프롤로그 <br/><b><br/>01. 변화는 어떻게 시작되었나?<br/></b><br/>유명 영화감독 잉마르 베리만 습격 사건<br/>국세청은 강제집행을 하는 기관인가?<br/>‘서비스’는 수준 낮은 업무인가?<br/>‘강제집행’은 단지 수단일 뿐<br/>우리는 어떻게 달라졌는가<br/>국세청 입장에서만 보았을 뿐 고객 입장에서는 보지 못했다<br/>고객의 비판이 변화를 불러왔다<br/>입장 바꿔 생각하기<br/>스웨덴 국세청의 세금징수 역사<br/><b><br/>02. 강제집행은 바람직한가<br/></b><br/>강제집행에 대한 태도와 서비스의 변화<br/>납세자의 실수가 많을수록 세금수입도 늘어난다?<br/>정부의 예산 지원에 부응하기 위한 강제집행 프로젝트<br/>강제집행의 목적은 무엇인가<br/>상황에 맞게 모자 바꿔 쓰기<br/>눈앞에 나타난 변화<br/>남의 잘못을 찾아내는 일이 재미있다?<br/>스웨덴 국세청의 캠페인 기획안<br/>어떤 방법으로든 변화를 이끌어내는 것이 중요하다<br/><b><br/>03. 새로운 비전<br/></b><br/>작지만 큰 차이를 만들어내는 단어의 힘<br/>‘공정하게 나누려는’ 납세자의 마음이 중요하다<br/>자발성을 강조한 새로운 전략<br/>외부의 관점에서 본 미션, 핵심가치<br/>변하지 않는 가치를 다시 논의하다<br/>관련 연구를 기초로 한 새로운 전략<br/>강제집행은 규범을 강화하고자 할 때 유효한 방식<br/>수치로 확인해보는 전략의 효과<br/><b><br/>04. 우리 스스로 변화를 만들어내기<br/></b><br/>두려움도 때로는 변화의 동력이 된다<br/>새로운 트렌드로 조심스럽게 접근하다<br/>또 다른 다양한 변화 요인<br/><b><br/>05. 오랜 시간 쌓아온 신뢰<br/></b><br/>누구라도 신뢰를 쌓을 수 있다<br/>절차의 정의: 올바른 일을 올바르게 해야 신뢰가 쌓인다<br/>낮은 신뢰도는 세무조사 때문이 아니다<br/>신뢰, 아무리 강조해도 지나치지 않다<br/><b><br/>06. 고객응대는 무엇보다 중요하다<br/></b><br/>적절한 타이밍에 이루어진 ‘공무원 태도 조사’<br/>스웨덴 국세청 직원들의 세 가지 태도방식<br/>전화 인터뷰를 통한 후속 작업<br/>나는 어느 유형에 속하는가?<br/>태도 A, B, C 유형을 어떻게 업무에 접목시켰나?<br/>그렇다고 항상 고객이 원하는 것만 하는 것은 아니다<br/>문서 작성, 쉽고 간단하게 쓰기<br/>‘태도’는 일상의 한 부분<br/>국가공무원의 역할<br/><b><br/>07. 고객을 어떻게 바라보고 어떻게 대해야 하는가<br/></b><br/>매뉴얼보다 중요한 것은 진정성<br/>편안한 분위기에서 존중하는 자세로<br/>고객의 불만과 비판은 발전의 밑거름<br/>정보를 제공하는 사람에게 필요한 책임과 역량<br/>질문에 답하는 것을 넘어 문제 해결을 위해 노력한다<br/><b><br/>08. 관점과 행동방식 바꾸기<br/></b><br/>변화의 시작은 고객을 알고 우리 자신을 아는 것<br/>국세청이 기대하는 것, 납세자가 원하는 것<br/>‘고객’에 대한 접근법<br/>동영상 인터뷰로 고객의 시각을 생생하게 체험하다<br/>고객의 의견에 귀를 기울이면<br/>신뢰를 높이려면 객관적 정보와 수치도 필요하다<br/>우리의 기본 가치는 잘 구현되고 있는가?<br/>세금신고 마감, 얼마나 늦는 것이 늦은 것인가?<br/>실제 사례로 토의를 하는 것의 좋은 점<br/>모델과 도구가 변화를 불러오는 것은 아니다<br/>변화 창출의 주체는 조직 구성원<br/>사람 대 사람으로 만나기<br/><b><br/>09. 스웨덴 국세청은 어떻게 성공했는가<br/></b><br/>우리는 꾸준히 변화해왔다<br/>변화하는 과정에서 목표도 변한다<br/>지속적 변화를 위한 최상의 조합<br/>문제는 ‘직원’이 아니다<br/>사람에 따라 다른 방식으로 설득하기<br/>운과 우연 그리고 타이밍<br/>우리가 바꿀 수 있는 것은 우리 자신뿐<br/><b><br/>10, 아직 더 가야 할 길<br/></b><br/>모든 고객을 동일하게, 객관적으로 응대해야 한다<br/>사용자 입장에서 정말로 좋은 서비스를 제공할 것<br/>새로운 전략을 찾아서

모든 조직과 구성원은 기본적으로 일을 잘하고 싶어하며 혁신을 갈구한다. 혁신 과정에서 조직문화, 업무 방식, 사고 방식의 변화는 우리의 일관된 주제이다. 국가도 예외는 아니다. 이 책은 스웨덴 국세청이 오랜 노력 끝에 두려워하는 세금징수 기관에서 사랑받는 서비스 기관으로 탈바꿈 하는 개혁의 과정을 상세하게 이야기하고 있다.

사실 어느 나라를 막론하고 국세청은 국민들이 싫어할 수밖에 없는 기관이고 대부분의 국가에서 납세자들에게 공포와 두려움의 대상이다. 스웨덴 국세청도 예외는 아니었다. 불과 30년전만 해도 세무공무원에 대한 신뢰가 높지 않아서 자신의 직업을 주변에 알리지 않았다고 한다. 하지만 스웨덴 국세청은 자신들의 특권을 버리고 스웨덴 정부기관 중 가장 신뢰도가 높은 기관으로 탈바꿈했다. 그 결과 세무조사를 한 후 오히려 공무원에 대한 신뢰가 올라가고 기업인들이 세무공무원을 좋아한다고 한다.

이 책은 세계 최고의 복지국가로 손꼽히는 스웨덴에서도 가장 바뀌기 어려울 것 같은 국세청이라는 국가기관이 어떻게 성공적으로 혁신을 이루었는지 변화의 과정을 경험과 관점에 기초해 풀어낸 이야기이다. 이 책은 조직문화의 변화, 고객에 대한 친절한 응대의 중요성, 그리고 높은 수준의 신뢰에 대해 서술하며 국가기관의 가장 중대하고 막강한 자산은 바로 ‘신뢰’라고 확신한다. 이를 통해 우리는 스웨덴 최고 권력기관이 어떻게 신뢰를 올리게 되었는지에 주목한다.

스웨덴 국세청이 어떻게 혁신을 실현했고 또 어떻게 구현했는지, 혁신을 통해 그들의 삶이 어떻게 변화했는지 전 과정을 기획하고 주도했던 두 명의 저자는 자신들이 실제로 겪었던 체험과 사례를 좀 더 개인적인 이야기로 풀어냄으로써 누구나 흥미롭게 공감하며 읽을 수 있다. 스웨덴 국세청의 성공스토리를 통해 국가기관에 종사하는 독자들 뿐만 아니라 더 나은 조직의 발전과 혁신을 바라는 모든 이들에게 실질적인 조언과 영감을 주리라 확신한다.

공포와 두려움의 대상에서 사랑받는 기관으로

스웨덴 정부기관 중 가장 신뢰도가 높은 기관이 국세청이다. 2011년에 337개 정부기관중 가장 현대적인 기관 상을 수상했으며 2019년에는 기업을 포함한 모든 공공?민간단체 중에서도 7위를 기록했다. 2012년 설문조사에서는 응답자의 83%가 국세청을 신뢰한다고 답변했는데, 이는 2006년 이래로 15% 증가된 수치이다.

하지만 개혁 이전까지만 해도 스웨덴 국세청은 세금추징 실적을 우선시하는 ‘공포’의 세금 강제집행기관에 지나지 않았다. 납세자의 실수를 찾아내 세수를 늘리는 실적 경쟁이 핵심 미션이었다. 가장 많은 돈을 추징한 세무조사 공무원이 속한 부서의 부서장은 포상으로 부서원들에게 바비큐 파티를 열어주기도 했다.

저자 역시 세무조사 부서에 근무를 했었다. 그러나 세무조사 업무를 하면서 그 실질적 목적에 대한 근원적인 의문을 갖게 되었다. 그때부터 저자는 강제집행 전략, 서비스, 조직, 기획, 신뢰와 태도에 관한 내용을 포함한 ‘국세청 발전 전략’에 착수하게 되었다. 스웨덴의 개혁은 누가 시켜서 시작한 것이 아닌 이 사회에 기여하려는 동기에서 비롯된 내부적인 개혁에서 시작됐다. 스웨덴 국세청은 정부권력이 소속 기관을 운영하면서 필요한 개혁을 강압적으로 단행하기 전에 스스로 변화와 개혁을 추진하는 것이 낫다는 것을 알고 있었다. 결과적으로 이러한 통찰력이 변화에 매우 긍정적 동력이 되어 주었다

납세자를 ‘고객’으로…관점의 변화를 통해 얻은 것

스웨덴 국세청은 납세자에 대한 관점과 역할을 매우 중요하다고 생각했다. 납세자를 대상으로, 목적으로, 사용자로, 고객으로 보는지 아니면 민원인으로 보는지, 즉 어떤 접근법을 선택하느냐가 국세청과 납세자간의 힘의 균형이라는 측면에 영향을 준다고 판단한 것이다.

‘고객’ 개념은 국세청만이 아니라 스웨덴 내외 그리고 공공영역에서 언제나 논의를 불러왔다. 국세청 내에서도 ‘고객’ 개념에 대한 반대 의견이 있었다. “그 사람이 고객이라면 나는 도대체 누구인가? 단순 판매자인가?” 고객이라는 단어가 공무원으로서 자신들을 너무 가볍게 여기도록 만드는 느낌을 갖는다는 것이다. ‘납세자’에서 ‘고객’으로 단어를 변경한다고 해서 공공성에 대한 생각을 바꾸는 것은 아니다. 하지만 이러한 시각은 공공성에 대한 ‘나 자신’의 관점에 변화를 가져올 수 있게 하였다. 고객은 자신의 이야기를 주의 깊게 들어주기를 바라고, 고객이 비록 자신이 원하는 답변을 얻지 못한다 해도 만족감을 느끼기를 바라는 대상이라는 점이다.

우리가 사용하는 단어는 우리가 생각하는 방식에 영향을 주고, 우리가 생각하는 방식은 우리의 행동방식에 영향을 끼친다.

‘신뢰’는 사람을 대하는 ‘태도’에서 부터 출발한다!

“모든 인간은 존중 받고 싶어합니다. 사람은 잘 대하면 신뢰가 쌓입니다. 신뢰는 자발적으로 협력하고자 하는 마음과 의지를 촉진합니다”

사람들이 스웨덴 국세청에 대한 호감이 증가했다고 말할 때 항상 언급되는 두 가지가 있다. 하나는 세금신고 절차가 더 간단해졌다는 점이고, 다른 하나는 과거와 비교해 고객, 즉 납세자에 대한 공무원의 태도가 확연히 달라졌다는 점이다. 많은 사람이 스웨덴 국세청과 함께 일하는 것이 부담이 없고, 공무원들도 유쾌하며, 시민들에게 실질적 도움을 준다고 말한다. 이처럼 스웨덴 국세청 조직문화 변화에 가장 결정적인 요인을 하나 꼽는다면 ‘고객응대 태도의 변화’이다.

스웨덴 국세청은 광범위한 인터뷰조사를 통해 공무원이 납세자를 대하는 태도에 3가지가 있다는 것을 발견하였다. 거만하고 질책하는 우월적인 타입(A), 공식적이고 규칙에 얽매이는 납세자를 인격체라기 보다는 세금 사안으로 보는 타입(B), 도움을 주고 공감을 잘 하고 미래 지향적이며 협력하는 특징을 가진 개방적이고 공감하는 타입(C)이다. 태도 C만이 신뢰를 증가시키고 태도 A, B는 신뢰를 낮춘다. 스웨덴 국세청의 개혁은 A, B태도를 C로 변화시키는 것이다

고객응대 태도는 급여 산정 항목에도 반영되었다. 그만큼 세무공무원이 납세자를 어떻게 대하는지에 대한 태도 항목이 해당 정책의 중요한 부분이 되었다. 이런 측정 방법은 고객응대가 일상 업무에서 핵심적 일부분으로 자리잡는데 중요하게 작용했다. 조직이 고객응대 문제를 심각하게 받아들이고 단순히 고객에게 립서비스를 하는 차원이 아님을 보여주는 상징적 의미이기도 하다.

스웨덴 국세청공무원 철학과 가치를 나타내는 핵심 문구

“순수하게 돕는 일체의 행위는 내가 도와주려는 사람 앞에서 겸손함을 보일 때 시작되며, 그리하여 돕는다는 것은 지배하고자 하는 것이 아니라 봉사하고자 하는 것임을 이해해야 한다. 그런 마음이 없다면 그 누구도 도울 수 없다”

“공공기관이 사람들을 존중과 존엄성 있는 태도로 대하는 것은 당연한 일이 되어야 하며 정부기관의 강령에 명시되어야 합니다. 공공의 권력은 모두에게 가치 있는 평등에 대한 존중과 개인의 자유와 존엄성에 대한 존중의 태도로 행사되어야 한다. 한 개인의 개인적?경제적?문화적 복지는 공공활동의 근본 목적이 될 것이다”

“국세청은 개인에게 엄청난 권한을 행사할 수 있는 권력기관입니다. 그러므로 국세청은 업무 처리를 하고 사람을 대할 때 겸손한 태도로 임해야 합니다. 단순히 태도를 말하는 것이 아니라, 납세자 개인이 때로 국세청 권력 앞에서 무기력한 감정을 느끼며 그들도 납세자로서 권리가 있다는 사실을 이해하자는 것입니다. 모든 개인이 권리를 가지고 있습니다”

“누군가를 존중하며 대한다는 것은 당신이 그 사람의 모든 것에 동의하거나 그 사람의 모든 행위에 찬성한다는 뜻이 아닙니다. 존중은 공감이고, 신중하게 고려하는 것이며, 그 사람을 한 개인으로서 보는 것입니다”

“여러분은 의사소통과 고객응대 능력이 그 기술을 익히는 것이라고 믿어선 안 됩니다. 사람들과 소통하고 사람을 제대로 대하는 기술은 근본적으로 각자가 인류에 대해 품는 감정과 관련됩니다”

“어떻게 보면 국민 한 사람은 고객이기도 하지만, 동시에 원칙적으로 정부 대표입니다. 왜냐하면 공공권력 행사는 법치주의에 근거하기 때문입니다. 국세청 이용자는 한 명의 소비자 이상의 의미를 갖습니다. 즉 참여자인 동시에 공동 창시자가 됩니다”

“‘우리는 단지 법대로 하고 있을 뿐입니다’라고 말하는 것은 충분하지 않습니다. 공무원으로서의 책임감과 자발적으로 공정하게 분담하려는 태도를 지속시키는 책임감이 훨씬 커야 합니다”

“신뢰는 정부기관의 가장 중요한 자산입니다. 국민이 신뢰를 보내면 정부가 행하는 조치와 활동은 더 큰 영향력을 가질 수 있습니다. 올바른 일을 올바른 방식으로 할 때 신뢰가 쌓입니다”

“신뢰와 정의는 함께 가야 합니다. 정부기관에 신뢰를 갖고 있다면 자연히 공정하게 대우받는다고 느낄 것입니다. 반대로 공정하게 대하면 신뢰가 생깁니다”

“뒤늦게 실수를 바로잡는 것보다 애초 올바르게 이끄는 것이 낫습니다”

이 책은 일반적인 관료 조직이었던 스웨덴 국세청이 어떻게 거듭 변신에 성공했는지를 담고 있다. 그중 가장 놀라운 이야기는 그토록 강력했던 권력기관이 ‘실적 달성을 강조하는 방식’에서 ‘국민들에게 어떻게 보이는지 인식하고자 노력하는 방식’으로, 기관의 가치 자체를 바꾸었다는 것이다. 이렇게 접근 방향만 뒤집었는데도 조직문화가 완전히 달라졌다고 한다. 우리나라 권력기관에서 일하는 사람 모두가 꼭 한번 읽어보기를 주저 없이 권한다.
- 김영란 (전 대법관, 현 대법원 양형위원회 위원장)

이 책을 읽고 나면 아마도 독자 여러분은 스웨덴 국민들이 높은 세금 부담에도 불구하고 스웨덴 국세청을 신뢰하고 있다는 사실에 놀라게 될 것입니다. 저는 이 책이 스웨덴의 조세제도가 모든 국민을 위해 더 나은 사회를 만들어내겠다는 궁극적 목표 아래 어떻게 운영되고 있는지 한국 독자들이 더 잘 이해하는 데 도움을 주기를 바랍니다. 그러한 이해를 통해 한국에도 하나의 영감을 줄 수 있기를 희망합니다.
- 야콥 할그렌 (주한 스웨덴 대사)

이 책을 쓴 레나르트 위트베이와 안더스 스트리드는 오랜기간 스웨덴 국세청에서 근무해왔으며 국세청의 혁신 과정에서 모든 부분에 적극 관여했습니다. 저는 이 책이 우리 기관만이 아니라 지속적 개선을 위해 노력하는 다른 기관에도 도움과 영감을 줄 수 있으리라 기대합니다. 또한 누구나 흥미롭게 읽을 수 있기를 바랍니다.
- 잉마르 한손 (스웨덴 국세청장)