표현력은 매우 뛰어나지만 스텝, 스핀, 점프가 불안한 발레리나를 상상해 보라. 그 표현력이 아무리 좋아도 자신의 실력을 100% 이상 발휘하기란 어려울 것이다. 기본기에 감수성과 철저한 몰입이 더해질 때 비로소 사람들에게 감동을 줄 수 있다. 세계적인 프로 골퍼도 교습가로부터 꾸준히 레슨을 받는다. 이때 변화를 추구하거나 새로운 기술을 습득하려는 것보다 자신이 얼마나 기본기에 충실한지 확인하려는 목적이 더 크다. 타이거 우즈와 부치 하먼의 일화를 봐도 알 수 있다. 대회에 출전한 타이거는 왠지 볼이 평소처럼 잘 맞지 않았고, 개인 교습가인 부치에게 전화를 걸어 도움을 요청했다. 전용 제트기를 타고 대회장에 도착한 부치는 타이거의 샷을 본 뒤 이렇게 말했다. “볼 반 개 정도 뒤로 물러나서 샷을 하라.” 아주 기본적인 조언이었지만, 타이거 스스로 깨닫지 못한 사실이었다. 세계 최고의 골퍼인 타이거조차 자신도 모르게 볼에 가깝게 섰던 것이다.

--- 「5장_고수의 피드백」 중에서

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출판사 리뷰

성공한 리더들의 공통점, 탁월한 피드백! 한 분야에 탁월한 역량을 나타내는 사람들을 보면 대개는 그들의 타고난 재능을 먼저 떠올린다. 그러나 자세히 살펴보면 그들은 최고가 되기까지 평생 동안 지속적인 훈련과 관찰과 피드백을 통해 최고의 위치에 올랐다는 공통점을 가지고 있다. 가령, 마이클잭슨에게는 ‘세스릭스’, 타이거 우즈에게는 ‘부치 하먼’, 줄리아 로버츠에게는 ‘스티븐 소더버그’라는 코치가 옆에서 성공을 도왔다. 사람은 자신의 모습을 객관적으로 볼 수 없다. 멋진 스포츠카를 동경해서 그것을 사지만, 정작 스포츠카를 몰고 노을 지는 해안도로를 질주하는 자신의 멋진 모습을 바라볼 수 있는 사람은 그리 많지 않다. 나와 조직의 객관적인 거울, 피드백! 이 책에서 말하는 피드백은 일종의 거울이라고 할 수 있다. 일상에서 거울은 우리의 모습을 비추어 준다. 거울을 통해 우리는 자신의 모습을 원하는 대로 수정할 수 있다. 이와 마찬가지로 우리의 말이나 행동도 거울을 보는 것처럼 객관적으로 볼 수 있다면 얼마나 좋겠는가. 이 때 피드백은 누구에게나 필요한 거울과도 같다. 때로는 목적지까지 올바로 인도해 주는 내비게이션과도 같다. 이때 피드백은 당신과 조직의 성장과 성과 창출을 위한 선물이 된다. 김연아 선수는 한 번의 완벽한 점프를 위해 천 번의 엉덩방아를 찧었다고 한다. 즉, 천 번의 피드백과 새로운 시도가 있었던 것이다. 심리학자인 맥클랜드는 성취욕구가 강한 사람일수록 피드백을 잘 수용한다는 연구 결과를 발표했다. 성공한 사람들은 공통적으로 혹독한 피드백을 통해 자신을 개발하고 단련시켰다. 당신은 최근 누군가로부터 진심어린 피드백을 받아본 적이 있는가? 그리고 누군가에게 허심탄회하게 피드백을 해준 적이 있는가? 이제 목표를 가진 개인이나 조직은 매일 거울을 보는 것처럼 피드백을 일상의 문화로 만들어야 한다. 당신과 조직이 목표를 향해 제대로 가고 있는지 과연 어떻게 알 수 있겠는가? 그리고 누가 알려주겠는가? 지금보다 나아지는 방법은 두 가지가 있다. 잘하는 걸 더 열심히 하든지, 시도해 보지 않은 새로운 방법으로 하든지. 객관적인 피드백을 하게 되면 두 가지 모두가 가능하다. 시냇물을 바라보면 햇빛이 수면 위에 반사되어 물밖에 보이지 않는다. 그러나 편광 선글라스를 끼고 바라보면 속에서 노니는 물고기들이 보인다. 물고기는 원래부터 있었다. 단지 편광 선글라스를 끼기 전까지는 눈에 들어오지 않았을 뿐이다. 이와 마찬가지로 성장과 성공의 핵심에는 항상 피드백이 있었다. 그러나 많은 개인과 기업의 눈에는 아직 잘 보이지 않는가 보다. 아니, 어쩌면 회피하고 있는지도 모른다. 피드백의 모든 것, 이 책 안에 있다! 이 책에서는 스포츠, 연예계, 의료, 교육, 경영 등 다양한 분야를 통해 피드백의 효과에 대해 살펴보고 있다. 필자는 여기서 피드백을 단순히 커뮤니케이션의 한 부분이나 직원들의 활동에 대한 보상과 동기부여의 의미로만 한정하지 않는다. 그는 피드백을 조직의 방향성과 목표 달성까지 아우르는 포괄적인 개념으로 바라봐야 한다고 주장한다. 이를 위해 필자는 이미 검증된 연구 성과를 통해 검증된 아이디어와 방법들을 제시한다. 당신은 한 장 한 장 천천히 읽어가다 보면 자연스레 개인과 조직에 적용할 방안을 찾을 수 있을 것이다. 그리고 선진화된 피드백 시스템을 장착한다면 지금보다 한 단계 성장하게 될 것이다. 저자는 이 책을 통해 궁극적으로 이렇게 주장한다! “피드백이 없으면 직원들은 무능해지고 리더는 독재자가 된다.”

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