들어가며 <br/><br/><b>Part 1 비즈니스 혁명가가 되어 반란을 일으켜라</b><br/>01 대담하고 파격적인 목표의식을 세워라<br/>‘하늘을 대중화하라’ - 사우스웨스트 항공사<br/>‘다시 저축으로 이끌어라’ - ING 다이렉트 USA<br/>‘TV가 아닙니다. HBO입니다’ - HBO 방송국<br/>02 기업의 핵심가치를 관통하는 전략적 어휘를 구사하라<br/>‘경쟁하지 않기’ - 온라인게시판 크레이그스리스트 <br/>‘CHIFF’(똑똑한?고품질의?혁신적인?친근한?재미있는) - 보드게임사 크래니엄<br/>‘끊임없는 전진’ - DPR 건설사<br/>매버릭 메시지 1 : 남과 다르게 생각하는 기업이 불패신화를 만든다<br/><br/><b>Part 2 세계를 무대로 브레인스토밍 하라</b><br/>03 집단 지능에 독창성이라는 엔진을 달아라<br/>‘브랜치 헌트 데이’ - 헤지펀드 세컨드 커브 캐피털<br/>‘세계 최고의 예술 인큐베이터’ - 에든버러 프린지 페스티벌<br/>04 외부의 두뇌를 적극적으로 이용하라 <br/>‘골드코프 챌린지’ - 광산회사 골드코프 <br/>‘광고 스쿨 12’ - 광고대행사 위든 앤 케네디<br/>매버릭 메시지 2 : 전 세계의 고수들을 비즈니스에 참여시켜라<br/><br/><b>Part 3 감성을 증폭시켜 고객 충성도를 높여라</b><br/>05 고객이 열광하는 브랜드를 만들어라 <br/>‘팟벨리 언더그라운드’ - 레스토랑 체인 팟벨리 샌드위치 웍스<br/>‘페니 아케이드’ - 커머스뱅크<br/>‘핏 파티’ - 여성의류 및 가정용품 체인 앤스로폴로지<br/>06 고객과 공유할 수 있는 독특한 스토리를 창출하라 <br/>‘디자인에 담긴 비밀 이야기’ - 건축디자인 록웰 그룹<br/>‘고객만의 라벨 디자인’ - 음료회사 존스소다<br/>‘회원 추천 플랫폼’ - 온라인 DVD 대여 서비스 기업 넥플릭스<br/>매버릭 메시지 3 : 고객에게 놀랍고 멋진 경험을 제공하라 <br/> <br/><b>Part 4 최고 인재들로 조직을 춤추게 하라 </b><br/>07 최고의 인재들이 일하고 싶은 회사로 이끌어라 <br/>‘익스트림 블루’ - IBM<br/>‘Y 유전자형 직원’ - 야후<br/>‘영감을 주는 프레젠테이션’ - 태양의 서커스<br/>‘스타벅스 카드’ - 스타벅스<br/>08 사람 중심의 시스템을 세워라<br/>‘픽사 대학’ - 픽사 애니메이션 스튜디오<br/>‘관리된 혼란’ - SEI 인베스트먼트 <br/>‘근로자 공동소유 기업’ - 사무용 가구업체 KI <br/>매버릭 메시지 4 : 인재를 움직이는 동력을 키워라

Part 1 비즈니스 혁명가가 되어 반란을 일으켜라
경쟁업체와 구분되기 힘들 정도로 개성 없는 성공공식을 따르고 따분한 비즈니스 모델을 모방하는 기업이 될 것을 의식적으로 표방하는 기업은 거의 없다. 하지만 대다수 기업의 전략을 자세히 살펴보면 대부분이 비슷비슷한 전략과 비즈니스 방식을 따르고 있다는 게 저자들의 지적이다. 저자들은 업계의 일반적인 규칙에 따라 전략을 세우는 것이 더 안전하고 더 전통적으로 옳다고 느껴질 수도 있지만 그것이 진정한 성공을 가져오는 것은 아니라고 말한다. 현재 많은 기업이 곤경에 빠져 고군분투하고 있는 게 그 증거라고 하면서 다른 한편으로는 전통적인 비즈니스 방식과 인습에 반기를 들고 자신들만의 독특한 전략을 구사한 기업들의 성공사례를 열거한다.
이미 업계에서 대중적인 아이콘이 된 사우스웨스트 항공사는 단순히 저가요금이나 고객감동 서비스로 성공하지 않았다. 그들의 성공은 항공사의 의미를 재창조함으로써 가능했다. 사우스웨스트의 목표는 ‘하늘을 대중화하는 것’, 즉 부자들 뿐만 아니라 평범한 사람들 누구나 부담 없이 자유롭게 비행기를 이용할 수 있도록 하는 것이다. 그와 같은 독특하고 차별성 있는 접근방식은 운항도시 선정에서부터 요금정책에 이르기까지 사우스웨스트의 기업전략을 움직이는 추동력이 됐다.
또한 기업 전략에서 언어는 매우 중요한 역할을 한다. 진정으로 독창적이고 경쟁력 있는 전략을 추구하는 회사는 그들만의 어휘를 사용한다. 훌륭한 기업은 남과 다른 독특한 기업문화를 갖고 있는데 기업문화의 일부로서 특정한 어휘를 사용하는 것이다. 보드게임사 크래니엄은 듣는 사람이 짜증날 만큼 요란하게 ‘CHIFF’를 말한다. 이는 ‘똑똑한Clever?고품질의High-quality?혁신적인Innovative?친근한Friendly?재미있는Fun’을 뜻하는 약자인데, 제품구상에서부터 완제품이 되어 나올 때까지 모든 과정의 기준이 된다.
<파트 1>에서는 이처럼 ING 다이렉트 USA, 사우스웨스트 항공사, HBO 방송국, 온라인게시판 크레이그스리스트, 보드게임사 크래니엄, DPR 건설사 등의 매버릭 기업들에게서 공통적으로 나타난 경쟁기업과의 차별화 전략을 보여준다.

Part2 세계를 무대로 브레인스토밍 하라
위대한 아이디어는 괴벽스러운 천재나 원대한 포부를 품은 창업자나 비전을 지닌 CEO에게서 나온다는 기존의 대답이 잘못됐음을 알려준다. 21세기 창조형 리더의 중요한 책무 중 하나는 다수로부터 최상의 아이디어를 끌어모으는 것이라는 게 저자들의 주장이다. 다수의 시각과 지혜가 틀림없이 놀라운 힘을 발휘할 텐데 굳이 혼자서 방 안에만 틀어박혀 똑똑한 리더가 되는 부담을 감수할 필요는 없다는 것. 이러한 일환으로 비즈니스에 ‘오픈소스 프로그램’을 도입해 획기적인 성공을 거둔 기업이 있다. 대표적인 기업이 세계적인 광산업체 골드코프다. 이 회사 CEO 롭 맥이웬은 많은 사람들이 회사에 소속되어 있지 않으면서도 회사와 협업할 수 있다는 ‘오픈소스 프로그램’의 매력에 호기심을 느끼고 이를 도입해 금맥탐사 대회 ‘골드코프 챌린지’를 개최했다. 콘테스트 참가자들의 다양하고 독창적인 아이디어에서 롭 맥이웬은 금맥을 발견하는 새로운 방식에 대한 귀중한 아이디어를 얻었다. 골드코프 챌린지는 채굴작업을 막대한 부로 변화시키는 과정에 엔진을 달아준 놀라운 혁신이었고, 광산업에서 좀처럼 보기 힘든 창의성과 독창성을 지닌 기업이라는 평판을 골드코프에 가져다주었다.
P&G는 대중보다 더 뛰어난 힘을 발휘하는 존재는 없다는 확신 하에 ‘기업가 및 사내기업가’ 프로그램을 실시해 외부의 지식 네트워크를 적극 활용한다. 그중 ‘테크놀로지 기업가 팀’은 세계 각지로 파견돼 외국의 정부와 대학연구소를 방문하고 중요한 과학자나 교수들과 교류한다. 또 무역박람회, 슈퍼마켓 통로 등을 직접 돌아다니면서 신제품 개발이나 기존 제품의 향상에 활용할 수 있는 혁신들을 찾아낸다. ‘프링글스 프린트’라는, 감자 칩 하나하나에 영화캐릭터 등을 인쇄한 제품의 경우에는 준비된 해결책을 외부에서 찾은 사례에 해당한다. 사내 연구원들에게 감자 칩에 이미지를 인쇄하는 기술적 문제를 풀게 하는 대신, 이탈리아 볼로냐에 있는 한 제과점에서 해당기술을 구입했다. 이는 좀더 새로운 제품을 좀더 싸고 빠르게 개발해내는 데 엔진을 달아준 혁신이었다.
그밖에도 헤지펀드 세컨드 커브 캐피털, 소프트웨어 개발사 탑코더 사, 에든버러 프린지 페스티벌, 광고대행사 위든 앤 케네디 등의 사례에서 창조적인 리더가 조직의 담장 밖에 있는 창의적이고 다양한 두뇌들을 적극 활용하는 모습을 볼 수 있다.

Part 3 감성을 증폭시켜 고객 충성도를 높여라
기업들이 역사상 그 어느 때보다도 싼 가격에 제품과 서비스를 제공하고 있다. 그러나 품질을 높이고 가격을 낮출수록 고객 만족도는 낮아지고 있다고 하소연한다. 필자들은 그 이유가 고객을 바라보는 기업들의 잘못된 시각에서 비롯됐다고 한다. 유감스럽게도 너무 많은 기업이 고객을 위하고 있다고 착각한다는 것이다. 실상 기업들은 인수, 합병, 아웃소싱 등 비용절감에 필요한 사항을 우선순위로 챙기느라 정작 고객을 뒷전으로 미뤄둔다. 그 대표적인 예가 ‘요금부담 콜센터’다. 저자들은 이것이 애초에 기대했던 것과 달리 아주 비생산적이 방식이라고 말하면서 ‘고객의 목소리를 듣기 위한 장치가 고객의 목소리를 듣지 않는 데 쓰인다’고 주장한다. 콜센터 안내원과 연결되려면 ‘별표-0번’이나 ‘0번-우물정자’ 또는 ‘0번-0번-0번’을 수없이 눌러야 하기 때문이다. 기업은 정확히 어느 버튼을 눌러야 하는지 고객에게 알려주지 않으며 고객들이 간신히 암호를 해독하고 나면 어느새 바꿔버린다.
그러나 매버릭 기업들은 고객들의 감성을 증폭시켜 고객 충성도를 높이고 있다. 음료회사 ‘존스소다’는 라벨을 고객이 디자인한다. 정확히 말하면 고객이 아이, 강아지 등을 찍은 사진을 우편이나 이메일로 보내면 온라인 투표를 통해 라벨에 쓸 사진을 선정한다. 존스소다의 고객은 단순히 음료를 마시는 것이 아니라 스스로 제품을 정의하고, 제품에 정체성을 부여하며, 브랜드의 개성과 메시지에 자신들의 목소리를 담는다.
저자들은 기업들이 고객과의 진정한 관계를 구축할 수 있으려면 다음과 같은 질문을 해봐야 한다고 말한다. ‘당신이 팔려는 제품을 이미 충분히 갖고 있는 고객들에게 설득력 있게 다가갈 방법은 무엇인가?’, ‘해마다 더 좋은 상품이 쏟아지고 더 화려한 광고가 넘쳐나는 세상에서, 비슷비슷한 또 하나의 기업이 되지 않은 방법은 무엇인가?’, ‘더 낮은 가격, 더 당당한 자신감, 더 매력적인 디자인과 특성으로 공격해오는 경쟁업체들에 맞서기 위해 어떻게 고객과 관계를 구축할 것인가?’, ‘당신의 기업과 관계를 맺은 고객이 올바른 선택을 했다고 확신할 수 있도록, 앞으로도 같은 선택을 하고 싶도록 만들려면 어떻게 해야 하는가?’
그리고 이 질문들에 부응해 성공하고 있는 커머스뱅크, 스타벅스, 팟벨리 샌드위치 웍스, 여성의류 체인 앤스로폴로지, DPR 건설사, 건축 디자인 록웰 그룹, 음료회사 존스소다, 온라인 DVD 서비스 기업 넷플릭스 등 매버릭 기업들의 사례를 구체적으로 보여준다.

Part 4 최고 인재들로 조직을 춤추게 하라
저자들은 인재전략에 대해 기업이 늘 표방할 뿐만 아니라 CEO들의 전략적 우선순위 리스트에 있는 항목에 주목했다. CEO들은 언제나 “사람이 우리의 가장 중요한 자산”이라고 말한다는 것. 그러나 필자들은 변화하는 비즈니스 리더십을 연구하기 위해 수년간 전 세계를 돌아다니면서 인적자원에 관한 전략적인 방침을 세우고 실제적이고 신속한 태도를 취한 기업들을 찾으려고 했으나 소득이 없었다고 말한다. 실제로 어떤 조직을 방문해서 “뛰어난 인재들이 그 조직에서 일하고 싶어 할 경우 그 이유가 무엇이겠느냐”는 질문에 만족할 만한 답변(물론 연봉, 보너스, 스톡옵션은 답에서 제외해달라고 부탁했다)을 제시한 CEO들도 그리 많지 않았다고 한다.
이 파트에서는 비즈니스에서 인적자원이 차지하는 중요성을 설교만하는 것과 인재를 다루는 능력을 실제로 익히는 것 사이에는 커다란 차이점이 있다는 사실을 지적한다. 매버릭 기업들은 뛰어난 인재와 시스템, 이 두 가지 모두에 노력을 투자한다. 뛰어난 기업이 되기 위해서는 직원 개개인의 탁월한 기량뿐 아니라 가치관도 중요하다. 그리고 직원들이 ‘얼마만큼 알고 있느냐’뿐만 아니라 ‘어떻게 해야 그들이 역량을 발휘하느냐’ 하는 문제 또한 중요한데, 매버릭 기업들은 그 점을 이해하고 있다.
IBM은 ‘익스트림 블루’ 프로그램으로 직원들을 개인적인 성취감보다는 집단의 결속을 강조하는 시스템에 빠져들게 했다. 태양의 서커스는 이런저런 서식을 작성하고 복리후생 항목을 체크하는 일반적인 오리엔테이션과는 달리 ‘일반 훈련’이라는 이름의 오리엔테이션 프로그램을 만들어 신입들을 12주에서 16주간 훈련시킨다. 엔터테인먼트와는 거리가 운동선수를 예술가로 탈바꿈시키는 것이다. 이를 통해 진정한 태양의 서커스 단원으로 거듭난다.
이와 더불어 야후의 ‘Y 유전자형 직원’, 픽사 애니메이션 스튜디오의 ‘픽사 대학’, SEI 인베트스먼트의 ‘관리된 혼란’ 등의 사례를 보여준다. 그러면서 독자에게 인재시장에서 경쟁사를 능가하겠다는 확고한 의지가 있는지 아니면 아직도 인적자원 측면을 제일 뒷전으로 미뤄두고 있는지를 단호하게 묻는다.

저자들은 <매버릭 메시지>라고 하는 섹션을 추가해 각 파트별 핵심내용을 정리했다. 더불어 독자가 몸담고 있는 회사를 점검하고 회사에 기업사례의 핵심내용을 적용할 수 있도록 갖가지 질문들을 툭툭 던진다. 이를 통해 독자는 자사의 현 상태 및 앞으로의 변화 가능성을 타진해 볼 수 있다.

<매버릭 메시지 1 - 남과 다르게 생각하는 기업이 불패신화를 만든다>에서는 독자들에게 파트 1의 주제가 담긴 동시에, 매버릭 기업과 기존 룰을 따르는 경쟁자들을 구분 짓는 핵심 질문들을 던진다. 그리고 독특하면서도 파괴적인 목표의식이 있는 매버릭 기업(단순히 게임을 만드는 것이 아니라 부모와 아이의 관계를 이어주는 방법을 고안하는 보드게임사 크래니엄), 회사만의 독특한 언어를 쓰는 매버릭 기업(커머스 사전이라는 어휘집까지 만든 커머스뱅크), 당장은 매력적으로 보이지만 회사가 옹호하는 어젠다와 맞지 않는 기회를 기꺼이 포기하는 기업(방문자들에게 비용을 부과하지 않는 온라인게시판 크레이스리스트) 등 사례들을 보여준다.

<매버릭 메시지 2 - 전 세계의 고수들을 비즈니스에 참여시켜라>
소프트웨어와 인터넷 영역에서 제약산업과 예술에 이르기까지, 수많은 분야에서 오픈소스 혁신은 창의성의 논리를 변화시킨다. 여기에서는 오픈소스 혁신의 힘을 발휘하기 위해 필요한 리더십 어젠다 다섯 가지를 짚어준다. 즉 골드코프가 특정 광산 지역 내에서 170톤의 금을 찾아내도록 주문한 것처럼 오픈소스 혁신의 ‘초점을 좁히고 명확하게 유지해야’ 한다. 그리고 단순히 많은 사람들이 아이디어를 내는 것이 아니라 ‘다양한 종류의 많은 사람들이 참여하도록 범위를 넓혀야’ 한다. 또한 에든버러 프린지 페스티벌처럼 ‘경쟁으로 즐길 수 있게 해야’ 한다. 이는 예술가들의 협업으로 탄생했지만, 해를 거듭할수록 예술가들으 적극적인 토대로 세계적은 명성을 얻어왔다. 외부의 최고 아이디어를 얻기 위해서는 그들이 보상을 기대하는 것을 당연하게 여겨야 한다. 보상은 돈이 될 수도, 인정받는 것이 될 수도 있다. ‘모든 이익을 혼자서 취하지 말라’. 마지막으로 ‘새로운 아이디어, 새로운 리더십에 열린 태도를 갖도록 끊임없이 노력해야’ 한다.

<매버릭 메시지 3 - 감성을 증폭시켜 고객 충성도를 높여라>에서는 고객과의 어긋났던 관계를 다시 연결하도록 해주는 노하우와 함께 기업 브랜드가 차지하는 위치를 재검검해 보는 자리를 마련했다. 광고에 제일 많이 돈을 들이는 패션업이면서도 광고에 한 푼도 쓰지 않은 앤스로폴로지의 성공은 ‘고객과 연결을 형성할 수 있는 제품을 탐색하는 데 투자하는 데’에 있었다. 아웃소싱으로 크게 성공할 수 있었음에도 버몬트 테디베어는 인도나 아일랜드의 콜센터가 아닌 버몬트에 ‘베어 상담원’을 뒀다.

<매버릭 메시지 4 - 최고 인재들로 조직을 춤추게 하라>
어떻게 해야 뛰어난 인재를 좀더 많이 끌어들일 수 있는지, 그들을 어디에서 찾아야 하는지, 그들을 조직 내에서 효과적으로 협력하도록 만드는 방법이 무엇인지에 대한 답을 찾은 기업들을 구체적으로 살펴본다. 더불어 독자들이 ‘뛰어난 인재가 당신의 조직에 들어올 만한 이유가 있는가?’, ‘당신은 뛰어난 인재를 알아볼 줄 아는 가?’ 등 다섯 가지 질문에 답해봄으로써 독자의 기업이 인적자원 문제에 대해 적극적으로 실행에 옮기도록 촉구한다.

<b>“매일 우리는 뛰어내릴 절벽을 새로 찾고 있습니다. 또 우리는 아무도 하려고 들지 않는 것을 시도합니다. 다른 이들이 쫓아오기 힘들 테니까요. 우리는 게임의 룰을 따랐기 때문이 아니라, 게임의 룰을 새로 만들었기 때문에 여기까지 온 것입니다.”<br/>- HBO 방송국 전前 CEO, 크리스 알브레히트<br/><br/>｜ 미래기업의 조건,‘창조형 리더’｜</b><br/>최근 삼성경제연구소는 「미래 CEO의 조건 : 창조적 리더십」이라는 보고서를 통해 “앞으로는 창조형 CEO가 요구된다”고 밝혔다. 창조형 CEO란 창조적인 파괴 활동으로 신사업과 신시장을 개척하는 창조적 의지와 역량을 발휘하는 리더이다. 그리고 창조형 CEO가 되기 위한 5대 조건으로 ‘부단한 성장 추구’, ‘인재확보 및 후계자 육성’, ‘조직에 창조적 영감 부여’, ‘글로벌 시장 개척’, ‘사회와의 의사소통’ 등을 제시했다. <br/>또한 삼성경제연구소가 CEO회원들을 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면, 응답자의 98.7%가 기업의 존립에 있어 CEO의 창조성이 절대적인 역할을 한다고 답했다. 이와 함께 89.2%의 CEO는 기업을 경영하면서 자신과 조직의 창조성 부족으로 인해 어려움을 겪은 적이 있다고 답했다. <br/><br/>대다수의 기업들은 갈수록 늘어나는 경쟁자와 점점 예측하기 힘든 시장변화를 맞이하고 있다. 그럼에도 불구하고 기업들은 소비자들이 이미 모든 것을 다 가진 과잉공급 상황에서도 제품을 팔기 위해 습관적으로 끊임없이 광고를 퍼붓고 있다. 그뿐만 아니라 전략이랄 것도 없이 타 기업의 독창적인 아이디어를 순식간에 모방하는 도토리 키재기식 전략, 시대가 변했어도 변화를 거부하고 고리타분한 업계 아이덴티티를 고수하고 있다. <br/>이와 같은 현재의 비즈니스 환경에 반기를 들고 비인습적이고 비전통적인 행보로 손꼽히는 성과를 내 괄목할 만한 성공으로 주목받는 기업들이 있다. 각기 다른 역사, 문화, 비즈니스 모델을 보유한 이들 조직은 기업운영방식도 조직문화도 전략도 속한 업계도 다 다르지만 공통점이 한 가지 있다. 바로 ‘무리에서 벗어나 독자적인 행보를 걷는, 독립독행의 창조적 행위를 하는 존재’란 뜻의 매버릭Maverick, 즉 창조형 리더가 조직 내에 존재한다는 것. <br/><br/><b>｜‘매버릭’리더, 즉 창조형 리더란 누구인가 ｜</b><br/>이 책에서 창조형 리더는 ‘매버릭’이라는 단어로 표현된다. 앞에서도 언급했지만 매버릭 기업의 매버릭 리더들은 무리와 다른 창조적 행위를 하는 자들이다. 그들은 단지 높은 성과만을 위해 노력하지 않는다. 과감한 어젠다를 옹호하고 날카로운 비판을 업계에 가함으로써, 경쟁우위를 창출한다. 그들은 고객의 만족을 이끌어내고 직원들의 에너지를 북돋우며 사업 방향을 명확하게 결정하도록 해주는 참신한 접근방식을 취한다. 그들은 흔히 보는 경영자들과 말하는 방식이 다르다. 사업방식을 이야기할 때 틀에 박힌 어휘나 표현을 거의 쓰지 않고 대신 독특하고 진정성 있는 방식으로, 심지어 기이한 방식으로 전략 등을 설명한다. 또한 업계에 보편적으로 퍼져 있는 비즈니스 방식에 도전해 새로운 것을 시도하는 데서 그치지 않는다. 성공과 그 방식 역시 끊임없이 재고한다. 그뿐만 아니라 경쟁업체와 자신이 몸담고 있는 회사를 구분짓는, 독특하면서도 파괴적인 목표의식이 있다.