<b>제1장 전략은 ‘스토리’다</b><br/>이론과 실천<br/>‘무의미’와 ‘거짓’ 사이<br/>전략의 이론화<br/>전략이란 무엇인가?<br/>G 이론<br/>스토리란 무엇인가?<br/>전략의 흐름과 움직임<br/>스토리는 ‘무엇’이 아닌가? <br/>비즈니스 모델과 스토리<br/>짧은 이야기를 길게 만든다<br/>수치보다는 줄거리<br/>일본 기업이야말로 스토리가 필요하다<br/>전략을 세우는 재미<br/><br/><b>제2장 경쟁 전략의 기본논리</B><br/>경쟁 전략과 전사 전략<br/>승부의 기준<br/>시장을 위한 경영·<br/>사업가와 투자가의 차이<br/>업계의 경쟁 구조<br/>하와이, 아니면 북극·<br/>전략이 아닌 것<br/>버즈워드의 공과<br/>차이를 만든다<br/>차이에는 ‘차이’가 있다<br/>포지셔닝 · 셰프의 레시피<br/>포터의 경쟁전략론<br/>트레이드오프<br/>조직 능력 · 주방<br/>세븐일레븐의 ‘가설 검증형 발주’<br/>왜 모방할 수 없는가?<br/>도요타의 제품 개발 능력<br/>회피 혹은 대항<br/>SP와 OC의 위치 관계<br/>SP-OC 매트릭스<br/>SP와 OC의 믹스 · 시간축을 넣어 생각한다<br/>SP와 OC의 대립<br/>포드와 마쓰다<br/>일본 기업의 OC 경향과 부활 패턴<br/>경쟁 우위의 원천<br/><br/><b>제3장 정지 화면에서 동영상으로</b><br/>석 장의 부적<br/>스토리는 ‘네 번째 부적’<br/>슛, 디딤발을 정한다 · 스토리의 경쟁 우위<br/>패스한다 · 스토리의 구성 요소<br/>패스 연결 · 스토리의 일관성<br/>좋은 줄거리<br/>전략 스토리의 고전적 명작 · 사우스웨스트항공의 사례<br/>스토리화 · 전략 구축의 과정<br/>상호작용 효과<br/>경쟁 우위의 진수 <br/><br/><b>제4장 시작은 콘셉트</b><br/>기승전결의 ‘기’<br/>진정 누구에게 무엇을 파는가?<br/>‘어떻게’보다 누구에게, 무엇을<br/>‘ASKUL’의 가치<br/>백화점과 편의점<br/>전자상거래는 자동판매기·<br/>모든 것은 콘셉트에서부터<br/>부채의 사북<br/>누구에게서 미움을 받을 것인가?<br/>인간의 본성을 발견한다<br/>인간의 본성은 변하지 않는다<br/><br/><b>제5장 ‘킬러 패스’ 찌르기</B><br/>기승전결의 ‘전’<br/>스타벅스의 스토리<br/>일관성의 기반<br/>언뜻 보면 비합리적 · 지속적인 경쟁 우위의 원천<br/>현명한 사람의 맹점을 찌른다<br/>킬러 패스 컬렉션<br/>선견지명이 아니다<br/>경쟁우위의 계층<br/>지속적 경쟁우위의 정체<br/>지방도시의 고갸루<br/>모방이 차이를 증폭시킨다<br/>킬러 패스 기피와 상호작용 효과 결여<br/>구성 요소의 과잉<br/>궁극적인 경쟁 우위<br/><br/><b>제6장 전략 스토리를 독해한다</B><br/>사례 · 2004년의 걸리버인터내셔널<br/>전략 스토리의 독해<br/>걸리버의 교훈<br/><br/><b>제7장 전략 스토리의 ‘골격 10개조’</B><br/>골격 1 · 끝에서부터 거꾸로 생각하라<br/>골격 2 · ‘보통 사람’의 본성을 직시하라<br/>골격 3 · 비관주의로 논리를 채워라<br/>골격 4 · 사건이 일어나는 순서에 주목하라<br/>골격 5 · 과거로부터 미래를 구상하라<br/>골격 6 · 실패를 피하려 하지 마라<br/>골격 7 · 현명한 사람의 맹점을 찔러라<br/>골격 8 · 경쟁회사에 열린 자세를 취하라<br/>골격 9 · 추상화로 본질을 파악하라<br/>골격 10 · 남에게 불쑥 이야기하고 싶은 스토리를 만들라<br/>가장 중요한 것

세계 경제 불안, 스토리로 돌파하라
‘IMF 올 경제 전망도 잿빛’, ‘유럽 한파에 얼어붙은 韓 경제’, ‘세계 경제 향후 10년 암울한 디스토피아 우려’, ‘2012년, 유럽보다 큰 일본 부채 위기 온다’, ‘중국 경기 침체 가속화, 국내 경제 악영향’…… 2012년 새해가 밝았지만 유럽발 재정 위기와 신용 불안 확대로 세계 경제 전망은 어둡기만 하다. 이웃 국가인 일본과 중국도 예외가 아니며 우리나라가 받을 영향이 우려되는 상황이다. 특히 일본은 지난해 31년 만에 무역 적자를 내면서 ‘국가 경제 비상’이 걸렸다. 이러한 경제 불안 속에서 『히스토리가 되는 스토리 경영』은 기업 생존력을 강화시킬 수 있는 대안을 제시한다. 이 책은 2010년 일본에서 출간 즉시 〈아사히신문〉, 〈니혼게이자이신문〉, 〈요미우리신문〉 등 많은 언론의 주목을 받으며 경제경영 부문 베스트셀러가 되었다. 베스트셀러로서의 인기는 2011년까지 이어졌고, 2011년 일본 비지니스서, 일본 booklog 비즈니스 부문 대상을 수상하며 그 가치를 인정받았다. 대지진이라는 천재지변과 정치 혼란, 엔고의 영향으로 불황의 그림자가 짙은 일본에서 경제 전문가와 독자를 단숨에 사로잡으며 발전적인 대안을 제시한 『히스토리가 되는 스토리 경영』. 저자인 ‘구스노키 겐’은 히토쓰바시대학교 대학원 국제기업전략연구과 교수로, 블루 오션을 창조해 불황을 돌파하기 위해 ‘스토리’로 경영 전략을 짜야 한다고 말한다. 다른 사람에게 이야기하고 싶을 정도로 재미있는 스토리가 경영 전략의 진수라는 것이다. 경영 전략론에 ‘스토리’라는 콘셉트를 도입한 『히스토리가 되는 스토리 경영』은 한때 유행처럼 번지고 사라지는 경영 전략서가 아니다. 저자는 단순한 경영 전략으로는 경쟁에서 살아남기 어렵다고 말한다. 다른 회사의 모범 사례를 적용하거나 성공 법칙을 따르면 도리어 역효과를 일으킨다는 것이다. 그러면서 스타벅스, 아마존, 사우스웨스트 항공 등의 사례를 들어 ‘스토리’로 경영 전략을 구상할 것을 제안한다. 여기에 ‘걸리버 인터내셔널’과 ‘마부치모터’ 등 일본 기업들의 자료를 분석해 구체적인 사례를 덧붙인다.

아무도 예상하지 못한 킬러 패스로 스토리를 완성하라
스타벅스의 ‘직영 방식’, 사우스웨스트 항공의 ‘허브 공항을 사용하지 않는 방식’, 아마존의 ‘거대 물류 센터’는 경쟁 기업의 허점을 찌르는 스토리를 가지고 있다. 이러한 스토리를 기존의 관점에서 평가하면 ‘비합리적’일 뿐이다. 그러나 저자는 누구나 납득할 수 있는 합리적인 전략은 다른 경쟁사도 금세 따라 할 수 있다고 충고한다. 경쟁사가 쉽게 추격할 수 없는 전략이 기업의 경쟁력을 높인다는 것이다.
저자는 기업 경영의 스토리에서 ‘비합리적’으로 보여도 전체적인 맥락에서 ‘합리적’인 역발상을 가리켜 ‘크리티컬 코어(critical core)’라고 부른다. 크리티컬 코어는 축구에서 ‘킬러 패스(killer pass)’와 같다. 킬러 패스란 아무도 예상하지 못한 절묘한 패스로 득점에 연결되는 패스를 말한다. 이 책에서 저자는 ‘킬러 패스’를 구사하며 기업 경영의 ‘고전’을 보여주는 사례를 구체적으로 분석·증명한다.
미국 시애틀의 작은 커피 소매 회사였던 스타벅스는 1987년 하워드 슐츠(Howard Schultz)가 CEO에 취임하면서 급성장하기 시작했다. 슐츠가 구상한 경영 전략은 킬러 패스, 즉 ‘크리티컬 코어’가 있는 한 편의 스토리다. 그는 사람들이 직장도 가정도 아닌 ‘제3의 장소’를 원하고 있다고 통찰했다. 그리하여 ‘스타벅스를 제3의 장소(third place)로 만드는 것’을 콘셉트로 한 스토리를 구상했다. 이를 위해 스타벅스는 프랜차이즈가 아닌 ‘직영 방식’을 고수했다. 언뜻 보면 비합리적으로 보이지만 이러한 킬러 패스야말로 오늘날 스타벅스를 만든 스토리의 힘이다. 그리고 미국의 국내선 항공사인 사우스웨스트항공은 허브 공항을 이용하지 않는 킬러 패스로 스토리를 구상했다. 허브 공항은 항공사들이 특정 공항을 중심으로 승객이나 화물을 집결·분산시키는 방식으로 그 중계지 역할을 하는 공항을 말한다. 다른 국내선 항공사들이 허브 공항을 이용할 때, 사우스웨스트 항공은 허브 공항을 이용하지 않는 특단의 결정을 내렸다. 이와 함께 ‘단거리 국내편 특화’, ‘기내식 서비스 폐지’, ‘좌석 지정제 폐지’, ‘대리점 발권 폐지와 자사 직접 발권’, ‘비행기 기종 통일(보잉737)’ 등, 비용과 시간을 줄일 수 있는 방법을 고안해냈다.
저자는 외국 기업은 물론 일본 기업의 사례도 분석하고 있다. 국내에는 잘 알려지지 않았지만 ‘걸리버 인터내셔널(이하 걸리버)’은 포화 상태인 중고차업계에서 눈부신 실적을 기록했다. 하토리 겐이치는 “직접 경험해 보고 절실히 느낀 것은 중고차 판매업이 근본적컀 모순을 안고 있다는 사실”이라면서, 20년 가까이 몸담았던 중고차 유통업계에 한계를 느끼고 걸리버를 창업했다. 걸리버가 내세운 구호는 ‘자동차업계의 유통 혁명’이었다. 걸리버의 경영 전략에서 가장 큰 특징은 전시장에서 소매를 하지 않고, 소비자로부터 중고차를 매입하는 데 역점을 두었다는 것이다. 걸리버는 매입한 자동차를 돌피넷(Dolphinet) 시스템에 의해 판매되는 중고차를 제외하면 원칙적으로 경매를 통해 매각한다. 1994년 설립된 걸리버는 10년 연속으로 매출과 이익을 성장시키면서 2004년에 눈부신 실적을 거두었다. 2004년 매출액은 전년 대비 28% 증가한 1,218억 엔, 영업 이익은 46% 증가한 76억 엔을 기록했다. 자기자본이익률은 29%, 자산이익률도 33%로 높은 수준이었고 재무 상태도 안정되었다.

스토리 경영으로 히스토리가 되라
저자는 경영 전략이란 미래의 세상이나 환경이 ‘이렇게 될 것이다(따라서 그 변화에 적응해야 한다)’는 예측이 아니라고 말한다. 경영자 스스로 ‘세상을 이렇게 만들겠다’고 콘셉트를 세운 뒤 탄탄한 스토리로 전략을 구성해내는 것이라고 한다. 스토리로 경영 전략을 세우고 성공한 기업들은 업계의 모순점과 한계점을 파악하고 그것을 바꿀 수 있는 전략을 만들었다. 성공 기업을 만드는 핵심 전략을 제시한 『히스토리가 되는 스토리 경영』은 기업 사례를 분석하는 데서 끝나지 않는다. 경영 전략을 스토리로 세우는 방법과 필수 요소를 전반에 걸쳐 자세하게 다루고 있다. 제1장에서는 스토리 전략론이란 무엇인지 이야기하고, 제2장에서는 경쟁 전략의 개념에 관한 본질적인 부분을 짚어본다. 제3장에서는 ‘줄거리가 좋은 스토리’란 무엇인지 살펴보보 스토리 전략의 조건에 관해 이야기한다. 제4장과 제5장에서는 스토리 경쟁 전략의 핵심이 되는 ‘콘셉트’와 ‘크리티컬 코어’에 대해 깊이 있게 다룬다. 제6장에서는 걸리버를 예로 들어 우수한 스토리 경영을 분석한다. 마지막으로 제7장에서는 논의를 정리하면서, 경영 전략을 스토리로 만들 때 필요한 ‘10가지 골격’을 이야기한다. 저자는 기업 경영에는 ‘이렇게 하면 반드시 된다’고 하는 절대적인 법칙이 없음을 강조한다. 재미있는 스토리에 많은 사람들이 빠져들 듯 기업 경영에도 고객을 유혹하는 스토리 전략을 적용해볼 것을 주장한다.

성공적인 전략에는 반드시 스토리와 재미가 있다. 누군가에게 얘기하고 싶어서 밤잠을 설치게 되는 ‘흥분’이 있다. 반면 시장 조사나 타깃 설정 등 부분 최적화에 함몰되어 연결 고리와 전체적 흐름이 약한 전략은 무미건조하고 지루하다. 지금 이 시간에도 우리는 자신조차 납득하지 못하는 프레젠테이션을 준비하고 있거나 혹은 다른 사람들의 발표를 들으면서 하품하고 있지 않은가. 이 책은 ‘어느 누구도 생각하지 못하는 완벽히 새로운 전략을 만들겠다는 야망’을 버리라고 충고한다. 그 대신 바로 옆의 동료를 감동시키고 상사를 감동시킬 수 있는 ‘스토리’를 만들라고 권한다. 좋은 전략은 스킬과 분석으로 결합되는 것이 아니라 센스와 스토리로 엮어지기 때문이다. 오랜만에 접한 재미있고 신명 나는 경영서다.
'정호성(삼성경제연구소 수석연구원, 경제학 박사)'

2011년 동경에 출장 갔다가 서점에 들러 제목과 목차에 이끌려 사 본 책이 바로 『히스토리가 되는 스토리 경영』이었다. 이 책에 마음이 끌린 이유는 평소에 ‘블루 오션’을 어떻게 만들 수 있는지 그 방법론이 궁금했기 때문이었다. 예상했던 대로 이 책은 알기 쉽게 그 방법론을 제시해주었다. 성공하는 기업의 전략에는 ‘콘셉트’가 분명하고, 그 콘셉트가 ‘스토리’로 동영상처럼 매끄럽게 전개되어 있다는 것이다. 여기까지는 굳이 특별할 것도 없다. 왜냐하면 ‘스토리’는 요즘 전략 책정뿐만이 아니라 모든 분야에서 화두이기 때문이다. 그런데 이 책이 나를 매료시킨 것은 전략을 책정할 때 ‘킬러패스’ 개념을 도입하면 경쟁사가 흉내 내기 어려운 블루 오션을 만들 수 있다는 점이다. 킬러 패스란 축구에서 아무도 예상하지 못했던 절묘한 패스로 상황을 일변시켜 득점으로 연결시키는 패스를 말한다. 즉 기업 전략에서 언뜻 불합리하게 보이지만, 결과적으로는 경쟁자의 허점을 찌르는 역발상의 전략을 말한다. 즉 성공하는 기업들은 모든 기업들이 흔히 하고 있는 ‘스루 패스’가 아니라 ‘킬러 패스’를 해야 블루 오션을 만들 수 있고 또 성공으로 이어진다는 것이다. 저자의 독창적인 발상과 기법임에 틀림없다. 수많은 기업 사례를 들어 이를 증명하고 있다. 나는 이 책의 내용을 삼성경제연구소의 경제·경영 정보 동영상인 SERI CEO의 ‘일본 재발견’에서 ‘킬러 패스로 돌파하는 일본 기업들’이란 제목으로 소개했다. 독자들의 반응도 뜨거웠다. 댓글 중에는 “me too 전략이 범람하는 우리나라의 현실에 꼭 필요한 내용 같습니다”라는 글도 올라왔다. 아마 이 책을 우리가 눈여겨보아야 하는 이유를 대변하는 듯하다. 불황 속에서도 반드시 성공하는 기업은 있다. 우리 기업들도 불황을 킬러 패스로 돌파하기를 기대해본다.
'이우광(한일산업·기술협력재단, 『일본 재발견』 저자, 전 삼성경제연구소 수석연구원)'