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혁신 기업의 딜레마

미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략

[ 양장 ]

클레이튼 크리스텐슨 저/이진원 역 | 세종서적 | 2009년 06월 25일 | 원제 : The Innovator's Dilemma (1997) 리뷰 총점6.9 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2009년 06월 25일
쪽수, 무게, 크기	355쪽 \| 644g \| 15322430mm
ISBN13	9788984073043
ISBN10	8984073040

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책소개

저자 소개 (2명)

저 : 클레이튼 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen )

관심작가 알림신청 작가 파일

파괴적 혁신 이론의 주창자이자 최고 권위자. 기술 이노베이션, 신기술을 이용한 시장 개척의 문제점, 조직 역량의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 유명하다. 『혁신기업의 딜레마』 등 파괴적 이노베이션 이론을 다룬 저서들이 베스트셀러가 되면서 세계적 경영사상가로 명성을 얻었다. 브리검영대학과 옥스퍼드대학에서 경제학을 전공했다. 하버드경영대학원에서 박사학위를 받고 1992년부터 하버드대학에서 가르쳤다. 보스턴... 파괴적 혁신 이론의 주창자이자 최고 권위자. 기술 이노베이션, 신기술을 이용한 시장 개척의 문제점, 조직 역량의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 유명하다. 『혁신기업의 딜레마』 등 파괴적 이노베이션 이론을 다룬 저서들이 베스트셀러가 되면서 세계적 경영사상가로 명성을 얻었다.

브리검영대학과 옥스퍼드대학에서 경제학을 전공했다. 하버드경영대학원에서 박사학위를 받고 1992년부터 하버드대학에서 가르쳤다. 보스턴컨설팅그룹에서 컨설턴트로 일했고, 매사추세츠공과대학 교수들과 함께 신소재 개발회사 CPS테크놀로지스를 세워 회장을 지냈으며, 제자들과 함께 컨설팅회사 이노사이트와 벤처캐피털회사 이노사이트벤처스 등을 세워 경영했다. 로널드 레이건 전 미국 대통령 재임 시절에 백악관 정책연구원으로 활동하기도 했다.

[하버드 비즈니스 리뷰]에서 가장 훌륭한 논문을 써낸 저자에게 수여하는 맥킨지상을 5회 수상했다. 경영학계의 오스카상이라 불리는 [싱커스 50]이 선정한 세계 최고 경영사상가 50인에 2회 연속 이름을 올렸다. 국내에 그의 저서 중 『파괴적 혁신 4.0』『성장과 혁신』『이노베이터 DNA』 등이 번역되어 호평을 받은 바 있다. 2020년 1월 23일 향년 67세로 별세했다.

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역 : 이진원

관심작가 알림신청 작가 파일

경제경영 및 자기계발 분야 전문번역가. 『투자의 배신』, 『머니』, 『결단』, 『필립 코틀러의 마켓 5.0』, 『구글노믹스』, 『혁신 기업의 딜레마』 등 지금까지 100권이 넘는 책을 번역했다. 《코리아 헤럴드》와 로이터통신 등에서 기자 생활을 했으며, 자본시장 전문 매체인 더벨의 제휴사 캐피탈커넥트에서 해외 투자자들에게 국내 자본시장 정보를 알리는 일을 총괄했다. 이후 《MIT 테크놀로지 리뷰》와 CNBCKOR... 경제경영 및 자기계발 분야 전문번역가. 『투자의 배신』, 『머니』, 『결단』, 『필립 코틀러의 마켓 5.0』, 『구글노믹스』, 『혁신 기업의 딜레마』 등 지금까지 100권이 넘는 책을 번역했다. 《코리아 헤럴드》와 로이터통신 등에서 기자 생활을 했으며, 자본시장 전문 매체인 더벨의 제휴사 캐피탈커넥트에서 해외 투자자들에게 국내 자본시장 정보를 알리는 일을 총괄했다. 이후 《MIT 테크놀로지 리뷰》와 CNBCKOREA 수석 편집자를 거쳐 현재는 외신?출판 번역 및 외신 모니터링 전문업체인 에디터JW(editorjw.kr)를 운영하고 있다. 홍익대 영어영문학과를 졸업하고 서울대 대학원에서 영어영문학 석사 학위를 취득했다.

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책 속으로

이 책은 기술과 시장의 변화에 직면했을 때 업계에서 정상의 자리를 지키지 못하고 실패하는 기업들에 대한 이야기를 담고 있다. 그중에서도 특히 많은 경영자들이 선망해왔고, 뛰어넘으려고 애써왔으며, 혁신과 실행능력을 높이 인정받아왔던 우량기업에 대한 이야기를 다루고 있다. 물론 많은 기업들은 관료주의, 오만, 단순한 불운과 같은 이유로 실패한다. 그러나 이 책은 앞에서 언급한 약점을 가진 기업들에 대한 이야기가 아니다. 이 책은 경쟁력 확보에 애썼고, 고객의 요구에 기민하게 대응했으며, 새로운 기술에 공격적으로 투자했음에도 시장 지배력을 상실한 초우량기업들에 대한 이야기다. ---p.8 파괴적 기술 변화에 직면한 경영자들은 파괴적 기술을 상용화하는 데 있어 추종자가 아니라 리더여야 한다. 상용화를 위해서는 상대하는 시장과 규모 면에서 일치하는 상업용 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝트를 심어놓아야 한다. 이러한 주장은 다음과 같은 핵심적인 연구결과에 바탕을 두고 있다. 하나는 리더십이 존속적 기술 때보다 파괴적 기술을 상대할 때 훨씬 더 중요하며, 두 번째는 새로 생겨나는 소규모 시장은 대형 기업들의 단기적인 성장과 수익 창출에 필요한 요구사항을 감당할 수 없다는 것이다. 그러나 기업의 규모가 더 커지고 더 많은 성공을 거둘수록, 빠른 시간 내에 새로운 시장에 진입하기는 훨씬 더 어려워진다. 성장하는 기업들은 매년 일정 수준의 성장률을 유지하기 위해 대규모 수익을 더 많이 창출해야 하기 때문에 소규모 시장이 이와 같은 대규모 수익을 낼 수 있는 가능성은 점점 줄어든다. 이런 난관을 해결하는 가장 좋은 방법은 파괴적 기술을 상용화하는 프로젝트를 작은 조직에 심어놓는 것이다. ---p.189 대부분 경영자들은 혁신을 존속적 기술의 맥락에서 학습한다. 기존기업들이 개발한 대부분의 기술이 본질적으로는 존속적이기 때문이다. 이론적으로 그런 혁신들은 고객의 욕구가 이해되고 있는 기존의 시장을 대상으로 하고 있다. 이런 환경이라면 혁신적인 제품을 평가, 개발, 마케팅하기 위해 계획 및 연구하는 방법이 현실적으로 가능할 뿐만 아니라 성공에도 매우 중요하다. 그렇지만 이는 성공적인 기업의 최고경영자들이 혁신 관리에 대해 학습한 것들은 파괴적 혁신과는 관련이 없다는 것을 의미한다. 예를 들어 마케팅 담당자들은 대학이나 직장에서 고객의 말을 경청하라고 배웠을 뿐, 아직 존재하지 않는 시장을 발견하는 법에 대해 이론적이거나 실제적인 훈련을 학습해본 적이 없다. 이런 과정을 위해서는 정보가 거의 없음에도 엄청나게 많은 정보가 필요하며 매출이나 비용을 알 수 없는데도 재정적인 수익에 대한 정확한 예산치가 필요하다. 좋은 기업들이 부적합한 마케팅과 투자를 할 경우, 파괴적 기술을 사용할 수 있는 신규 시장을 구축할 수 없게 된다. ---p.216 이 책에 실린 연구결과 중에서 가장 눈에 띄는 것 중의 하나가 바로 더 잘 경영하고, 더 열심히 일하고, 잘못을 많이 저지르지 않아도 혁신기업의 딜레마를 해결해주지 못한다는 사실이다. 기업들은 파괴적 기술 변화 앞에서 효과가 없다는 이유만으로 주류 시장에서 그들을 성공하게 만들었던 역량과 조직 구조, 의사결정 프로세스를 포기해서는 안 된다. 그들이 직면한 혁신 도전들은 그들이 가지고 있는 역량만으로 해결이 가능하다. 기업의 경영자들은 역량과 문화, 관행이 특정한 여건 속에서만 가치를 갖는다는 걸 인정하기만 하면 된다.

---p.317

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출판사 리뷰

미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략 경영학계의 아인슈타인, 크리스텐슨 교수가 제시하는 21세기형 혁신의 지도 ‘혁신’을 혁신하라 ‘다수결의 오류’라는 것이 있다. 대부분의 사람들이 원하는 바가 꼭 옳은 방향으로 진행되는 것은 아니라는 뜻이다. 우리는 독일 나치즘의 역사에서 그 예를 목격할 수 있었다. 반대로 대부분의 사람들이 쓰레기통에 버린 아이디어가 새로운 시대를 열기도 한다. 전화기가 처음 발명되었을 때, 대부분의 사람들은 그저 이를 재미있는 장난감 정도로만 치부했다. 그런 사람들 중에는 미국의 대통령이었던 러더포드 헤이스도 포함되어 있었다고 한다. 이런 상황은 기업계에서도 비일비재하게 일어난다. 특히 혁신에 관련해서는 더욱 그러한데, 혁신 자체가 남들이 가지 않았던 길을 개척하는 일이기 때문이다. 투자자와 고객들의 목소리에 귀 기울여 기술발전에 힘썼던 초우량기업들이 결국 선두자리를 빼앗기게 된 사례를 우리는 이 책 『혁신기업의 딜레마』에서 만나볼 수 있다. 파괴적 혁신의 탄생: 고객이 원하는 것은 고객도 모른다 기존의 혁신은 모두 존속적 혁신(sustaining innovation)이었다. 철저히 기존 고객의 니즈에 맞추어 그들을 만족시키고 감동시키는 전략이었다. 하지만 이 책에서 다룬 파괴적 혁신(disruptive innovation)은 기존 고객이 요구하는 성능보다 훨씬 낮은 기술을 가지고 있지만 전혀 다른 분야에서 빛을 발휘하여 새로운 계층의 고객을 끌어들인다는 전략이다. 파괴적 혁신은 변화가 급속도로 일어나는 디스크 드라이브 분야나, 상대적으로 늦게 변화하는 굴착기 산업 모두에서 일어난다. 파괴적 혁신이 처음 등장할 때는 거의 언제나 주류 소비자들이 관심을 가지는 특징 면에서 더 낮은 성능을 제공한다. 하지만 파괴적 기술을 가지고 있는 기업들은 궁극적으로 ‘숨겨져 있던’ 고객을 발굴해내 기존 시장을 지배하게 된다. 이 책은 파괴적 기술이 과거의 기술을 대체하는 프로세스와 그런 기술 개발을 힘들게 하는 기업이 가진 힘에 대해 설명하고 있으며, 충성고객이 원하는 제품과 서비스에 공격적으로 투자했음에도 결국 실패의 길로 빠져드는 혁신기업의 딜레마에 대해 깊이 있게 다루고 있다. 이 책이 일으킨 파장과 영향력 이 책의 초판은 1999년에 출간된 바 있다. 출간 당시 경영자들이 전혀 생각지 않았던 파괴적 혁신 아이디어는 경영계에 일대 파장을 불러 일으켰다. 과거를 파괴하고 새로운 혁신의 기회를 노리는 파괴적 혁신만이 미래의 성장 돌파구가 되어줄 것이라는 아이디어는 당시에도 유효했고, 10년이 지난 지금은 더 절실해졌다. 금융시장에서 넘어온 실물경기의 불안함은 해결의 실마리조차 보이지 않고, 현재의 위기 상황을 타개할 수 있는 혁신 전략은 무엇이 되어야 하는지 아무도 예측할 수 없기 때문이다. 역사는 되풀이되지 않는다. 단지 과거의 경험에서 배우지 못한 사람들만이 계속 실패하게 될 뿐이다. 기존 기업들의 파괴적 기술의 실패와 성공 사례를 통해 배운 것들을 제대로 사용할 수 있어야 한다. 혁신은 위기가 닥칠 때나, 위기감을 느낄 때 하는 것이 아니라 기업의 정상적인 활동 중 하나가 되어야 한다. 이 책은 성공기업이 현재 직면하고 있는 혁신과 기술 발전이 기업의 생존 조건이라고 생각하지만, 실제로는 꼭 그렇지 않을 수도 있다는 딜레마를 파헤쳐, 빠르게 변화하는 기술변화에 대처하는 법을 알려주는 안내서이다. 고객이 원하는 것은 고객도 모른다 이제까지 시장지배력을 상실한 초우량 기업들에는 몇 가지 공통점이 발견된다. 바로 기존고객의 목소리에 경청하고, 고객이 원하는 신기술 개발에 적극적으로 투자했으며, 더 나은 수익을 약속하는 혁신에만 자본을 투자했기 때문에 그들이 선도적 위치를 상실했다는 것이다. 이 말에 숨어 있는 뜻은 오늘날 광범위하게 인정받고 있는 좋은 경영 원칙이 사실은 상황에 따라 적절치 않을 수도 있다는 뜻이다. 다시 말해 고객의 소리에 경청하지 않고, 성능이 낮은 제품 개발에 투자하고, 좁은 시장을 공략하는 방식이 옳을 때가 있다는 뜻이다. 이 책에서는 우량기업의 실패 원인이 경영자들이 파괴적 기술의 원칙을 무시했기 때문이라는 것을 보여준다. 또한 과거와 현재, 그리고 미래에 대한 포괄적인 유용성을 갖게 하기 위해서 2부로 나누어 이론을 전개하고 있다. 1장에서 4장까지인 1부에서는 ‘왜 훌륭한 경영자의 건전한 의사결정이 기업을 실패로 몰고 가는가’에 대한 분석이 제시된다. 2부에서는 바로 이 딜레마를 해결하기 위하여 단기적으로는 기업을 강하게 만들고 궁극적으로는 기업의 몰락을 가져오는 파괴적 기술에 대해 적정한 자원을 집중하는 파괴적 혁신전략을 제안한다. 그 전략의 핵심은 다음과 같다. 1. 고객과 투자자에게 의존하지 마라 기업은 생존을 위해 기업은 고객과 투자자의 의견을 듣고, 그들이 원하는 제품과 서비스를 제공한다. 하지만 기업의 기술개발 속도는 시장수요의 속도와는 질적으로 다르다. 즉, 시장이 요구하거나 흡수 가능한 발전 속도는 기술이 제공하는 발전 속도와 다를 수 있다는 뜻이다. 오늘날 고객들에게 파괴적 기술을 사용하여 만든 제품, 언뜻 보기에 유용하지 않아 보이는 제품들이 내일 소비자들의 욕구를 충분히 해결해줄지 모른다. 따라서 고객이 혁신을 리드할 수 없다는 사실을 기업들이 인지해야 한다. 하지만 고객과 투자자를 중시하는 기업 풍토에서는 고객이 원할 때까지 버려진 아이디어에 적절한 자원을 투자하기 힘들다. 그리고 정작 투자할 때는 너무 늦었을 수도 있다. 회사의 성공여부가 회사의 쓰레기통에 버려진 아이디어에 달려 있을 수도 있다. 따라서 파괴적 기술이라고 생각되는 기술에는 별도의 조직을 세워 이를 따로 관리해야 한다. 경영자들은 혁신에 가장 방해가 된 장벽은 기술이나 경영능력이 아니라 바로 경영기법이었다는 사실 역시 기억하고 있어야 한다. 2. 소규모 시장에 주목하라 기업의 규모가 커질수록, 예전과 같은 성장률을 유지하기는 점점 힘들어진다. 그 성장률을 유지하기 위해서 그들은 매출 규모를 더 늘려야 한다. 따라서 그들은 미래에 대형 시장이 될 현재의 소형 시장에는 진출하기 힘들다. 성장률을 유지하기 위해서는 대형시장에 집중해야 하기 때문이다. 신생시장이 커질 때까지 기다리는 것도 늦다. 파괴적 기술을 위해 만든 별도 조직은 큰 이윤을 내야 하는 큰 시장이 아닌, 작은 계약으로도 큰 흥분을 일으킬 수 있는 소규모 시장에 집중해야 한다. 작고 독립적인 조직에서는 실패할 확률도 높다. 하지만 다시 시도할 수 있도록 작은 규모로 실패할 수 있는 융통성이 필요하다. 적은 자본을 가지고 있으면 조직이 주류시장을 위해 상당한 수익을 실현해야 한다는 압력도 줄어들기 마련이다. 대신 그들은 흑자를 유지할 수 있는 핵심고객을 찾는 데 더 주력하게 될 것이다. 3. 너무 많이 계획하지 마라 완벽한 시장조사와 좋은 계획, 이에 맞는 실행은 좋은 경영의 대표적인 특징이다. 그러나 투자 과정에서 시장의 크기와 수익을 계량화해야 하는 기업들은 파괴적 기술에 직면했을 때 주춤할 수밖에 없다. 파괴적 기술과 관련된 시장 데이터는 존재하지 않기 때문이다. 따라서 처음부터 누가 이 제품을 원할 것인가에 초점을 맞추는 대신 제품 디자인이나 제조 역량에 대한 투자 면에서 다양한 탐색과 융통적인 접근법을 발휘해야 한다. 파괴적 기술과 관련한 아이디어는 자주 사장되지만 그 기술에 필요한 신규 시장을 창조하는 사업이 아주 위험스러운 것만은 아니다. 처음 가졌던 생각에 목숨을 걸지 않고, 새로운 것을 시도했다가 실패해도 빨리 배우고 다시 시도할 수 있는 융통성을 가진 경영자들은 파괴적 혁신을 상용화하는 데 필요한 고객, 시장과 기술에 대한 이해를 바탕으로 성공할 수 있다. 파괴적 기술은 그에 맞는 시장이 존재하지 않기 때문에 기본적으로 큰 도전을 해 회사를 위험하게 할 필요가 없다. 실패를 전제로 하고 나가는 마케팅 도전이 그래서 꼭 필요하다. 만약 초반에 잡았던 방향이 올바르지 않았다면, 고칠 수 있는 자원을 남겨둔 채 진출 과정에서 배운 것들을 바탕으로 시장에 신중하게 나아가면 된다. 4. 개인의 능력과 조직의 능력은 다르다 대부분의 경영자들은 ‘능력 있는’ 직원에게 혁신을 맡기려고 노력한다. 그들이 성공적으로 혁신을 추진할 수 있을 것이라고 믿기 때문이다. 그러나 조직은 그 안에서 일하는 사람들과는 별도의 능력을 가지고 있다. 조직의 능력은 2가지 장소에 함께 존재한다. 그중 하나는 조직의 프로세스로, 노동과 에너지, 기술을 통해 고부가가치 생산을 할 수 있게 만드는 방법을 의미한다. 나머지 하나는 조직의 가치다. 이는 우선순위를 결정할 때, 사용하는 기준을 말한다. 조직은 개인보다 유연한 사고를 할 수 없다. 따라서 조직의 능력을 창조하기 위해서는 다른 조직을 인수하거나, 타 조직의 인수, 팀 경계선을 그려 새로운 팀을 만드는 것 등이 필요하다. 5. 기술 공급은 시장의 수요와 일치하지 않을 수도 있다 파괴적 기술은 보통 작은 시장에서 시작하지만, 궁극적으로는 주류시장에 진입하게 된다. 게다가 제품 성능은 고객이 원하는 이상으로 개선되고 난 이후에는 더 이상 중요한 요소가 아니게 된다. 이제 제품 선택의 기준은 신뢰성과 편리성을 거쳐 궁극적으로는 가격에 따라 움직이게 된다. 따라서 주류 고객들의 제품 이용 동향을 면밀하게 파악하고 있는 기업만이 자신이 활동하고 있는 시장에서 경쟁 기반이 바뀌는 지점을 제대로 포착할 수 있을 것이다. 과거를 파괴하고 새로운 혁신의 기회를 노리는 파괴적 혁신만이 미래의 성장 돌파구가 되어줄 것이다. 파괴적 기술에 대응하는 방법 많은 기업들은 여전히 강력한 기술력, 브랜드, 유통망, 풍부한 현금을 가지고서도 좀처럼 파괴적 기술을 찾아내는 데 어려움을 겪고 있기 때문이다. 파괴적 기술은 투자가 가장 중요한 초기 몇 년 동안에는 좀처럼 타당해 보이지 않기 때문이다. 따라서 경영진은 존속적 기술을 추구하던 대로 일하면서 파괴적 기술에 장벽을 치게 된다. 그러나 이러한 장벽은 얼마든지 극복할 수 있다. 서로 상충되는 존속적 기술과 파괴적 기술의 수요에 의해서 혁신기업이 겪게 되는 딜레마는 해결이 가능하다. 경영자들은 먼저 서로 다른 기술 사이의 본질적인 갈등이 무엇인지 먼저 이해해야 한다. 그런 다음에 그들은 각 조직별 시장입지, 경제규모, 그리고 가치가 고객들이 가진 힘과 충분히 일치하는지 확인해야 한다. 파괴적 혁신은 보통 제품 자체뿐 아니라 조직 구조상의 재구성이 필요한 기술이다. 이제 파괴적 기술을 다룰 때에는 기술 획득 과정에서부터 유통까지 과거와는 전혀 다른 방식으로 움직이되 서로 조화롭게 협력하는 기술이 필요하다. 성공으로 이어지는 파괴적 기술에 적용되는 법칙을 이해하고, 새로운 시장과 제품을 창조하는 데 그것을 이용할 줄 아는 경영자만이 파괴적 기술을 접했을 때, 그 기회에 효과적으로 대처할 수 있을 것이다.

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