프롤로그 / 청소는 기본, 고객 감동과 서비스에 눈을 뜨다<br/><br/>1장 3D 직장이 기적의 직장으로<br/>세계 제일의 놀라운 현장력<br/>7분만에 청소 끝, 언제나 시간표대로 <br/>‘힘들고 더럽고 위험한’ 직장이지만 직원들은 의욕이 넘친다 <br/>인사로 시작해서 인사로 끝난다 <br/>“직원이 그 이상을 하면 곤란하다고요?” <br/>“엄마, 정말 대단해요!”라는 한마디 <br/><br/>2장 성공의 씨앗은 현장에 숨어 있다!<br/>엄청난 역할이 주어지다! <br/>베테랑 청소부에게 배운 ‘배려’ <br/>신칸센의 좌석은 호텔 객실 <br/>현장의 문제와 그 답은 현장이 가장 잘 안다 <br/>본사는 아무것도 모른다 <br/>‘여행의 추억’을 선물하자 <br/>고작 유니폼, 그래도 유니폼 <br/>돈이 없다는 이유로 포기하고 싶지 않다 <br/>‘산뜻함, 안심, 따뜻함’이란 새로운 캐치프레이즈 <br/>의욕의 원천은 생활과 신분의 안정에 있다 <br/>세상의 생각과 다른 이유 있는 역행 <br/>따르지 않는 사람은 과감히 자르다 <br/><br/>3장 회사가 현장을 살린다<br/>텟세이는 왜 존재하는가? <br/>텟세이의 청소는 마치 군사작전과도 같다 <br/>‘평등’과 ‘공평’은 다르다 <br/>100-1=0 <br/>“당연한 일을 하는데 왜 칭찬을 합니까?” <br/>경영진은 현장을 놓치고 있다 <br/>선거에도 활용된 엔젤 리포트 <br/>듣기만 해도 일할 맛이 나는 말 <br/>‘일할 맛이 사라지는 말’을 ‘일할 맛이 나는 말’로 <br/>신칸센 극장의 무대 뒤 <br/>돈이 되지 않아도 일에서 기쁨을 찾다 <br/>현장에서만이 알 수 있는 것들 <br/>[칼럼] 다바타 서비스센터의 스태프들 <br/><br/>4장 모든 것은 리더에 의해 결정된다<br/>경영진은 ‘넙치 증후군’을 고치는 의사가 아니다 <br/>‘NO’라고 말하지 않는다 <br/>흔들림 없는 오퍼레이션 시스템 <br/>‘개방적인 회사’는 목표가 아니다 <br/>본사 주도에서 현장 주도로 바꿔라 <br/>“회사 규모가 커서 불가능합니다” <br/>경영진은 광고 기획자가 되어야 한다 <br/>실현 가능하다면 허풍도 비전이 된다 <br/>커뮤니케이션의 목적은 자신의 따뜻함을 상대에게 전달하는 것 <br/>10명을 키우기보다는 9명이 따를 그 한 명을 <br/>대재난이 닥친 그때 우리 조직의 강점이 빛을 발했다 <br/>옳은 일을 하고 싶다면, 높은 사람이 되라 <br/>생각은 비관적으로, 결정은 낙관적으로 <br/>안정될수록 긴장감을 가져라 <br/>[칼럼] 오야마 서비스센터의 스태프들 <br/><br/>5장 회사는 삼류여도 실행은 일류로<br/>일류 회사가 아니어도 좋다 <br/>직원들의 실행력을 항상 평가하고 키워간다 <br/>직원의 의견 하나하나를 실현하다 <br/>직원과 승객이 함께 만드는 신칸센 극장 <br/>인생에서는 타수가 승부를 결정한다 <br/>이 방법밖에 없다? <br/>서비스의 기초는 언제나 ‘안전’ <br/><br/>6장 자부심과 보람이 사람을 만든다<br/>삐져나온 못은 못질로 다루지 마라 <br/>자부심과 보람은 함께 만들고 함께 공유하는 것이다 <br/>프라이드가 일의 레벨을 높인다 <br/>회사 일원으로서의 긍지 <br/>우리는 끊임없이 진화한다 <br/>일하는 것은 살아 있다는 것이다 <br/>기적의 직장은 어디서든 만들 수 있다 <br/><br/>에필로그 <br/>

빠르게 변화하는 세상에서, 한 사람이나 소수 몇 사람의 잘못된 판단으로 실패하는 경우는 비일비재하다. 사업에 뛰어들거나, 회사를 경영하거나, 선박이나 열차 등을 운행하는 것마저도 개인의 경험과 감만을 믿고 독단적으로 실행하는 것을 위험천만한 일이다. 안전을 위해 매뉴얼을 따르고 계속 반복하여 익힘으로써 습관화하는 것이 기본이다. 그러나 지금 우리에게는 기본보다 성과 위주의 평가만을 최우선순위로 놓고 목표를 달성하기 위해 과정을 제쳐둔 ‘무대뽀 정신’만이 남아 있는 실정이다. 기본이 사라진 시대. 지금 우리에게 필요한 혁신의 방향은 다시 기본에 집중하는 것이다.<br> <br> 정·재계를 막론하고 우리 사회에서 혁신의 주문이 쏟아지고 있는 지금, 미국 하버드대 비즈니스스쿨과 중국 칭화대학, 일본 와세다대학 등 세계 각국에서 연구하고, CNN, 독일 국영TV, NHK 등 세계적인 언론들이 앞다투어 경쟁하며 취재를 하는 혁신 기업이 있다. 트렌드를 이끄는 IT 기업도, 굴지의 서비스 기업도 아니다. 다름 아닌 신칸센 열차를 청소하는 텟세이라는 회사다. <br> ‘우리는 어차피 청소부’라는 패배의식에서 벗어나 스스로 ‘신칸센을 운행하는 데 반드시 필요한 사람’이라는 자부심과 보람을 찾자, 그들은 세계가 주목하는 기적을 만들어냈다. 3·11 동일본대지진으로 모든 시설이 마비되다시피 한 그때에도 텟세이 직원들은 모든 직원들이 신칸센을 운행하기 위해 모여 그들이 해야 할 책임 이상을 해냈다. 언제나 승객을 위해 일한다는 자세로 매뉴얼을 몸에 익혀 습관화했다. 습관은 완벽을 창출했고, 이것은 승객에게 감동으로 이어져 다시 직원들에게 보람과 자부심으로 돌아오는 선순환을 만들어낸 것이다.<br> 텟세이의 혁신은 야베 데루오라는 리더 한 사람으로 시작된 일이다. 이 책은 혁신에 대한 자세한 사례를 담은 실전 워크북이라고 할 수 있을 만큼 자세하게 텟세이의 변화 과정을 담고 있다. <br> <br> <br> <STRONG>혁신의 주인공이 직접 그린 현장의 변화</STRONG><br> <br> “신칸센 극장.” 신칸센을 청소하는 모습을 본 사람들이 감탄하며 쏟아낸 찬사다. CNN은 “7분의 기적”이라며 극찬했다. 하버드대 비즈니스스쿨, 칭화대학, 와세다대학 등 세계 유수의 대학과 언론이 텟세이를 주목하는 것은 직원들의 자부심과 보람으로 세계 최고의 현장을 만들어냈기 때문이다. 와세다대 비즈니스스쿨의 엔도 이사오 교수는 그들을 ‘세계 최고의 현장력’으로서 텟세이를 꼽았다. 한국철도공사(Korail)을 비롯해 국제철도연합(UIC), 프랑스 국철, 중국 국철 등의 벤치마킹 모델이 된 텟세이. 하지만 그들도 처음엔 평범한 청소회사에 지나지 않았다. 이 책은 이런 변화를 만들어낸 주인공 야베 데루오 창조부장이 직접 텟세이의 모든 것을 담은 혁신 보고서다.<br> <br> 신칸센 청소는 ‘힘들고, 더럽고, 위험하다(Difficult, Dirty, Dangerous)’는, 3D 업종의 전형적인 모델이다. 7분 안에 모든 것을 끝내야만 하기 때문에 ‘힘들고’, 청소인 이상 오물을 처리해야 하는 경우도 비일비재하니 ‘더러운’ 일이며, 그리고 열차와 관련해 언제 안전사고가 일어날지 모르므로 ‘위험’하기도 하다.<br> 그러나 직원들에게 자부심과 보람을 심어준 결과, 현장에는 기적 같은 일들이 벌어지기 시작했다. 직원들이 자발적 모임을 가지고 현장 개선 아이디어를 내기 시작했다. 거추장스러운 양동이를 작은 물통으로 교체하고, 분실물을 알리는 종을 가방에 매달았으며, 역내에 육아 휴게실을 설치하고, 화장실에는 다국어 안내판을 붙였다. 엔젤 리포트라는 칭찬 사례집에 직원들 간의 격려와 칭찬 사례가 연일 소개되며 칭찬 문화가 퍼져나갔다. <br> 또한 승객들을 위해 자발적인 노력을 기울였다. 여행에 익숙지 않은 노인들을 위해 길을 안내하거나, 승객 안전사고 예방을 위해 안전선 밖에 서서 인사를 하거나, 짐이 많은 승객을 돕는 것도 그들이 스스로 자신의 업무로 생각하는 일이다. 승객들도 그들의 서비스에 감동하고, 직원은 자부심과 보람을 느끼게 되었다.<br> <br> <br> <STRONG>기적 같은 7분의 버라이어티 쇼</STRONG><br> <br> 열차가 역 내에 들어와 승객들이 하차하면, 드디어 ‘신칸센 버라이어티 쇼’가 시작된다.<br> 우선 25m 길이의 객실 통로를 걸으며 좌우 100개 좌석을 살핀다. 좌석 앞주머니와 의자에 남은 쓰레기를 바닥에 떨어뜨린다. 좌석 회전기로 좌석 전체를 출발 방향으로 돌린다. 닫혀 있는 창문 블라인드를 연다. 방금 전 통로에 모아둔 쓰레기를 빗질로 모아 버린다. 오물이 있으면 물걸레로 닦아낸다. 좌석커버를 교체한다. 수리가 필요한 부분이 있으면 신칸센에 보고한다. 수거한 쓰레기를 분류해서 버린다. 이 과정에서 분실물을 발견하면 버리지 않도록 확실하게 관리한다. 마지막으로 상급자의 오케이 사인이 떨어지면 작업이 끝난다.<br> 열차 운행 일정상 더 일찍 끝내야 하는 경우도 생기고, 예측하지 못한 돌발 상황도 생긴다. 그들에게 주어진 시간은 단 7분. 그러나 그것마저도 줄여 6분 40초가 걸린다. <br> 텟세이 전체 직원이 하루 동안 청소하고 닦는 좌석과 테이블 수는 약 12만 석이다. 단순한 통계를 내도 1년에 4380만 석이 된다. 그러나 테이블이 더럽다는 클레임은 1년에 5, 6건 정도에 불과하다. 그것도 대부분은 신칸센으로부터 “시간이 늦어 빨리 출발해야 하니 테이블을 닦지 않아도 됩니다”라는 지시를 받았을 때 걸려온 것이다.<br> 7분 안에 모든 일을 일사분란하게 처리해내는 청소과정을 신칸센 승객들은 차창을 통해 스크린처럼 바라볼 수 있기 때문에 ‘신칸센 극장’이라는 별명이 붙었다. 지금도 신칸센 극장에서는 승객들을 위한 ‘버라이어티 쇼’가 펼쳐지고 있다. <br> <br> <br> <STRONG>대재난이 닥친 그때, 조직의 강점이 빛을 발하다</STRONG><br> <br> 위기 상황이 발생하자 텟세이의 강점이 빛을 발했다. 2011년 3월 11일 동일본 대지진이 발생했다. 일본 도호쿠(東北) 지방에서 발생한 대지진으로, 일본 관측 사상 최대인 리히터 규모 9.0로 측정되었다. 이 날 발생한 지진은 1900년 이후 세계에서 네 번째로 강력한 지진으로 기록됐다. 이로 인해 거의 모든 교통시설이 마비되다시피 한 상태에서 여진도 많고 방사능 문제도 있었다. 이때에도 모든 직원이 힘을 합했다. “집이 지진으로 무너졌으면 일하지 않아도 되니 빨리 집에 돌아가라”고 지시했는데도 자전거를 타고 5시간이나 달려서 일하러 온 사람도 있을 정도였다. 사명감이 있는 직원들이기에 가능한 일이었다. 신칸센을 운행하기 위해 신칸센을 운행하기 위해서 노선을 수리하는 사람들이 있고, 차량을 점검하는 사람들이 있는 것처럼, 텟세이 직원들은 청소도 그중 하나로서 자신이 반드시 필요한 사람이라고 느끼며 보람을 찾는다.<br> <br> “직업에는 귀천이 없다고 하지만, 상대적으로 사람들이 꺼리거나 좋은 평가를 받지 못하는 일들이 있다. 그러나 텟세이에서 일하면서 자기 일에 자부심을 갖고 그 일을 통해 자신감이나 보람을 느끼는 것이 더 중요하다는 사실을 배웠다. 자부심을 가지는 순간, 인생에는 새로운 막이 열리는 법이다.”<br> <br> 텟세이의 혁신을 만들어낸 저자는 “텟세이가 ‘기적의 직장’이라고 찬사를 받는 것도 모두 현장에서 일하는 스태프들의 노력 덕분이다. 무슨 일을 하든 발전하는 직장, 기적의 직장으로 불리는 곳에서 일하는 사람들의 모습을 보면 어떠한 공통점이 있다”고 말하며, 그 무엇보다 자신이 하는 일에 자부심을 갖고 보람을 느끼는 것이 가장 중요한 동기부여가 된다는 점을 강조했다. 이 책은 세계 최고의 현장에 대한 보고서로서, 이미 단순한 청소회사를 뛰어넘은 그들의 혁신 과정은 우리가 앞으로 가야 할 방향을 제시하는 나침반이 되어줄 것이다.<br>

철도 서비스 현장에서의 작은 변화들이 만들어 낸 ‘텟세이’의 혁신은 한국 사회와 기업들에게 시사하는 점이 많다. 자신의 일에 대한 자부심을 통해 승객들의 신뢰와 사랑을 받고, 나아가 세계적인 강소기업으로 성장할 수 있었던 ‘텟세이’의 혁신을 통해 우리 스스로 ‘일’에 대한 진정한 가치를 깨닫는 중요한 기회를 얻을 것이다.
이건태(코레일관광개발 대표이사)

청소회사 중 하나일 뿐인 텟세이가 어떻게 CNN, 하버드 대학, 와세다 대학, 칭화 대학 등 세계적 언론과 유수의 대학에서 주목하는 회사로 변화했을까? 그 변화는 큰 돈이 드는 것도, 많은 시간이 걸리는 것도 아니었다. 읽는 동안 몇 번이나 무릎을 치게 만드는 저자의 탁월한 현장 리더십에 대해 박수를 보내지 않을 수 없다.
정재창(PSI컨설팅 대표이사)

서비스에 관한 책은 많다. 그러나 현장이 변화하는 모습을 이만큼 생동감 있게 보여 주는 책은 드물다. 텟세이의 야베 창조부장은 일을 위해 회사에 모인 사람들에게 ‘우리가 왜 모여 있는지, 우리가 무엇을 해야 하는지’에 대한 가장 중요한 답을 가져다주었다. 정말 대단한 책이다!
임민수(펜타클러닝 대표이사)

고객을 접하는 현장에서는 고객에게 제공하는 서비스 업무 자체는 물론, 고객에게 감동까지 주고자 하는 서비스 정신이 필요하다. 하지만 현장 근로자들은 자기 일의 가치를 모르고, 경영진은 성과에 대해서만 지시한다. 일선 근로자와 경영자 사이의 간극이 너무 크기 때문에 발생하는 일이다. 현장의 목소리에 귀를 기울이고 이것을 시스템화해서, 모두가 고객을 향한 서비스를 지향해 가도록 하는 것이 진정한 혁신의 리더가 해야 할 일이다. 텟세이 청소부들은 이에 대한 완벽한 모델이다.
김성학(한국철도공사 경영혁신실 창의혁신처 부장)

우리는 주변에서 자신의 일을 소중하게 여기고 일에서 보람을 찾는 사람들을 볼 수 있다. 그분들은 일을 하면서 행복을 느끼고, 그로 인해 많은 고객과 인연을 맺는다. 이런 사람들이 더 나아가 자신의 일을 바탕으로 또 다른 가치를 만들어 성공하는 사례를 흔히 볼 수 있을 것이다.
많은 기업들이 일에 가치를 부여하고 직원들이 그 일에 자부심을 가질 수 있도록 하기 위해 고민하곤 한다. 이 책은 바로 그에 대한 대표적인 성공 사례를 이야기하는 책이다.
일의 가치를 알고 있는 직원과 가치를 모르고 일하는 직원과는 몰입도는 물론 성과에 있어서도 엄청난 차이가 있다. 이 책은 성공적이며 모범적으로 일에 대한 가치를 부여한 기업의 사례를 보여주고 있다. 서비스 기업에서 일하는 분, 특히 경영하시는 분이라면 이 책을 꼭 읽어보길 바란다!
장준연(삼성전자서비스 교육팀장)

이제부터는 우리가 알고 있는 혁신의 추상적인 개념을 바꿔야 하지 않을까? 혁신 전략은 더 이상 임원 회의실에선 찾아볼 수 없다. 현장과 따로 노는 회의실 전략은 제쳐 두자. 이제 현장에서 새로운 전략가가 나올 때가 됐다. 이 책에 담긴 텟세이 청소부들의 이야기가 바로 진정한 혁신을 가능하게 한 구체적이고 자세한 방법이다.
현장 근로자에게도 자신들이 하는 일에 자부심과 보람이 일어나고, 더 나아가 텟세이 청소부들처럼 우리나라의 수많은 현장에서도 기적이 일어나길 바란다.
백종현(현대제철 사업개발팀 팀장)

이 책은 회사가 구성원들의 사명을 복원하는 플랫폼으로 작용할 때 어떤 기적적인 일이 일어날 수 있는지를 잘 보여 주고 있다. 어떤 일을 하더라도, 그 일이 어떤 사명에 의해서 가이드되는지에 따라 가슴을 뛰게 하는 신성한 일이 될 수도 있고, 하찮은 일로 끝날 수 있다.
텟세이라는 회사는 사명을 복원한 스토리를 가지고 있고 이 사명을 구현하기 위해 진심으로 정성을 다하는 진성기업이다. 사명이 복원될 때 그 기업은 살아 있는 문화를 발전시킨다. 이 살아 있는 문화는 고객에게 고품질의 제품이나 서비스를 넘어서 살아 있는 체험을 제공해 준다. 향후 기업의 승패는 이와 같이 살아 있는 체험을 제공해 줄 수 있는 문화를 구축했는지에 따라 좌우될 것이다.
다른 기업과는 달리 텟세이는 청소를 판매하는 회사가 아니라 여행의 추억을 판매하는 회사라는 생각을 종업원뿐만 아니라 고객들도 공유하고 있는 진성기업의 대표주자이다. 이 책은 진성기업의 살아 있는 문화를 설계하기 위해서 무엇을 해야 하는지를 보여 준다.
윤정구(이화여자대학교 경영대학 교수)

매뉴얼에 따라 지켜야 할 것은 반드시 지켜야 한다. 하루를 매뉴얼대로 실행하고, 이런 실행을 반복하면 습관이 된다. 이것이 진정한 리스크 관리다. 연간 4천만 석에 달하는 좌석을 청소하는데, 클레임은 고작 5, 6건에 불과하다는, 그것도 신칸센 열차가 일정대로 운행하기 위해 테이블을 닦지 말라고 지시해서 생긴 것이라는 사실은 가히 경이로운 수준이다. 이 책은 이러한 매뉴얼의 중요성을 말하는 최고의 성공사례이다.
정상근(정HR교육연구소 소장, 안전문화 홍보대사)