<b>『축적의 시간』</b><br/><br/> 발간에 부쳐_이건우 학장<br/> 들어가는 말_이정동<br/><br/>1부 ‘창조적 축적’, 한국 산업의 미래를 여는 키워드<br/> 0. 창조적 축적 지향의 패러다임으로 바꾸어야 한다_이정동<br/><br/>2부 멘토들에게 길을 묻다<br/> 1. 선진국의 비밀은 제조업의 경쟁력에 있다_김태유<br/> 2. 축적된 경험을 통해서만 배울 수 있는 지식을 구하라_김용환<br/> 3. 축적된 경험 없이는 프로젝트의 큰 그림을 그릴 수 없다_고현무<br/> 4. 교과서에 없는 것은 직접 경험하면서 배워야 한다_한종훈<br/> 5. 기술을 아는 CEO가 없다_신창수<br/> 6. 급속한 ICT 패러다임 변화의 물결 속에 한국이 잠기고 있다_이병기<br/> 7. 기초와 응용을 넘어선 제3의 지식, 아키텍처의 영역에 도전하라_박영준<br/> 8. 반도체, 7~8년 뒤가 문제다_이종호<br/> 9. 반도체의 성공 경험이 모든 사업에서 다 통하는 것은 아니다_황기웅<br/> 10. 시스템업체의 소재부품업체 수직계열화 방식은 더 이상 경쟁력이 없다_김형준<br/> 11. 차세대 기술에 대한 투자는 시기가 있다. 놓치면 따라잡지 못한다_이창희<br/> 12. 시작부터 글로벌을 지향하지 않는 소프트웨어는 무의미하다_차상균<br/> 13. 변화와 도전을 반기는 사회분위기에서 혁신이 꽃핀다_서승우<br/> 14. 위험과 성과를 공유하는 파트너십형 산학협력이 필요하다_최만수<br/> 15. 기초가 없는 융합은 거짓말이다_현택환<br/> 16. 중견기업을 히든챔피언으로 만드는 감동 스토리를 써라_차국헌<br/> 17. 선진화된 사회시스템이 히든챔피언 기업을 만든다_박진우<br/> 18. 동북아 섬유클러스터로 통일을 대비하라_강태진<br/> 19. 뿌리산업에 첨단의 날개를 달아라_권동일<br/> 20. 벤처와 중소기업을 지원하는 에코시스템이 없다_박희재<br/> 21. 중국의 인재를 뽑고, 한국의 인재와 섞어 경쟁시켜라_설승기<br/> 22. 공대는 산업 현장의 문제를 해결하는 것으로 평가받아야_강신형<br/> 23. 실패에 대한 두려움이 전략을 왜곡시킨다_김승조<br/> 24. 수직계열 체제를 깨야 기계산업이 산다_주종남<br/> 25. 기술을 아는 사람이 중심에 있어야 일류기업이 된다_주한규<br/> 26. 기술로 승부하는 기업은 경험 축적 없이 저절로 생기지 않는다_김민수<br/><br/>부록 : 교수진 소개<br/>

<b>『축적의 길』</b><br/><br/>머리말<br/><br/><b>PART 1 대전환: 착각에서 축적으로</b><br/><br/>1장 고도 상승을 멈춘 로켓<br/>중간소득함정을 돌파한 대한민국<br/>식어가는 성장엔진<br/><br/>2장 한국산업의 위기: 개념설계 역량이 없다<br/>개념설계: 백지 위에 밑그림 그리기<br/>글로벌 챔피언 기업의 조건: 개념설계 역량<br/>한국산업의 경로 이탈<br/>착각의 시간, 축적의 시간<br/><br/><b>PART 2 축적의 전략: 축적은 어떻게 이루어지는가?</b><br/><br/>3장 축적의 전략 1. 시행착오 경험을 담는 궁극의 그릇, 고수를 키워라<br/>교과서가 없다<br/>돈으로 사기 어렵다<br/><br/>4장 축적의 전략 2. 아이디어는 흔하다, 스케일업 역량을 키워라<br/>스케일업, 아이디어를 혁신으로 완성하는 힘<br/>혁신은 축적의 결과<br/><br/>5장 축적의 전략 3. 시행착오를 뒷받침할 제조 현장을 키워라<br/>왜 ‘메이킹 인 아메리카’인가?<br/>현장 없이 혁신 없다<br/><br/>6장 축적의 전략 4. 고독한 천재는 없다, 사회적 축적을 꾀하라<br/>혁신은 조합이다<br/>오래된 사회적 축적, 기술 선진국의 비밀<br/><br/>7장 축적의 전략 5. 중국의 경쟁력 비밀을 이해하고 이용하라<br/>우리가 아는 ‘메이드 인 차이나’는 더 이상 없다<br/>공간의 힘으로 축적의 시간을 압축한다<br/><br/><b>PART 3 축적에서 길을 찾다</b><br/><br/>8장 성장 정체의 진정한 원인<br/>기술 역량이 발전하는 단계: 출발 - 실행 - 개념설계<br/>‘실행’의 프레임과 ‘개념설계’의 프레임<br/>실행에서 개념설계로 프레임 전환이 어려운 이유<br/><br/>9장 ‘메이드 인 코리아’, 반 잔의 물<br/>놀라운 실행 역량<br/>개념설계에 도전한다<br/>‘메이드 인 코리아’, 고도 상승을 멈추다<br/>한국산업은 중간혁신함정에 빠져 있다<br/><br/>10장 기술 선진국의 비전과 축적의 길<br/>축적의 길로 가는 4개의 열쇠<br/>열쇠1. 고수의 시대<br/>열쇠2. 스몰베팅 스케일업 전략<br/>열쇠3. 위험공유 사회<br/>열쇠4. 축적지향의 리더십<br/><br/>맺음말<br/>미주

『축적의 시간』

사례1]
10여 년 전, 한국의 반도체 기술 전공 교수가 세계 최초로 핀펫(FinFET) 이라는 실용성 있는 3차원 반도체 기술을 개발하고 특허를 준비한 후, 국내 반도체 회사에 아주 유리한 조건으로 기술 이전을 제안했다. 그러나 1년여에 걸친 교수의 열정적인 설득에도 불구하고 이 회사의 관련기술 책임자는 그 기술을 채택하지 않았다. 결국 60여 년 반도체 역사의 한 획을 그은 그 3차원 반도체 소자 기술은 미국 회사가 먼저 2011년부터 양산을 시작하면서 역사의 한 페이지를 장식했고, 현재 그 기술은 비메모리 반도체의 표준기술이 되어 인텔, 삼성, TSMC, 글로벌파운더리에서 양산에 적용되고 있다.

추격과 모방 중심의 성장 체질에 익숙해진 한국 산업이 기존에 세상에 없던 새로운 기술을 받아들이는 일에 소극적임을 보여주는 사례이다.

사례2]
한국 최초의 자립기술로 건설된 장대교(張大橋)로 평가되는 인천대교. 그러나 초기 프로젝트 전체의 기획과 핵심 구조를 설계하는 개념설계는 일본과 캐나다, 영국 등의 투자 및 기술회사 등의 도움을 받아서 진행되었다. 태풍과 지진, 해류 등에 대한 안정성 확보라는 장대교 건설에서 가장 도전적인 문제를 해결할 수 있는 경험지식과 데이터베이스를 우리가 가지고 있지 못했기 때문이다.

총 공사비가 2조 원이 넘는 인천대교 건설에서 개념설계 부분은 예산의 10~15%를 차지할 정도로, 표준기술에 비해 훨씬 부가가치가 높은 영역이다. 그리고 개념설계는 글자 그대로 제품 자체를 새롭게 정의하는 것이기 때문에 후속 생산, 시공 단계를 포함한 가치사슬 전반에 위치한 기업들의 전략을 지배하게 된다.
건설만이 아니다. 반도체산업에서부터 디자인산업까지, 심지어는 서비스산업까지 모든 산업 분야에서 개념설계 역량은 가치사슬을 지배하는 근본적인 역량이다. 예를 들어 반도체산업에서 인텔의 마이크로프로세서가 새롭게 버전을 바꾸어 출시될 때마다 전 세계 모든 전자기업의 전략이 바뀌는 것을 보면 그 파급효과를 쉽게 알 수 있다.

왜 우리에게 창조적 개념설계 역량이 중요한가?

창조적 개념 설계 역량이란 제품이나 비즈니스 모델 개발에서 당면 문제의 속성 자체를 새롭게 정의하고, 창의적으로 해법을 제시하는 역량이다. 지금껏 한국 산업의 발전 모델은 선진국이 제시한 개념설계를 기초로 빠르게 모방, 개량하면서 생산하는 모방적 실행 전략에 기초해 있다. 오랜 시간이 걸리는 개념설계 역량의 확보 과정을 생략함으로써 우리 경제가 빠르게 성장할 수 있었지만, 이제는 그와 같은 성장 모델이 한계에 도달하였다. 결국, 가치사슬의 앞 단에 있는 창의적 개념설계 역량을 확보하지 않고서는 지금의 위기를 극복하고 진정한 산업선진국으로 진화할 수 없다는 것이 26명 석학들의 공통된 관찰이다.

어떻게 개념설계 역량을 확보할 수 있나- 축적의 시간이 필요하다.

오래전부터 창의적 개념설계 역량이 부족하다는 지적은 많았지만, 개념설계 역량을 어떻게 구축할 것인지에 대한 논의는 상대적으로 소홀했다. 석학들은 공통적으로 창조적 개념설계의 역량이 반짝이는 아이디어가 아니라, 반드시 오랜 기간 지속적으로 시행착오를 ‘축적’해야 얻어지는 것이라는 점을 강조한다. 새롭게 접하는 문제에 대해 새로운 개념을 해법으로 제시해보고, 실패하고 또다시 시도하는 시행착오와 실패 경험을 축적하지 않고는 개념설계 역량을 결코 손에 넣을 수 없다. 즉, 개념설계 역량이 부족하다는 것은 겉으로 드러난 증상이고, 그 원인은 사실 다양한 실패의 경험을 축적해오지 못한 데 있다는 뜻이다. 이 과정에서 시행착오가 필수적일 수밖에 없는 이유는, 창의적 개념설계에 필요한 지식은 교과서나 논문, 특허 등에 명시적으로 표현되지 않기 때문에 직접 해보지 않고서는 도저히 얻을 수 없는 지식의 영역이기 때문이다.

공간적 이점으로 개념설계 역량을 축적하는 중국의 전략

선진국들은 오랜 산업의 역사를 통해 고급 경험지식을 축적해 왔다. 우리가 눈여겨봐야 할 것은 시간의 한계를 공간의 이점으로 극복하며 개념설계 역량을 빠르게 축적하고 있는 중국의 전략이다. 비유하자면 산업선진국들이 100년에 걸쳐 경험하게 될 개념설계의 사례들을 중국은 10년 만에 10배 많은 수의 사례를 접하는 것으로 대신할 수 있다. 이러한 경험의 축적을 지원하기 위해 중국은 선택과 집중의 원리에 입각해 특정한 기관이나 기업에 경험을 집중시켜 축적하는 전략을 쓰기도 한다. 최근 중국이 해양플랜트, 자동차산업, 가전, 휴대폰 등 거의 전 산업 영역에서 전 세계에서 최초의 모델을 제시하는 경우가 많아지고 있는데, 벌써 축적의 시간적 한계를 공간의 힘으로 극복하는 전략의 결실이 나오기 시작한 것이다.

지금껏 선진국의 개념설계를 받아와 생산해온 우리가 앞으로는 중국으로부터 개념설계를 받아와서 생산해서 중국에 납품해야 하는 상황이 될 수도 있다. 최악의 경우에는, 생산의 영역에서마저 우리가 경쟁력을 갖지 못하게 될 수 있다.

어떻게 축적의 시간을 단축할 수 있을까? - 한국의 전략

우리에게는 선진국처럼 100년 이상을 기다리면서 찬찬히 경험을 축적해나갈 시간적 여유가 없다. 그렇다고 중국과 같은 거대한 내수시장도 없다. 그렇다면 우리에게 시간도 아니고, 공간도 아닌 제3의 길이 있을까? 멘토들의 잠정적인 해답은, 산업 차원의 축적 노력으로는 선진국과 중국의 축적된 경험을 이길 수 없기 때문에, 산업을 넘어 우리 사회 전체의 틀을 바꾸어 국가적인 차원에서 총력으로 축적해가는 체제를 갖추어나가야 한다는 것이다. 즉, 우리 사회 전반의 인센티브 체계, 문화를 바꾸어 기업뿐만 아니라 우리 사회의 모든 주체가 축적을 지향하도록 변화해나가야 한다는 것이다. 이처럼 축적의 범위를 산업의 바깥 경계로 극적으로 넓혀 생각할 때, 비로소 선진국의 시간과 중국의 규모를 극복할 수 있는 우리만의 고유한 축적 양식을 만들어낼 수 있을 것이다.

그 첫걸음이자, 가장 중요한 과제는 무엇보다 우리 사회가 창조적 축적을 위한 열린 자세와 시간을 가져야 한다는 점이다. 새롭고 도전적인 개념을 자신 있게 이야기할 수 있는 환경을 제공하고, 실패를 용인하며, 경험지식을 축적하고자 노력하는 조직과 사람에게 더 많은 혜택이 돌아갈 수 있도록 사회적 인센티브 체계 전반을 개편해야 한다. 나아가 추격경제 시기에 우리 산업계와 정책 의사결정자들이 가지고 있었던 성공의 방정식, 즉 짧은 기간에 집중적으로 자원을 동원하고, 항상 정해진 목표를 조기에 초과 달성하던 습관에서 벗어나, 지속적으로 투자하고, 시행착오의 과정과 결과를 꼼꼼히 쌓아가는 문화를 정착시켜야 한다. 이밖에도 26명의 교수들은 우리 사회의 각 주체들이 축적을 위해 어떻게 변화해야 하는지 다양한 제언들을 하고 있다.

서울 공대의 ‘축적의 시간’ 프로젝트 소개

이 책을 출판하기 위한 작업은 2013년 하반기에 시작되었다. 먼저 우리 산업의 당면 문제를 진단하기 위해 객관적이면서 전문적인 의견을 줄 수 있는 26명의 서울대학교 공과대학 교수들을 멘토로 선정하였다. 이들은 모두 국내외 학계를 리드해 왔고, 활발한 산학협력 연구로 산업계의 현실에 대해 누구보다 많은 통찰을 제공해줄 수 있는 우리나라의 멘토들이다. 기업의 리더들에 비해 이번 작업에 참여한 멘토들은 무엇보다 특정 기업의 이해와 전략에 얽매이지 않고, 객관적으로 문제점을 이야기해줄 수 있는 장점을 가지고 있다.
그리고 26명의 멘토들에게 다음과 같은 6가지의 공통 질문을 중심으로 개별 심층 인터뷰를 진행하고, 인터뷰에서 산업을 가로지르는 공통 키워드를 추출하는 작업을 진행하였다.

한국의 산업계가 처한 현실을 어떻게 진단하는가?
한국의 산업계가 돌파해야 할 관문이 무엇인가?
중국의 부상을 어떻게 해석해야 하는가?
산학협력은 어떻게 되어야 하는가?
대학(공대)의 역할이 무엇인가?
우리 사회의 틀과 국가정책의 틀이 바뀌어야 할 부분이 있는가?

『축적의 길』

『축적의 시간』 두 번째 이야기: 진단에서 처방으로

한국산업이 처한 위기의 본질을 ‘개념설계 역량이 부족하다’라는 한 문장으로 압축해서 제시한 『축적의 시간(2015년)』이 문제의 진단이었다면 이 책은 ‘개념설계 역량을 확보하기 위해서 어떻게 도전적 시행착오의 경험을 축적해 나갈 것인가’에 관한 대안적 방향을 제시한다.

개념설계는 ‘존재하지 않던 그 무언가를 그려내는 것, 즉 백지 위에 밑그림을 그리는 일’이다. 글로벌 챔피언 기업들의 핵심적 경쟁력은 바로 제품과 서비스의 새로운 개념을 제시하는 개념설계 역량에서 나온다. 그리고 비즈니스를 새롭게 정의할 수 있는 개념설계 역량은 결국 높은 수익으로 귀결된다. 2016년 애플이 전 세계 스마트폰 시장에서 물량 기준으로 14.5%의 점유율을 기록했지만, 영업이익은 전체의 79.2%를 차지한 것은 바로 이동통신 분야에서 새로운 개념을 제시하였기 때문에 가능한 일이다.

실행의 프레임 vs 개념설계의 프레임

그런데 개념설계와 실행에 필요한 역량은 며느리와 쥐며느리만큼이나 다르다. 개념설계를 하기 위해 필요한 역량은 개념설계를 받아서 실행하는 역량과는 매우 달라서 시행착오를 꾸준히 축적해 나가지 않으면 얻을 수 없다는 점을 이해해야 한다.

실행은 ‘어떻게’ 하면 되는지가 관심사이지만, 개념설계에서는 ‘왜’ 하는지를 파악하지 않으면 독창적인 밑그림을 그릴 수 없다. 그래서 실행 역량을 노우-하우Know-how라고 한다면, 개념설계 역량은 노우-와이Know-why라고 한다.

그리고 실행에서는 무엇보다 효율성이 기준이지만 개념설계’에서는 차별성이 기준이다. 시행착오에 대한 관점도 다르다. 이미 그려진 밑그림을 효율적으로 적용해야 하는 관점에서 보면 시행착오란 가능하면 피해야 하는 부정적 사건이다. 반면 개념설계를 할 때는, 처음 접하는 도전적 과제일수록 시행착오가 필수적이라는 인식을 당연하게 받아들인다.

축적의 전략: 축적은 어떻게 이루어지는가?

이제 한국산업이 개념설계 역량을 확보해야 한다는 인식은 널리 퍼졌지만, 여전히 실행의 프레임에 갇혀서 벗어나지 못하고 있다. “축적의 길을 나서는 우리의 첫걸음은 우리를 눈부신 성공으로 이끈 바로 그 실행의 관행과 결별하는 쉽지 않은 일에서 시작된다.” 그래서 저자는 선진 기술을 모방하여 추격하는 단계에서 체화된 사고방식과 관행이, 시행착오의 축적을 통해 세상에 없던 제품과 서비스를 정의하고 만들어내는 개념설계 역량의 확보에 어떻게 걸림돌이 되는지를 날카롭게 지적한다. 그리고 5가지 축적의 전략을 소개한다.

축적의 전략 1: 축적의 경험을 담는 궁극의 그릇, 고수를 키워라.
축적의 전략 2: 아이디어는 흔하다, 스케일업 역량을 키워라.
축적의 전략 3: 개념설계를 담는 그릇, 제조현장을 키워라.
축적의 전략 4: 고독한 천재는 없다, 사회적 축적을 꾀하라.
축적의 전략 5: 중국의 경쟁력 비밀을 이해하고 이용하라

전략1. 축적의 경험을 담는 최후의 그릇, 고수를 키워라.
창의적 개념설계 역량은 직접 새로운 그림을 그려보고, 적용하고, 다시 고쳐보는 경험을 반복해야만 얻을 수 있다. 그리고 매뉴얼이나 교과서 형태로 존재하는 것이 아니라 사람의 몸에 끈적한 지식 형태로 체화되어 있다.

전략2. 아이디어는 흔하다, 스케일업 역량을 키워라.
세계적 소프트웨어 회사 SAP가 2015년 한 해에만 1조원 이상의 매출을 추가로 올린 새로운 개념의 데이터베이스 플랫폼 SAP HANA의 아이디어는 한국의 서울공대 교수로부터 나왔다. 그런데 한국에서 아이디어가 나왔다는 것보다 그것을 사간 SAP가 6년의 시간을 들여 스케일업 과정을 거쳐 상품으로 완성했다는 점이다. 새로운 아이디어를 혁신으로 완성하는 과정을 스케일업이라고 한다. 6년이란 시행착오의 시간을 버티고, 꾸준히 투자하면서 장기적으로 키워나가는 자세를 우리가 갖추고 있는지 되돌아 보아야 한다. 혁신에서 중요한 것은 아이디어보다 그 아이디어를 혁신으로 완성할 수 있는 스케일업 역량이기 때문이다.

전략3. 개념설계를 담는 그릇, 제조현장을 키워라.
2014년 백악관 비서실에서 발간한 보고서 ‘메이킹 인 아메리카Making in America’의 문제의식은 제조현장을 어떻게 강화할 것인가였다. 그 동안 혁신활동은 미국 내에 남겨두고 제조활동은 개도국, 특히 중국으로 내보내는 소위 오프쇼어링Off-shoring 모델이 제조활동만 내보낸 것으로 알고 있었는데, 알고 봤더니 혁신활동도 같이 나가더라는 반성에서 출발한다.

생산 혹은 제조 활동은 단순히 물건을 만드는 행위가 아니라, 머릿속에만 있던 새로운 혁신적 아이디어가 그 물리적 생명을 얻는 따끈따끈한 모태다. 독일과 일본 미국 등 전통의 산업선진국들이 19세기의 고리타분한 냄새가 나는 제조업 살리기에 총력을 기울이는 것도, 역설적으로 21세기 첨단의 혁신을 담는 그릇이 바로 제조현장이기 때문이다.

전략4. 고독한 천재는 없다, 사회적 축적을 꾀하라.
혁신은 조합이다. 어떤 조합의 재료들이 있는가에 따라 나오는 결과가 다르다. 우리나라보다 200년도 더 뒤진 1455년에 서양 최초 금속활자를 구텐베르크의 성공 이면에는 최소한 3가지의 핵심적인 축적이 뒷받침되어 있다는 점을 기억할 필요가 있다. 먼저 활판을 고르게 압착하는 것이 중요했는데, 당시 그가 살던 마인츠는 포도주의 주산지로서 포도 압착기 기술이 세계 최고로 발달해 있었다. 또한 금속활자를 정밀하고도 대량으로 만들 수 있는 금속 가공 기술에서, 당시 독일은 최고의 축적된 노하우를 가지고 있었다. 그리고 인쇄에 필요한 용지로 당시 최고의 기술을 보유하고 있던 이탈리아의 종이를 원없이 구할 수 있었다. 구텐베르크가 활판인쇄를 해보아야겠다는 아이디어를 냈더라도 주변에 이러한 축적된 자산들이 없었다면, 그저 아이디어 수준에서 그치고 말았을 것이다.

이처럼 혁신의 역사를 새롭게 쓴 제품과 서비스는 아이디어 하나로 성공한 것이라기보다 이웃에 있는 보완적 기술이 함께 발전하면서 비로소 꽃피울 수 있다. 기술 선진국이란 달리 말하면, 이런 혁신을 위한 보완적 지식이 고도로 발달되어 있고, 축적된 경험이 모여 있는 곳이다.

전략5. 중국의 경쟁력 비밀을 이해하고 이용하라.
중국이 최근 산업기술의 측면에서 독자적인 개념설계를 제시하는 경우가 하나 둘 생기면서 혁신공장으로 빠르게 변하고 있다. 고속철 사업에서 후발주자인 중국이 2015년에 선발국가들을 모두 물리치고 자체모델로 샌프란시스코 고속철도 사업을 중국이 수주하고, 독자적인 해양플랜트의 개념설계를 제시하고, 발전설비에서도 독자적인 모델을 시도하고 있다. 중국발 개념설계의 비밀은 넓은 내수시장, 즉 공간의 힘으로 시행착오를 빠르게 축적하면서 개념설계 역량을 기르는 데 필요한 시간을 압축한다는 데 있다.

이제 우리도 중국을 보는 관점을 바꾸어야 한다. 중국이 가진 장점을 받아들이고 이용할 전략을 마련해야 한다. 편견 없이 중국의 전문가를 영입하고, 축적된 경험은 배우고, 연결하고, 같이 부대끼면서 실험하는 자세로 가야 한다.

축적 지향의 사회로 전환하기 위한 4가지 열쇠

나아가 저자는 축적지향의 조직/사회를 만들어서 한국이 기술선진국으로 도약하기 위한 제언을 4가지로 압축해서 제시한다.

* 고수의 시대(축적의 형태)
* 스몰베팅 스케일업 전략(축적의 전략)
* 위험공유 사회(축적 지향의 사회시스템)
* 축적지향의 리더십(축적 지향의 문화)

4가지 열쇠의 핵심을 요약하면 다음과 같다.

첫째, 우선 ‘고수의 시대’를 열어야 한다. 시행착오의 귀한 경험이 결국 ‘사람’에게 차곡차곡 쌓이는 것이기 때문에 오랜 시간 시행착오의 경험을 흉터처럼 몸에 새긴 고수를 키워야 한다. 둘째, 축적의 전략 측면에서는 무엇보다 ‘스몰베팅 스케일업 전략’을 모든 의사결정의 기본 틀로 삼아야 한다. 혁신적 개념설계는 작은 아이디어로부터 출발하지만, 많은 시도와 지속적인 스케일업 투자로 이루어진다는 점을 깨닫는 것이 중요하다. 그동안 즐겨 사용했던 선택과 집중, 일시적 단기동원과 같은 의사결정 방식을 버려야 한다.

셋째, 축적을 뒷받침할 사회시스템의 측면에서는 ‘위험공유 사회’가 중요한 키워드가 되어야 한다. 도전적 시행착오의 경험이야말로 사회 구성원 모두에게 도움이 되는 공공재이고, 따라서 그 위험을 가능한 한 많은 사람들이 같이 나누어 감당해야 한다는 공감대를 만들어야 한다.

넷째, 문화의 측면에서는 ‘축적지향의 리더십’이 필요하다. 특히 현재의 한국산업처럼 실행지향의 틀이 깊이 각인되어 있는 상황에서는 시행착오를 품어주고, 장기적 시각으로 축적을 장려하는 리더십이 뒷받침되지 않고서는 산업사회 구성원 모두의 동시적 변화를 기대하기 어렵다.

풍부한 사례 연구를 통해 읽기 쉽게 썼다

저자는 ‘축적의 시간’에 비해 풍부한 사례를 들어 논리를 전개하고 있다. 이를 통해 쉽게 읽을 수 있을 뿐만 아니라, 사회 변화의 방향을 통찰하여 ‘개인’에게도 미래를 어떻게 준비할지에 관한 풍부한 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

이 책은 한국 산업 발전의 문제를 진단해서 큰 반향을 일으킨 『축적의 시간』 발간 이후 1년 6개월간의 연구를 종합해서 ‘어떻게 축적할 것인가’에 관한 대안을 제시하는 책이다.

지은이 이정동 서울대학교 공과대학 교수는 2014년부터 『축적의 시간』 연구프로젝트를 총괄해서 이끌어온 책임자이자, 축적의 시간 대표 저자이다.