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품절
발행일 | 2014년 10월 17일 |
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쪽수, 무게, 크기 | 992쪽 | 1,560g | 152*225*60mm |
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구글은 어떻게 일하는가 에릭 슈미트가 직접 공개하는 구글 방식의 모든 것
에릭 슈미트,조너선 로젠버그,앨런 이글 공저/박병화 역 | 김영사 | 2014년 10월 17일
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구글은 어떻게 일하는가
외국에서 소프트웨어 회사에서 일해 본 나는 미국회사 스타일을 안다.
그들은 효율성을 무엇보다 중요시 여기고, 형식보다는 실용적인 것을 그리고 규정 보다는 한국 회사에 비하면 많은 자유를 허용하는 편이다. 창의성의 가치를 인정해준다. 창의성이 제일 중요하다고 생각하는 가치관에서 나오는 것이다. 그리고 인재를 뽑을 때 학벌보다는 경력과 실력 중심으로 아주 꼼꼼하게 뽑고, 또 좋은 인재는 그가 그의 역량을 다 발휘할 수 있도록 좋은 환경과 대우를 해준다.
구글도 마찬가지로 인재가 곧 회사라고 생각한다. 우수한 인재들이 자신의 역량을 발휘할 수 있도록 그들에 맞춘 환경을 제공하고, 우수한 인재를 잃게 되는 것은 회사로써 추후에 막대한 대가를 치른다고 생각하고 회사를 떠나려고 할 때 간절히 회사에 남아주기를 설득한다고 한다. 우수한 인재가 회사에 존재한다는 것은 다른 우수한 인재를 끌어들이는 것과 같다고 한다. 우수한 인재들은 무리지어 다니는 동물처럼 그들의 곁에 있으려고 하고 그 옆에서 배우려고 하기 때문에 회사에서 우수한 인재 한명의 효과는 그 회사의 분위기, 문화를 만들 수 있는 것이다.
애초부터 성장지향적인 사람을 뽑아서 끊임없이 배우고 학습하고 발전한다. 동기부여가 되지않고 열정이 없는 사람은 애당초 뽑지 않는다. 우수한 인재가 있으면 필요한 직책이 없더라도 일단 인재를 뽑아놓고 추후 직책을 배치한다. 인재의 중요성을 알고 모래속에서 진주알을 발견 하듯 놓치지 않으려는 것 같았다. 직원을 뽑을 때 높은 상사가 참여하는 것이 좋다고 한다.바로 직속 상사들이 면접에 참여하게 되면, 자기보다 우수한 사람은 경쟁자로 볼 수 있고 경계심 때문에 탈락시킬 수도 있다는 점에 있어서다.
구글의 문화도 참 마음에 들었다. 구글이 이만큼 성장할 수 있었던 것은 ‘공개를 기본설정으로’ 란 구호에 있어서 인 것 같다. 폐쇄적인 환경이 아닌 정보를 공개함으로써 뛰어난 인재들의 아이디어가 공개된 정보에 기본을 깔고 그 위에 조합됨으로써 기발하고 독특한 아이디어가 나올 수 있었던 것 같다. 공개를 기본설정으로 하는 건 우리가 마치 책을 읽으면서 쉽게 현자들의 지식을 한 권의 책으로 습득할 수 있듯이 공개된 정보를 밑바탕으로 거인의 어깨에서부터 시작하고 여러 사람들의 다양한 아이디어가 취합되어 획기적인 새로운 아이디어가 튀어나올 수 있겠다는 생각이 들었다. 좋은 것은 나만 알고 있으려고 하고, 주위 사람을 경쟁자로 생각해서 공유하지 않고 나만 알고 있으려는 우리 문화와 정말 비교 되었다. 리더쉽의 목표는 정보의 유통 극대화이다. 우수한 엔지니어들이 그들의 생각을 잘 밀고 나갈 수 있도록 관리자들이 방해하지 않고 그들을 밀어주는 게 중요하다고 한다. 수직적 상하관계가 아닌 수평관계를 중요시 한다. 수평관계에 있어 대화는 공평함을 여는 도구이고,일상적인 대화를 시작하는 것은 소통 하는 데 정말 중요하다. 구글 사무실에선 사람들이 오며가며 소통할 수 있도록 자유로운 공간이 있는 것도 정말 마음에 든다. 무제한QnA 시간을 가져서 새로운 문제의식, 아이디어가 무한 도출 될 수 있는 환경을 열어 줄 수 있다는 게 참 멋지다고 느껴졌고, 질문이 열린 회사, 질문하기 어려운 부분은 ‘Dory'라는 시스템을 이용해 놓칠 수 있는 질문까지 모조리 포옹할 수 있게 시스템화 했다는 게 모든 아이디어를 존중하고 얼마나 아이디어를 가치있게 여기는 지 구글이란 회사의 가치를 알게 되었다.
전략에 있어서는 시장 조사보다 기술혁신에 치중한다. 다른 회사와 경쟁하는 것은 큰 것을 놓칠 수 있다. 다른 회사와 경쟁하기 보다 우수한 제품을 만들기 위해 본질적으로 추구하는 가치에 집중한다. 더 빠른 말에 눈을 돌리지 않아야 한다. 새로운 프로젝트에 나설 때는 애당초 본질이 무엇인지 한숨 돌리며 숲을 생각하고 상황을 다시 볼 줄 알아야 한다.
p257 “인간다움의 정수는 질문을 제기하는 것이지 질문에 답하는 것이 아니다“- 실리 브라운
에릭은 구글이나 그가 관계하는 다른 회사의 구내를 걸어 다닐 때면 “하는 일이 잘 진행됩니까? 무슨 문제가 있나요? 나에게 해야 할 말이 있으면 말해봐요.” 이런 질문으로 두가지 결과를 얻을 수 있다. 우선 에릭은 자신이 많은 사업의 세부적인 내용에서 선두를 유지하게 된다. 만일 누군가 사업을 책임지고 잇다고 할 때, 10초 동안에 자신이 당면한 핵심 문제를 줄줄 외지 못한다면 그 사람은 그 일을 감당할 자격이 없는 것이다. 여러분은 세부사항을 알아야 한다.
혁신은 큰 틀에서 나온다. 사용자의 초점에 맞춰 생각하는 것이 가장 중요하고 큰 틀에서 생각해야지 자유롭게 지금의 제한된 사고에서 뛰어넘어 획기적인 것을 생각할 수 있다. 크게 생각하고 상상할 수 없는 것을 상상하라고 한다. 우리의 시간 중 일을 하지 않고 지내는 우리의 여유시간 그 20퍼센트의 시간에서 아이디어가 나올 때가 많다. 문제의식을 가지고 생활하면 일상생활에서 뜻밖의 시간 뜻밖의 공간에서 뜻밖의 사람에게서 문제가 해결될 때가 만다. 그 20퍼센트의 시간을 소중히 생각해야 한다.
‘너무 잘하려다가 망친다’고 볼테르가 말했다. 구글에서는 일단 내어놓고 개선하는 방식을 추구한다. 설령 실패를 하더라도 새로운 도전을 했다는 점에서 실패에 대한 책임이나 추궁은 하지 않는다. 인터넷 플랫폼에서 문제는 화폐가 아니고 사용자의 신뢰 라고 믿고 사용자에게 초점을 맞춰 최고의 제품을 개발하는 게 중요하다고 한다.
새로운 디지털 시대에는 세워지지 않는 피라미드가 넘쳐난다. 이제는 노예. 인부도 필요없고 실험비용도 예전만큼 많이 들지 않는다. ‘정보의 법칙’에서 말한 것처럼 정보의 생산 비용은 비싸지만 정보의 재생산 비용은 싸다.
정보의 소비자에서 1인 1기업 정보의 생산자가 되는 이 시대에 내가 발견할 수 있는 플랫폼은 뭐가 있을 까? 나는 일을 잘 하기 위해 어떤 각본을 가지고 있나
다른 사람을 쫓아다니는 건 평범한 수준에 머무르는 라는 거라는데, 나는 지금 하고 있는 것에 더 크게 생각하고, 상상할 수 없는 것을 상상하는 연습을 해봐야겠다.
혁신은 큰 틀에서 생각하고 문제의식을 갖고 있어야 20퍼센트의 여가 시간에도 답이 자연스레 생각하지 못한 곳에서 나오든 매일 문제의식을 인식하고 살아야 겠다.
자기보다 나은 사람을 채용하라.
지금까지의 보통의 기업들의 채용과정은 같다. 구직공고를 내고 이력서를 받고 이력서를 검토하며 지원자를 면접하고 채용하여 연수원에서 연수하고 부서배치를 하는 것이 대부분의 기업들의 채용 형태이다.
일부 창의적인 기업들은 새로운 면접 방식을 도입해서 인재영입에 나서기도 하지만 아직 우리는 기존방식에 익숙하거나 새로운 방식을 도입 할 수 없는 형편에 있는 중소기업이 많은 것이 현실이다. 지금 거의 모든 회사는 채용한 직원들에게는 교육과 훈련에 인재의 채용보다는 더 많은 시간과 비용을 투자하고 있다.
그 중 어떤 기업들은 기존 직원 교육에 자기들이 얼마나 많은 투자를 하는 것을 자랑 하는 경우도 있다. 기업 직원들에 대한 투자는 안하는 것 보다는 더 좋을 수가 있으나 이제는 교육과 훈련 보다는 인재를 채용 하는 방법을 바꾸거나 더 창의적인 방법으로 더욱 신중 하게 오랜 시간을 투자해서 인재를 채용 하는 것이 더 현명한 투자 일 것이다.
인사 담당부서에서 채용 공고를 내고 지원자들의 이력서를 검토하여 서류 전형이란 형식적이고 비효율적인 방법으로 면접을 진행한다. 그러나 과연 통계에 의하면 5분이면 채용 할지 안할지가 거의 결정되는 한 번의 면접으로 자신의 기업에 필요한 인재를 뽑을 수 있을지 의문이 드는 것이 사실이다. 면접관들은 자신이 탁원한 면접진행을 할 수 있고 지원자 중에 최고의 인재를 채용한다고 생각하지는 않을 것이다.
필자가 근무 한 외국 기업은 채용 절차가 3-4단계로 일주일에 한번 아니면 한 달에 한 번씩 심층 면접을 하기도 하고 VIP면접 방식을 도입 후보자가 추천하는 사람과 또 다른 형태의 면접을 진행하여 신중하게 사람을 채용 하는 것을 경험한 일이 있다. 이런 방식으로 채용을 해도 그 사람이 기업을 발전시키고 조직원으로 회사의 문화에 적응하여 회사의 핵심 인재로 성장하여 관리자까지 성장 할 수 있다고 보장 할 수는 없다.
우리 문화는 자기보다 나은 사람을 싫어하는 문화가 많은 것이 현실이다. 과거로부터 자신과 다른 것을 다르다고 인식하지 않고 틀리다고 인식 하곤 한다. 과거 선조시대 양당이 붕당 하여 싸움으로 인해서 일본 침략을 한 쪽은 한다고, 다른 쪽은 상대와 다르게 보고해야 한다며 안 한다 보고를 해 임진왜란을 막지 못한 것을 보면 알 수 있다. 과거의 일이지만 국익보다 자신들 상대와 반대로 말해야 한다는 일화는 우리에게 시사한 바가 크다. 자신이 노력으로 성장하거나 승진하는 것이 아니라 동료들을 위해하고 모략과 음해로 성장 하는 경우도 있다. 우리는 줄을 잘 서야 하고 튀면 안 되고 먼저 가면 정 맞는 다는 속담에 2등 만 하라는 문화도 존재한다.
몇 년 전 책임자로 근무 하면서 관리자들에게 본인 보다 나은 사람을 채용하라고 지시를 한 적이 있다. 유능한 사람은 잘 이직도 하지 않는다는 것을 알고 있기에 나는 그들에게 뽑고자하는 후보자의 전화번호라도 알아봐 주면 그들 만나서 스카우트를 하겠다고 한 적이 있다. 그 때 관리자들은 3-4단계 면접 방식과 본인들이 추천하는 사람을 채용 하지 않는 것에 대해 불만을 표출하기도 했다 그러나 나는 우리 조직의 성공은 차별화된 인재 채용에 달려 있다고 판단했고 그 방법은 결국 최고의 성과를 내는 직원들을 만들었다.
지금 세계적인 회사인 구글은 독특한 면접과 채용 방식으로 소문난 회사 중에 한 기업 일 것 이다. 구굴이라는 기업은 여러 가지 전통적인 채용 방식을 사용해서 인재를 채용하기도 하지만 때로는 고속도로 광고판에 아무나 풀 수 없는 퀴즈(e의 연속하는 자릿수 중에서 맨 처음에 나오는 10자리의 소수) 형식으로 채용광고를 대신하기도 하고 물론 이방식이 성공 했다고 말 할 수는 없다. 또 이 회사의 채용 방식의 하나인 직원 추천(인센티브 제공) 이라는 제도를 통해서도 많은 직원들을 채용하기도 했다. 그러나 처음에는 많은 직원들이 추천을 해주지만 서서히 줄어들었다. 그래서 인센티브를 더 많이 지금 해도 결과는 변하지 않았다. 그것은 복잡한 채용 방법과 몇 번의 면접과 몇 달이 넘는 까다로운 채용 방식으로 지인들에게 추천자가 시달리기 시작 하면서 점차 줄어들었다. 그러나 인재 확률적인 면해서는 가장 높은 방법 중 하나일 것이다. 그리고 우리나라 대분의 기업들이 비용과 여러 문제로 잘 사용하지 않는 리쿠리팅 회사를 통해서 채용 하는 방식을 사용하기도 한다. 이 방식도 리쿠리팅 회사와의 질적인 후보자 문제로 현재는 자신들이 운영하기도 한다.
여기서 구글의 채용 방식 몇 가지를 소개하고자 한다.
1. 당신이 찾고 있는 사람을 매우 구체적이고 상세하게 묘사해 최고의 후보자를 추천 받아라.
2.인재 채용이 모든 직원의 일상 업무가 되도록 하라.
3.최고의 인재가 관심을 갖도록 하려면 미치광이 짓도 불사해야 하니, 이를 두려워하지 말라.
4. 육감을 너무 믿지 말라.
5. 채용의 질을 놓고 타협하지마라.
6. 채용과정을 수시로 점검하라.
7. 지원자가 당신회사에 입사해야 하는 근거를 제시하라.
우리 기업들도 대기업과 선진적인 기업들은 이미 상당수가 좋은 제도를 가지고 있거나 도입을 하고 있다. 그러나 많은 공기업과 정부 그리고 특히 중소기업은 아직도 전통적인 채용 방식을 고집하고 있다. 새로운 지식산업과 인공지능시대 인적자원의 중용성이 더욱 커지고 있다. 후보자도 자신의 창의적인 능력을 최대한 발휘 할 수 있도록 더욱 노력해야 한다. 구글 같은 최고의 기업에 그냥 들어 갈 수 있는 것이 아니다 전체 채용 율이 0.25%로 아주 적은 사람만이 채용 될 수 있는 것이다. 인공지능 시대의 시작으로 중국의 폭스콘 이라는 회사는 6만 명 감원을 고려한다고 한다.
기업이 새로운 4차 혁명시대에 기업이 회사를 완전히 바꾸고 변화시키겠다면 인재 채용 방식을 고민하고 최고의 인재를 채용 할 방법을 찾는 것이 새로운 시대에 적응 하는 방법일 것이다.
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