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피터 센게의 그린 경영

[ 양장 ]

피터 센게 저 | 비즈니스맵 | 2009년 11월 17일 | 원제 : The Necessary Revolution 리뷰 총점7.7 정보 더 보기/감추기

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피터 센게의 그린 경영

품목정보

품목정보
발행일	2009년 11월 17일
쪽수, 무게, 크기	540쪽 \| 928g \| 16723335mm
ISBN13	9788962601657
ISBN10	8962601656

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책소개

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저자 소개 (1명)

저 : 피터 센게 (Peter Senge)

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2008년 「월스트리트저널」에서 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영 구루 20인’으로 선정되었고, 「패스트컴퍼니」는 2009년 ‘비즈니스에서 가장 창의적인 인물 35위’로 뽑힌 비즈니스 전략가이다.「저널어브비즈니스스트레티지Journal of Business Strategy」에서도 ‘지난 100년간 경영 전략에 가장 영향력을 끼친 24인’으로 추천되었다. 「파이낸셜타임스」는 피터 센게의 『제5경영』을 ‘가장 훌륭한 ... 2008년 「월스트리트저널」에서 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영 구루 20인’으로 선정되었고, 「패스트컴퍼니」는 2009년 ‘비즈니스에서 가장 창의적인 인물 35위’로 뽑힌 비즈니스 전략가이다.「저널어브비즈니스스트레티지Journal of Business Strategy」에서도 ‘지난 100년간 경영 전략에 가장 영향력을 끼친 24인’으로 추천되었다. 「파이낸셜타임스」는 피터 센게의 『제5경영』을 ‘가장 훌륭한 다섯 권의 경제 서적’으로 뽑으며 극찬했고, 「하버드비즈니스리뷰」는 ‘지난 75년 동안 출간된 경영 서적 중 가장 독창적인 경영 서적’으로 선정했으며, 「보스턴글로브」는 ‘경영의 고전’으로 추천했다. 그는 MIT 슬론경영대학원 교수이자 조직학습학회Society for Organization, SoL 창립 회장이며, 『학습조직의 5가지 수련The Fifth Discipline Fieldbook』,『배우는 학교Schools that Learn』,『미래, 살아있는 시스템Presence』 등 수많은 베스트셀러를 저술하였다.

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저자소개

브라이언 스미스 Bryan Smith 피터 센게와 『변화의 춤The Dance of Change』『학습조직의 5가지 수련』을 공저하였고, 요크대학의 지속가능한 기업아카데미Sustainable Enterprise Academy 교수진의 일원이자 브로드리치이노베이션Broad Reach Innovation Inc. 사장이다. 니나 크루슈바이츠 Nina Kruschwitz 학습조직의 5가지 수련 프로젝트...

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역자 : 현대경제연구원

1986년 창립된 대표적인 민간 경제연구원으로서 현대그룹의 싱크탱크 역할을 하고 있다. 국내외 경제 및 산업 분석과 통일경제 연구를 선도하고 있으며, 경영컨설팅ㆍ교육연수사업ㆍ지식콘텐츠사업 등을 활발히 수행하고 있다. 한상완 산업연구본부 본부장ㆍ이장균 수석연구위원ㆍ김종호 연구위원ㆍ예상한 연구위원ㆍ이원형 연구위원ㆍ이주량 연구위원ㆍ이철선 연구위원ㆍ주 원 연구위원ㆍ허만율 연구위원ㆍ김필수 연구원ㆍ전해영 연구원

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책 속으로

산업화 시대의 종말을 알리는 징후들은 여러 가지다. ‘채굴-제조-폐기’로 구성된 산업 시스템 때문에 생기는 폐기물과 부산물이 쌓여가고, 자원은 감소하고(일부 자원의 감소는 이산화탄소의 수치를 더 올린다. 나무가 타거나 썩는 과정을 포함하면 산림 벌채의 결과만 따져봐도 매년 60억 톤의 이산화탄소가 나온다), 생태계는 파괴되고, 사회적 스트레스는 커진다(중동 석유에 의존하면서 생기는 미국 대외정책의 문제들처럼), 기후변화는 큰 천 조각을 구성하는 실 하나에 불과하다. 그냥 간단하게 실 하나만 뽑아버릴 수는 없다. 우리는 천을 다시 새로 짜야만 한다. ---p. 50 20여 년 전에 부탄이라는 한 작은 나라에서 국가적 진보를 나타내는 새로운 일련의 지표를 고안하는 작업에 착수했다. 이 지수는 국민총행복(GNH: Gross National Happiness)으로 알려졌는데, 삼림 면적, 아동의 영양 상태, 교육수준, 노년층의 건강 등도 평가한다. 흥미롭게도 국민총행복 지수를 사용하기 시작한 이후로 부탄은 세계은행이 그 산하의 국제개발원지부에서 금융지원을 받는 모든 나라들을 대상으로 평가한 성과 지수에서 항상 정상을 차지했다. 이 지수는 정부부문, 사회부문, 경제부문에 대한 지표를 모두 포함한다. ---p. 60~61 GE의 최고경영자인 제프리 이멜트Jeffrey Immelt는 다음과 같이 말한다. “경영자로서 나는 NGO와 환경운동에 전반적으로 의심을 가지고 있었습니다. 나는 5년 전에 처음으로 기술이 타협의 대상이 아니라 기회가 될 수 있다는 점을 진정으로 느끼기 시작했습니다. 재생에너지, 환경보호, 담수화에 제대로 투자한다면 돈도 벌고 동시에 사회적 문제도 해결할 수 있을 것입니다.” ---p. 152 IBM은 물론 알코아, 월마트에 이르기까지 전 산업의 기업들이 폐기물과 에너지 사용의 축소로 엄청나게 절약할 수 있는 기회를 잡았다. 듀폰은 온실가스 배출 및 관련 에너지 사용 축소에 전념하여 30억 달러를 절감했고, 같은 15년 동안 기업이 30%까지 신장하였다. GE인더스트리얼은 자체의 고효율 전등을 사용하며 공장 조명을 높여 연간 1280만 달러를 절약하고 에너지 사용과 온실가스 축소를 위한 전사적 노력을 통해 연간 7000만 달러의 에너지 비용을 절약했다. ---p. 159 기업들에게 재생경제를 지향하도록 강제하는 동력動力이 많이 있지만, 지속가능가치 구조는 우리가 그것들을 분류해서 네 가지 유형으로 묶고, 지속가능한 실행이 어떻게 기업의 핵심전략과 직접 연관되어 있는지를 더 잘 이해하도록 도와준다. 아마도 가장 분명한 첫 번째 유형의 동력은 지난 200년 동안 급속히 진행된 산업화와 그에 따른 부작용과 자원소비, 환경오염, 그것들 중에서도 폐기물 발생과 관련되어 있다. 기업들은 기업활동과 관련된 자원소비와 환경오염 수준을 낮춰서 직접적인 가치를 창출할 수 있다. 두 번째 유형의 동력은 ‘시민사회 이해관계자들’의 증가와 연관되어 있다. 국제통상제도로 인해 정부의 권력이 쇠퇴하게 되면서 NGO, 다른 시민사회 집단이 감독자 역할을 맡아 사회환경기준 위반을 감시하게 되었다. (중략) 또 다른 유형의 동력은 현상유지를 자극하는 ‘파격적인’ 신기술을 포함하고, 오늘날 에너지와 자원 집약적 산업을 무용지물로 만들 수 있다. 유전체학Genomics, 생체모방공학Biomimicry, 나노기술, 정보기술, 재생에너지는 우리가 사업을 하고 지구에 영향을 미치는 방법 모두를 철저히 변화시킬 가능성을 내포하고 있다. (중략) 끝으로, 네 번째 유형의 동력은 자원고갈, 생태계 파괴, 그리고 기후변화와 같은 지구상의 문제와 연관되어 있다. 여기에는 개발도상국 내의 빈곤과 불균형, 국제적 안전 문제와 그와 밀접하게 관련된 기후, 자원소비, 에너지 공급 및 보장을 포함한 선진국 내의 광범위한 지속가능성을 추진하는 동력이 포함된다. ---pp. 173~174 선도자(어근은 animer: 이끌다)란 새로운 방식의 사고, 시각 및 집중력과 에너지를 창출하는 상호작용에 ‘생명을 불어넣는’ 사람이다. 불어를 사용하지 않는 사람들에게는 친숙하지 않은 단어이지만, 사실 이 단어는 리더십의 핵심을 잘 표현하고 있다. 리더십은 영감Inspiration과 밀접한 관계가 있지만, 그 관계가 얼마나 중요한지를 올바르게 인식하는 사람은 거의 없다. 영감을 주는 것(inspir, 어근은 라틴어의 inspirare)은 ‘생명을 불어넣는다’는 의미다. 이런 의미에서 리더십을 영감을 주는 것이며, 조직에 새로운 생명과 에너지를 불어넣는 것이다. ---p. 204 생태론자들은 이런 현상을 1968년 「사이언스」에 실린 가레트 하딘Garrett Hardin의 논문 제목을 인용, ‘공유지의 비극The Tragedy of Commons’이라고 한다. ‘공유지Commons’란 공동의 목초지에 가축을 풀어놓아 풀을 뜯게 하던 오랜 관습?서 온 말이다. ‘비극’은 그 다음에 일어나는 일을 가리킨다. 즉 농부들 각자가 모두 가축 수를 늘리고 싶어 한다. 그러나 전부 그렇게 하면 전체 가축 수는 공유지가 감당할 수 있는 규모를 넘어서게 된다. 이런 식으로 가축 수가 계속 증가하게 되면 어느 순간에는 가축들이 공동 목초지의 풀을 다 뜯어 먹어버려 공유지는 폐허가 되고 만다. 어떤 공동의 자원도, 그것이 어족이든, 토지든, 수자원이든, 기름이든 이런 비극에서 예외일 수 없다. 그리고 문제의 자원이 하천유역과 같이 지역에 국한된 것인가, 대기처럼 전 지구적인 것인가는 중요하지 않다. 이면의 작동 원리는 동일하기 때문이다. ---p. 234 ‘기술 영양물질’은 마이클 브라운가르트와 윌리엄 맥도너가 그들의 공저 《요람에서 요람으로》에서 처음 사용한 용어로, 다른 제품의 제조나 사용에 재투입될 수 있는 물질을 말한다. 재활용을 통해 신제품으로 만들 수 있는 음료수 병이나 세제 병 등이 이에 속한다. 자동차나 복사기 부품 중 일부를 새 부품으로 다시 만드는 것이라든지 쉽고 안전하게 해체해서 재조립할 수 있는 컴퓨터, 그리고 에너지가 적게 들고, 따라서 이산화탄소 배출도 적을 뿐만 아니라 수명이 다 되면 분리해서 완벽하게 재사용할 수 있는 고효율 전구도 여기에 포함된다. ---p. 289 협력은 궁극적으로 서로 간의 관계에 그 근본을 두고 있는 것인데, 그러한 관계란 비용과 이익에만 초점을 맞추는 이성적인 계산을 통해서는 제대로 형성될 수가 없다. 진정한 관계란 상호 간의 취약성에 대한 관심과 이해에서 생겨나는 것이다. 협력의 기술을 쌓아나가는 것은 매우 어려운 일이며 이를 위해서는 진심으로 최선을 다하는 자세가 필요하다. 특히 함께 일해본 적이 없거나 그간 불신과 대립의 관계에 있었던 다른 조직(혹은 같은 조직 내의 다른 부서)의 사람들과 일할 때는 더더욱 그렇다. 성공적인 협력을 이끌어내는 데는 세 가지의 능력이 필요하다. 그 세 가지 능력이란 바로 사람들을 모으고, 그들의 의견을 듣고, 공유하고 있는 목표를 위해 다 같이 함께 나아갈 수 있는 것이다. ---p. 313 제대로 된 대화란 사람들이 세상을 바라보는 다른 사람들의 관점을 진정으로 이해하고 받아들이게 될 때 이루어진다. 이러한 대화의 첫 번째 단계인 공감적 경청Empathetic Listening은 듣기에는 쉽지만 막상 행동으로 옮기려면 그렇게 쉽지 않다. 우리는 자신만의 관점에 너무나 사로잡혀 다른 사람들이 진심을 담아 하는 말에 그다지 관심을 기울이지 않기 때문이다. 깊이 있는 대화의 두 번째 단계인 생산적 대화Generative Dialogue는 평범한 사업상의 대화와는 상당히 다르다. 생산적 대화에서는 자신이 말하는 것이 꼭 모든 사람들에게 다 적용되는 것은 아니라는 점을 인정하고 자신의 의견을 이야기한다. 마찬가지로 그러한 태도로 다른 사람들의 이야기도 듣는다. ---p. 340 “소크라테스가 사람들을 반쪽의 진실과 미신의 수렁에서 깨어나게 하려면 마음속에 긴장을 만들어야 한다고 생각했듯이, 사람들이 깊고 어두운 편견과 인종차별주의에서 깨어날 수 있도록 도우려면 우리는 사회에 일종의 긴장을 불어넣어야 한다.” 마틴 루터 킹Martin Luther King Jr. 목사가 쓴 글이다. 이 글에서 마틴 루터 킹 목사는 창조적 과정에 녹아 있는 핵심 원리를 밝히고 있다. 이 원리를 우리는 이제 창조적 긴장이라고 부른다. ---p. 394~395 1980년대 초반 로열더치쉘Royal Dutch Shell은 전 세계적으로 200년 혹은 더 오랫동안 살아남은 소수의 기업들, 곧 ‘수명이 긴 기업’에 관한 연구에 착수했다. 마침내 1997년에 그 연구가 발표되었을 때, 쉘의 전前 임원인 아리 드 호이스Arie de Geus는 회사를 ‘돈 버는 기계’로 생각하는 대다수의 기업들과는 반대로 회사를 무엇보다도 ‘사람들이 모인 공동체’로 생각하는, 수명이 긴 기업들 간의 극명한 차이를 보여줬다. ---pp. 447~448 산업화 시대가 절대빈곤에 대해 취한 조치는 대체로 여러 가지 형태의 박애주의적인 구호와 정부의 보조금 같은 것이었다. 이것은 비체계적인 사고가 빚어낸 비극이었다. 이러한 구호 행위는 위급한 상황을 일시적으로 완화시켜 줄 수는 있지만 장기적으로 볼 때 부담을 전가하는 결과를 가져오고 오히려 상황을 악화시킬 뿐이다. 실제로 가난한 사람들을 돕기 위해 부자 나라들이 만들어놓은 세계은행이나 IMF 또는 이와 관련된 구호장치들은 산업화 시대의 관리 패턴에 의해 운용되고, 산업화 시대의 권력구조에 의해 기금이 조달되며, 산업화 시대의 관리 모델의 틀에 갇혀버린 전형적인 산업화 시대의 조직이다.

---pp. 490~491

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출판사 리뷰

비즈니스의 제4의 물결이 몰려온다 
산업화와 지식정보화를 뛰어넘는 비즈니스의 새로운 패러다임 
 
“경영 구루 피터 센게, 
녹색 성장 시대, 경영의 대안을 말한다 
코카콜라, GE, 구글, 나이키 등 기업의 리더들이 보여주는 그린비즈니스의 혁신 전략과 성공 사례” 
 
한 시대의 종말 
산업 시대의 거품, 즉 지난 200년간 선진국을 지배해왔던 ‘채굴하여 제조하고 폐기하는’ 사고방식의 끝이 보이고 있다. 코카콜라에서부터 코스트코, 듀폰, 구글, 알코아, 나이키, 옥스팜, 세계야생생물기금에 이르는 다양한 조직과 단체의 리더들이 앞장서서 사업방식을 변화시키고 있다. 
 
혁명의 새벽 
우리가 당면하고 있는 기후변화, 천연자원의 고갈, 만연한 소비주의의 부작용, 경제 격차의 심화와 같은 환경 및 사회 문제들은 이제껏 없었던 전혀 새로운 변화의 기회를 만들어내고 있다. EU의 폐차 처리 지침에서부터 나이키의 친환경 제품, 코카콜라와 세계야생생물기금의 획기적인 협력에 이르기까지 각 분야의 혁신적인 조직들이 펼치는 이니셔티브는 기업, 정부, 비영리단체가 상호간의 협력을 통해 진정으로 지속가능한 변화를 일으키기 시작했다는 증거이다. 
 
지금은 협력해야만 한다 
『피터 센게의 그린 경영』은 조직의 사고 및 행동방식에 변화를 줄 수 있는 구체적인 전략과 행동지침에 대한 툴 키트를 제공한다. 우리는 그 어느 때보다 더 다급한 상황에 처해 있다. 전 세계는 20년 안에 이산화탄소 배출량의 80%를 줄여야 한다. 물과 에너지 소비량도 대폭 감소시켜야만 한다. 환경 문제가 마치 남의 일인 것처럼 치부하는 것을 멈출 필요가 있다. 서로 연결되어 있는 세계에서 구멍 난 배의 주인이 누구인지는 더 이상 중요한 문제가 아니다. ‘착한 사람’과 ‘나쁜 사람’은 더 이상 없다. 모든 사람이 식량, 물, 에너지, 폐기물, 독성과 같이 지속가능성과 관련된 핵심적인 문제에 대해 책임이 있는 것이다. 그러므로 우리 모두가 이 문제 해결에 한 몫을 담당해야만 한다. 
 
그린이코노미의 새로운 지평을 열 ‘코펜하겐 서미트’ 
 
2009년 12월 덴마크 코펜하겐에서는 2008~2012년까지의 선진국의 온실가스 배출량을 규정한 교토 의정서를 대체할 새로운 국제 기후변화 협약을 결정한다. ‘코펜하겐 서미트’는 ‘교토 의정서’가 종료되는 2012년 말 이후, 즉 2013년부터 적용할 온실가스 감축방안을 논의하는 자리다. ‘포스트 교토(Post Kyoto)’ 또는 ‘포스트 2012’로 불리는 새 기후변화 협약의 필요성은 2년 전부터 본격화됐다. 
정부는 최근 코펜하겐 서미트를 대비해 세 가지 방안을 발표했는데 BAU(Business As Usual, 별도의 감축 노력이 없을 경우의 온실가스 배출량) 대비 ‘30% 감축안’이 유력하다. 이는 2020년 온실가스 배출량을 2005년 대비 4%가량 감축하는 수준이다. 정부의 발표 후 국내 기업들은 반발하고 있다. 환경부가 국내 500개 기업을 대상으로 조사한 결과, 2008년 현재 온실가스 감축 프로그램을 실시하는 기업은 6.0%에 불과했다. 
피터 센게는 에너지와 운송, 먹을거리와 물, 폐기물과 독성물질(우리가 만들고 버리는 것) 등 서로 얽힌 세 영역에서 풀어야 할 문제에 대해 다루고 있다. 그리고 소수에게 너무 많은 자원이 집중될 때 생기는 불균형에 대해서도 언급한다. 『피터 센게의 그린 경영』은 2008년 <월스트리트저널>에서 발표한 ‘가장 영향력 있는 경영 사상가 20인’으로 선정된 경영 구루 피터 센게가 자신의 대표적 경영 이론인 ‘학습조직(조직 내의 모든 사람들이 자신이 진정 원하는 결과를 창조할 수 있는 능력을 끊임없이 넓혀 나갈 수 있고, 새롭고 다양한 방식의 사고가 장려되고, 집단은 마음껏 자신의 포부를 펼쳐 나갈 수 있고, 사람들이 다 같이 전체를 바라볼 수 있도록 끊임없이 학습하는 조직)’에 적용되는 사고방식을 조직보다 더 크고 복잡한 시스템인 세계 사회에 적용한 책이다. 
이 책은 기후변화나 지구 온난화 문제에만 매달리는 대신 이런 과제를 성공적으로 해결하고 혁신한 사람들(코카콜라와 세계야생생물기금의 자발적인 협력 등)과 조직(지구 온난화의 주범에서 가장 환경친화적인 기업으로 변신한 듀폰과 알코아 등)의 이야기들과 그에 담긴 통찰에 초점을 맞추고 있다. 『피터 센게의 그린 경영』은 그린이코노미의 주축이 되어야 할 기업에겐 그린경영의 실제적인 로드맵과 프로세스를, 또 다른 주체인 정부와 NGO에겐 기업과 반목하지 않고 창조적으로 협력할 수 있는 방안에 대한 영감을 제공해준다. 
 
지속가능한 미래를 위해 고려해야 할 3가지 아이디어 
 
모든 것이 불확실하지만 그런 와중에도 좀 더 지속가능한 미래를 만드는 데 길잡이 역할을 해줄, 돋보이는 3개의 중요한 아이디어가 있다. 첫째, 첹래 세대에게 필요한 것을 고려하지 않고는 앞으로 나갈 수 없다. ‘지속가능성’이라는 용어는 현재의 생활방식이 미래를 위태롭게 해서는 안 된다는 뜻으로 널리 쓰이고 있다. 기업들은 현재와 미래 사이에 놓인 더 큰 문제들을 고려하지 않으면 앞으로의 경쟁에서 살아남기 힘들다. 둘째, 조직들이 문제다. 오늘날의 세계는 개인들 혼자만의 힘으로 만든 것이 아니다. 기업과 정부, 그리고 비정부기관들이 서로 그물처럼 얽혀 우리가 만드는 제품, 먹는 음식, 사용하는 에너지에 영향을 미치고, 우리가 이들 시스템에서 발생하는 문제에 반응하는 방식에 영향을 미쳐서 만들어낸 것이다. 조직들 각각이 어떻게 활동하는지, 또 그 활동들이 모여서 총체적으로는 어떻게 작동하는지, 그 방식에 근본적인 변화를 주지 않고 다가오는 미래에 필요한 변화를 기대하는 것은 어리석다. 상호 의존적으로 생각하고 행동할 필요성과 그것을 이끌어낼 수 있는 실질적인 능력 사이에 놓인 간극이 오늘날 우리 앞에 놓은 가장 어려운 핵심 문제다. 셋째, 진정한 변화는 모두 새로운 사고방식과 인식에 기초한다. 아인스타인은 말했다. “문제를 일으킨 사고방식으로 그 문제를 풀 수는 없다.” 조직들이 문제이긴 하지만, 조직이 작동하는 방식은 모두 우리가 활동하고, 생각하고, 상호 작용하는 방식에서 비롯된 것이다. 
 
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<TD style="BORDER-BOTTOM: windowtext 0.5pt solid; BORDER-LEFT: windowtext; BACKGROUND-COLOR: transparent; WIDTH: 191pt; BORDER-TOP: windowtext 0.5pt solid; BORDER-RIGHT: windowtext 0.5pt solid" class=xl66 width=254>재생경제의 세계관</TD></TR>
<TR style="HEIGHT: 120pt" height=160>
<TD style="BORDER-BOTTOM: windowtext 0.5pt solid; BORDER-LEFT: windowtext 0.5pt solid; BACKGROUND-COLOR: transparent; WIDTH: 191pt; HEIGHT: 120pt; BORDER-TOP: windowtext; BORDER-RIGHT: windowtext 0.5pt solid" class=xl65 height=160 width=254>ㆍ에너지는 무한하며 싸다. ㆍ폐기물을 버릴 곳은 언제든 충분하다. ㆍ인간이 범지구적인 환경을 바꿀 수는 없다. ㆍ인류는 지구에서 가장 중요한 종이며, 다른 종들은 그보다 덜 중요하고, 우리와는 상관없는 종도 많다. ㆍ물이나 표토 같은 기본적인 자원들은 무제한이다. ㆍ생산성과 표준화야말로 경제적 진보의 핵심이다. ㆍ경제성장과 국내총생산 증가가 ‘모두를 잘살게 하고’ 사회적 불평등을 줄이는 가장 좋은 방법이다.</TD>
<TD style="BORDER-BOTTOM: windowtext 0.5pt solid; BORDER-LEFT: windowtext; BACKGROUND-COLOR: transparent; WIDTH: 191pt; BORDER-TOP: windowtext; BORDER-RIGHT: windowtext 0.5pt solid" class=xl65 width=254>ㆍ만물이 변화하는 흐름을 타라. ㆍ매립하지 말라. ㆍ우리는 후손에게 미래를 빌려온 것이다. 결국 돌려주어야 한다. ㆍ우리는 자연의 놀라운 창조물 중 하나일 뿐이다. ㆍ지구가 우리에게 베푸는 것을 귀하게 여겨라. 그것은 그것을 소중히 여길 줄 아는 이들에게만 무료로 제공된다. ㆍ다양성을 받아들이고, 공동체를 건설하라 ㆍ지구촌은 한 배를 타고 있다. 구멍 하나만 생겨도 모두 가라앉는다.</TD></TR></TBODY></TABLE>
<DIV> </DIV></BODY>
그린이코노미를 주도하면 어떤 이점이 있을까? 
 
첫째, 상당한 돈이 절약된다. IBM은 물론 알코아, 월마트에 이르기까지 전 산업의 기업들이 폐기물과 에너지 사용의 축소로 엄청나게 절약할 수 있는 기회를 잡았다. 듀폰은 온실가스 배출 및 관련 에너지 사용 축소에 전념하여 30억 달러를 절감했고, 같은 15년 동안 기업이 30%까지 신장하였다. GE인더스트리얼은 자체의 고효율 전등을 사용하며 공장 조명을 높여 연간 1280만 달러를 절약하고 에너지 사용과 온실가스 축소를 위한 전사적 노력을 통해 연간 7000만 달러의 에쪳지 비용을 절약했다. 
둘째, 상당한 돈을 벌 수 있다. 지속가능성 문제를 해결하기 위해 기업들이 구성한 지속가능성 시장은 특별한 수익이 있을 것으로 보인다. 대부분의 기존 기업들은 재생에너지로 전환하거나 그린빌딩을 신축 또는 개축할 때 자기 제품이나 서비스를 필요로 하기 때문이다. 맥그로힐 건축추세보고서에 의하면, 그린빌딩의 착공비는 2008년 120억 달러를 초과할 것이고 2010년에는 600억 달러로 증액될 계획이다. 
셋째, 고객에게 경쟁력 우위를 제공할 수 있다. 빠르면 2009년에는 대형 컴퓨터와 서버의 동력 및 냉각비용이 하드웨어의 가격보다 높아질 것으로 예상된다. 컴퓨터 CPU 가격이 조금씩 떨어지고 있기 때문이다. 자체 데이터 센터와 그것을 이용하는 고객의 에너지 소비를 획기적으로 줄이는 것을 모색하는 IBM의 빅그린프로젝트Project Big Green는 고객 IT 비용의 약 40%를 절감시키고, IBM의 시장점유율을 높일 것이다. 
넷째, 지속가능성이 차별점이다. 엔터프라이즈 렌터카의 보유 차량의 반 정도인 33만 4000대 이상이 리터당 12km 이상을 달린다(보유 대수가 경쟁업체의 약 10배 정도 되는 수치라고 엔터프라이즈는 단언한다). 회사는 최근에 수천 대의 하이브리드 차량과 혼합연료Flexi-fuel 차량(가솔린과 에탄올을 일정 비율로 혼합한 연료를 사용하는 차량)을 도입하고 있으며 대체연료 연구에 투자하고 있다. 
다섯째, 해당 산업의 미래를 선도할 수 있다. 미국 자동차 회사가 받아들이기 수년 전부터 BMW와 다른 유럽 자동차 회사들은 지각 있는 자기 본위적인 사고방식이 조직에 득이 되며 회사가 미래 법규의 방향을 만들어갈 수 있게 해준다는 사실을 알게 되었다. 유럽 주재 소니는 수명을 다했을 때 전자장비를 환수하는 비용효율제도를 마련하는 데 유럽에서 거의 주도적인 역할을 수행하였다. 
여섯째, 우선 공급업체가 될 수 있다. 코스트코와 그 외 식품 소매업체들은 자체 품질 목표를 충족시키고 신뢰할 수 있는 장기 공급업체 발굴에 역점을 두고 있다. 이러한 목표에 높은 사회 및 환경 기준이 포함되고 이를 충족시킬 수 있다면 그 업체는 특별한 공급 협력업체로 선정될 수 있다. 
일곱째, 이미지와 브랜드를 바꿀 수 있다. 중소기업은 물론 GE나 쉘과 같은 글로벌 기업까지 모든 산업의 기업들은 환경에 대한 진지한 투자를 통해 기업 명성과 브랜드를 성공적으로 바꿀 수 있다. 예를 들어 최대 소매업체인 월마트는 직원에 대한 대우와 소규모 지방업체에 미치는 영향에 대한 부정적인 언론 보도를 상쇄하기 위해 우선적인 노력을 ‘친환경’에 두고 있다. GE는 우선 환경친화적 에코메지네이션 제품에 대해 15억 달러까지 투자하는 등 연구개발에 연간 투자액을 2배로 증액했고, 그 이후에도 실질적으로 투자를 늘렸다. 
 
지속가능가치매트릭스를 활용한 그린경영 성공사례 
 
<img src=http://image.yes24.com/momo/TopCate78/MidCate03/7727131.jpg> 
기업의 우선순위를 지속가능성에 두고 시간(오늘과 내일)과 공간(내부와 외부)를 축으로 교차시키면 위기감소, 평판, 혁신, 성장이라는 네 가지로 뚜렷이 구분되는 영역의 매트릭스가 생기는데 이를 ‘지속가능가치매트릭스’라고 부른다. 각각의 사분면에 해당되는 기업의 사례를 살펴보자. 
지속가능가치매트릭스의 어느 사분면에 속하는지 분석하려면, 어느 시점에서 동일한 산업 또는 다른 산업의 우수 기업들이 무엇을 하고 있는지, 그리고 그들이 어떻게 초점을 확대했고 더욱 균형을 유지하게 되었는지 고려할 필요가 있다. 듀폰이 다양한 가스 배출의 축소에 중점을 두고 필요에 의해 친환경 정책을 시작했다는 것을 염두에 두어야 한다. 듀폰과 관련된 산업에는 독성 화학제품과 폐기물을 생산했다는 평판이 있었고 이를 변화시키는 것이 회사의 명확한 책무였다. 그러나 동시에 그들은 바이오 기반 청정기술에 상당한 투자를 했고, 미래 혁신에 대한 피드백과 지침, 아이디어를 얻기 위해 외부 관계자와 광범위하게 접촉하고 있다. 그리고 이를 통해 중요한 신성장 시장을 확인하게 되었다(지속가능가치매트릭스의 하단 사분면). 
GE의 경영진들은 장기적으로 다양한 비즈니스가 성장하기 위해서는 어떤 것이 필요할 것인가라는 질문에서 출발했다. 그것은 성장과 혁신에 대한 일반적 강조와 긴밀한 관련이 있는 움직임이었다. 15년 전후의 미래에 청정에너지와 청정수에 대한 현재 및 잠재 고객의 비전과 니즈를 확인한 후에 그들은 이러한 니즈를 충족시키는 것이 GE의 중대한 성장기회를 의미한다는 것을 알았다. 하지만 이러한 기회를 실현하기 위해 GE는 청정기술에 과감히 투자해야 하고 스스로 그런 기술을 사용하기 위해 준비해야 할 것이다. 고효율 전기모터와 조명 시스템, 장비를 판매하려 해도 고객이 “GE 시설에도 이러한 제품을 사용합니까?”라는 질문을 했을 때 또렷하게 그렇다고 대답하지 못한다면 고객의 신뢰를 얻을 수 없다는 사실을 알았다(지속가능가치매트릭스의 상단 사분면). 
대형 소매업체, 특히 영국의 막스앤스펜서Marks and Spencer와 테스코Tesco는 고객과 이해관계자들이 모든 비즈니스 분야에서 회사가 환경에 끼치는 영향을 줄이기를 원한다는 것을 알았다. 하지만 또한 그들은 식품과 다른 제품에 대해 가장 건강하고 책임 있는 옵션을 제공하는 것뿐만 아니라 고객에게 같이 행동하도록 옵션을 주는 방법을 발견하였다(두 가지 ‘사분면 상단 전략’ - 각각 우측 상단 사분면과 좌측 상단 사분면). 그리고 그것은 친환경 옵션에 관심 있는 일반 고객만이 아니다. 사업자 고객은 공급망에서 구입하여 그들의 시설에 최종적으로 도착한 컴퓨터와 IT서비스부터 모든 물자와 장비에 이르기까지 상품과 서비스에 관해서 지속가능 옵션을 요구한다. 
 
재생사회에서 기업 다양성의 미래는 
 
지난 1세기 동안 글로벌 기업들이 이루어낸 유례없는 성장은 이러한 기업 형태가 재생가능한 사회의 창조에 필요한 혁신과 변화에 필수적인 기업의 여러 가지 형태 중 하나에 지나지 않는다는 사실을 불분명하게 만들고 있다. 산업화 시대 거품의 상징으로 정의되는 주된 기업 유형인 대형 상장기업의 급부상이 이루어지고 있지만, 앞으로 지속될 것 같지는 않다. 보다 큰 살아 있는 세계와 더욱 조화를 이루고 우리의 생태계와 사회를 위협하는 산업화 시대의 불균형을 초래한 주범에 더욱 잘 대응할 수 있는 강력하면서도 견고한 조직 생태학이 이미 기업의 편협한 문화를 대체하기 시작했다. 
폴 호켄Paul Hawken은 오랫동안 기업과 지속가능성 문제의 정신적인 지도자였다. 그가 1993년에 쓴 『기업 생태학The Ecology of Commerce』이라는 책은 기업계에 있는 많은 초기 지속가능 혁신자들에게 행동을 촉구하는 나팔소리가 되었다. 그는 눈먼 성장과 단기투자 수익에만 집중하는 세태가 만연함으로써 나타나는 환경적ㆍ사회적 부작용의 증거 자료들을 제시하면서 기업이 ‘서비스, 창의적 발명, 윤리적 철학을 통해 인류의 기본적인 복지를 향상시켜야 한다’는 핵심적인 목표에 대한 시각을 잃어버렸다고 주장하였다. 
세븐스제너레이션Seventh Generation, 딘스빈즈Dean’s Beans와 같은 사회적 기업, 클렌테크Cleantech와 같은 사업 네트워크에서부터 글로벌청소년리더십네트워크Global Youth Leadership Networks에 이르는 모든 종류의 네트워크의 등장과 함께 훨씬 더 다양하고 흥미로운 세계뿐만 아니라 산업 확장의 부작용을 더욱 효율적으로 관리하고 균형 잡을 수 있는 세계에 대한 커다란 기대를 불러 모으는 다양한 관련 기업들의 네트워크가 등장하고 있다. 
새천년 들어 괄목할 만한 발전을 이룬 그린피스, 옥스팜, 국제사면위원회Amnesty International와 같은 세계적인 NGO들은 일부 영역에서 정부도 하지 못했던 방식으로 글로벌 기업들에 대항할 수 있게 되었다. 그들은 대중의 관심을 끌 수 있을 만한 신뢰를 얻었고, 미디어에도 밝았으며, 생태계나 시민의 권리를 위협하는 행위에 대해 조직적으로 대항할 수 있었다. 기업들로 이러한 NGO의 영향력을 인식하고 있었다. 기업과 NGO 간에 새롭고 혁신적인 파트너십을 바탕으로 상거래의 새로운 시스템을 함께 만들어가는 제2의 물결이 시대의 흐름이다. 스웨덴이나 미국그린빌딩협의회 혹은 나이키나 코스트코와 같은 대기업의 새로운 리더십 네트워크 구축, 개발도상국의 소규모 기업들과 파트너십을 구축한 BP와 같은 대기업들의 사례가 기업과 NGO 사이의 새로운 파트너십을 보여주는 대표적인 예이다. 
산업화 시대를 위계질서에 의해 통제되는 대규모 조직의 성장과 확산으로 규정하는 시기라고 한다면, 거품을 벗어난 삶은 통제 문화보다는 관계 문화에 기반을 둔 기업 및 비기업 조직의 다양성으로 대변될 수 있을 것이다. 관계 문화를 기반으로 기업을 건설하는 것은 재생사회의 중요한 특징이 될 것이다. 그것은 숲이 되었든 사람이 되었든 자연과 같은 역할을 할 뿐만 아니라 자연과 더욱 조화를 이루는 조직을 의미한다.

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