Name: 플렉스 FLEX
Rating: 9.4 (46 reviews)
Author: 제프리 헐 저/조성숙 역

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위기의 팀을 빠르게 혁신하는 유연함의 기술

제프리 헐 저/조성숙 역 | 갤리온 | 2020년 11월 10일 | 원서 : FLEX: The Art and Science of Leadership in a Changing World (2019) 리뷰 총점9.4 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2020년 11월 10일
쪽수, 무게, 크기	332쪽 \| 458g \| 14521530mm
ISBN13	9788901246154
ISBN10	8901246155

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책소개

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프롤로그 스스로 변하기를 거부하는 리더는 더 이상 살아남지 못한다 1부 당신은 어떤 리더인가 ｜리더십 자가평가｜ 1장 나를 알아야 변화가 시작된다 리더십 민첩성 자가평가 전 직원을 번아웃으로 내몬 리더의 각성 리더의 유형: 이성형, 감성형, 행동형 리더십 에너지 자가평가 2부 피드백은 어떻게 팀의 성장을 이끄는가 ｜이성형 리더십｜ 2장 피드백은 준비된 자에게만 와닿는다 왜 우리는 피드백을 두려워할까 부정적 관점이 코칭에 미치는 영향 성장 마인드셋 vs 고정 마인드셋 3장 나를 성장시킨 강점이 발목을 잡을 때 경청의 3가지 조건: 듣는 자세, 듣는 관점, 듣는 인격 산만한 리더가 놓치고 후회하는 것들 탁월한 리더의 결정적 비결, 호기심 때로는 권위적인 모습도 필요하다 4장 팀 운영의 고민을 없애주는 소통의 기술 청중은 스토리에 반응한다 성공적인 기업에 꼭 창업 스토리가 존재하는 이유 두루뭉술한 피드백, 안 하느니만 못하다 수줍은 알파형 리더 지나치게 즉흥적인 베타형 리더 3부 조직에서 감정은 어떤 역할을 하는가 ｜감성형 리더십｜ 5장 리더가 성공적으로 감정을 활용하는 방법 자신의 감정과 팀원 모두의 감정을 소중히 여겨라 자존감이 낮은 리더가 찾은 돌파구 오해 없이 감정을 표현하는 4가지 기술 공감 능력이 너무 높아도 문제다 여성이 남성보다 감정적이라고 오해받는 이유 리더가 특히 조심해야 할 생각의 함정들 의사결정을 방해하는 10가지 실수 팀원의 욕구를 이해하고 활용하라 6장 감성지능이 높은 리더는 어떻게 일할까 잘나가는 팀장들의 감정 다루기 기술 ‘중요한 사람’이 아니라는 두려움을 극복하라 리더에게 독이 되는 유머, 약이 되는 유머 7장 리더가 취약성을 드러내면 조직의 문화가 달라진다 취약한 모습을 마주할 용기 우리는 왜 직장에서 약한 모습을 숨길까 승진의 기회를 놓쳐버린 리더의 현명한 선택 거만한 리더를 위한 코칭법 겸손한 자세가 불러온 최악의 상황 누구나 리더가 될 수 있다 4부 유연한 리더는 어떻게 말하고 생각하고 움직이는가 ｜행동형 리더십｜ 8장 변화에 부지런한 리더가 인정받는다 몸과 말은 같은 신호를 보내야 한다 무례하고 고압적인 상사는 팀원의 건강을 해친다 가끔은 데이터 너머로 도약하라 유연할수록 더 강해지는 리더십 그 어떤 상황에서도 유연하게 팀을 이끄는 사람들 근무 환경의 놀라운 힘 9장 최악의 팀워크를 빠르게 개선하는 유연함의 힘 반드시 세심하게 다뤄야 할 리더의 10가지 힘 팀원의 발전에 시간을 투자하라 뛰어난 팀워크의 비밀, 심리적 안정감 사소한 실수가 코칭을 망친다 내성적인 리더는 어떻게 살아남는가 완벽해지려는 노력을 벗어나라 10장 변신하는 리더, 변화하는 조직 너무 휘어잡는 리더 vs 너무 풀어주는 리더 팀원의 업무 몰입도가 바닥을 쳤을 때 유연하게 적응하고, 민첩하게 움직여라 에필로그 누구나 리더가 될 수 있는 세상을 위해 감사의 말 주석

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저자 소개 (2명)

저 : 제프리 헐 (Jeffrey Hull)

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경영자 코치이자 하버드메디컬스쿨 심리학과의 교수진. 20년간 각계 최고경영진에게 고성과 팀 빌딩, 조직의 구조와 문화 등 다방면의 리더십 전략을 코칭했다. 스타트업 대표부터 글로벌 기업 임원들이 앞다퉈 초빙하는 리더십 전문가로, 심리학에 기반한 커뮤니케이션 전략을 현장에 적용하며 지속적인 성공 사례를 만들어냈다. 그의 코칭을 통해 하버드의대병원 의료진과『포천』 500대 기업 임원 등 다양한 업계, 다양한 직위의 ... 경영자 코치이자 하버드메디컬스쿨 심리학과의 교수진. 20년간 각계 최고경영진에게 고성과 팀 빌딩, 조직의 구조와 문화 등 다방면의 리더십 전략을 코칭했다. 스타트업 대표부터 글로벌 기업 임원들이 앞다퉈 초빙하는 리더십 전문가로, 심리학에 기반한 커뮤니케이션 전략을 현장에 적용하며 지속적인 성공 사례를 만들어냈다. 그의 코칭을 통해 하버드의대병원 의료진과『포천』 500대 기업 임원 등 다양한 업계, 다양한 직위의 리더들은 커리어를 한 단계 발전시키고 승리를 거머쥐는 데 필요한 역량을 개발했다. 그는 현재 뉴욕의 경영컨설팅 회사 리더시프트의 대표 컨설턴트이자 CEO이며, 뉴욕대학교 경영대학원에서 리더십과 코칭에 대해 강의하고 있다.

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역 : 조성숙

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세상의 흐름과 사람들의 움직임을 탐구하고 예측하는 책들에 매력을 느껴 10년 넘게 경제경영과 심리학 분야 서적을 전문으로 번역하고 있다. 옮긴 책으로는 『구루들의 투자법』『시그널』『AI 슈퍼파워』『뇌가 지어낸 모든 세계』『토니 로빈스의 머니』『모닝스타 성공투자 5원칙』『피싱의 경제학』『자유주식회사』『피터 드러커의 매니지먼트』『세상에서 가장 발칙한 성공법칙』 등이 있다. 세상의 흐름과 사람들의 움직임을 탐구하고 예측하는 책들에 매력을 느껴 10년 넘게 경제경영과 심리학 분야 서적을 전문으로 번역하고 있다. 옮긴 책으로는 『구루들의 투자법』『시그널』『AI 슈퍼파워』『뇌가 지어낸 모든 세계』『토니 로빈스의 머니』『모닝스타 성공투자 5원칙』『피싱의 경제학』『자유주식회사』『피터 드러커의 매니지먼트』『세상에서 가장 발칙한 성공법칙』 등이 있다.

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책 속으로

“가끔 동료들이 내 말을 전혀 안 듣는다 싶을 때가 있습니다. 내가 같은 말을 반복하고 있다거나 동료 하나가 나를 무시하고 상관도 없는 얘기를 꺼낸다고 생각되는 거죠.” 사람마다 실제 발화점은 다를 수 있지만 한 가지는 똑같다. ‘내 말을 아무도 안 듣고 있어’라는 느낌이다. (…) 이 발화점을 작동시키는 것은 두려움의 내러티브였다. 우리 대부분은, 마음속 깊이 자리한 ‘나는 중요한 사람이 아니야’라는 불안감의 다양한 버전들이다. 느껴지는 감정이 따돌림이든 버려짐이든, 성급한 마음이든 좌절감이든, 기본적인 스토리는 똑같다. 서로 완벽하게 자기 뜻을 잘 전달하며 대화를 나누다가도 아주 약간의 모욕감을 느끼는 순간, 뇌는 보호 태세를 발동한다. --- 「‘중요한 사람’이 아니라는 두려움을 극복하라」 중에서 “레이철은 너무 감정적이에요. 나중에 레이철과 마이클이 같이 들어가는 회의를 참관해보시죠. 레이철이 얼마나 감정적인 사람인지 보실 수 있을 거예요. 자기 직원들을 열심히 감싸주는 건 좋죠. 하지만 너무 말을 막 하니 상대하는 사람들도 덩달아서 방어적이 될 수밖에요.” 나는 남성 관리자에게서 이런 식의 요청을 받은 적이 한두 번이 아니었다. “그녀가 감정을 조금만 잘 다스리게 해주세요. 그럼 아무 문제도 없을 겁니다.” 그런데 문제가 있었다. 관리자는 마이클과 레이철이 잘 지내게 해달라고 부탁했지만, 내가 관찰하기로는 마이클도 감정적인 사람이었다. 그도 자기 방식대로 진행하고 자기 사람들을 보호하는 일에 있어서는 자기주장을 앞세우고 말을 가리지 않으면서 밀어붙이는 사람이었다. --- 「리더가 성공적으로 감정을 활용하는 방법」 중에서 우리는 최소한 역할 하나는 수행하며 살아가고 있다. 필요할 때마다 순식간에 역할을 전환하는 것도 가능하다. 그런데 우리는 바로 전가지의 역할을 그대로 유지한 채 새로운 회의나 대화를 성급하게 시작한다. 심리학자 타티아나가 지적한 것처럼, 유능한 리더는 자신이 선택할 수 있는 자아를 다 꿰며 그 상황에 어울리는 자아를 능동적으로 선택한다. 우리는 사생활에서는 이런 역할 전환을 꽤 잘하는 편인다. 힘들어하는 친구가 있을 때면 우리는 어느새 비밀을 나누고 조언하는 상담자가 된다. 하지만 직장에서는 이런 카멜레온 능력을 발휘하지 못한다. --- 「경청의 3가지 조건: 이성형, 감성형, 행동형」 중에서 나는 코칭을 하면서 업무 처리 능력은 월등하지만 메시지를 전달하는 방법을 모르는 탓에 영향력을 발휘하지 못하는 리더를 많이 봤다. 왜 어떤 리더가 말하는 원대한 비전과 목표는 팀원의 열띤 호응을 받는 반면, 왜 어떤 리더는 호응을 끌어내기는커녕 팀원을 실망시키는가? --- 「팀 운영의 고민을 없애주는 소통의 기술」 중에서 감성지능이 높고 탄탄대로를 걷던 리더가 바로 그 높은 감성지능에 발목이 잡히고 말았다. 필처럼 감성이 풍부한 사람은 이런 고민을 해야 한다. 필요할 때는 평소보다 강하게 자기주장을 하면서도 대인관계에서의 평판을 잃지 않으려면 어떻게 해야 하는가? 자기주장과 원만한 대인관계는 상호 배타적인 능력인가? --- 「공감능력이 너무 높아도 문제다」 중에서 중요 인물들에게 그녀의 공로를 드러내서 보여주는 연습이 필요했다. 특히 중역들이 그녀의 공로를 알아봐주는 것이 가장 중요했다. 자기 홍보를 해야 한다는 것이 당혹스러웠지만, 그것을 잘해야 앞으로의 승진도 가능했다. 나는 신시아의 자기 홍보가 다른 팀원들에게 롤모델이 될 수 있다는 것을 강조했다. “당신이 승진도 무시하고 공로를 드러내지 않는 건 그렇다 쳐도, 팀원들의 목표까지 무시해서는 안 되지 않습니까? 그들도 언젠가는 당신과 같은 업무를 하고 싶을 겁니다. 그러니 당신을 위해서도 그들을 위해서도 올라갈 준비를 해야 합니다.” 그녀도 완전히 납득했다.

--- 「겸손한 자세가 불러온 최악의 상황」 중에서

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출판사 리뷰

오늘날 리더십에 대해 완전히 새로운 사고방식 알파형 리더십과 베타형 리더십을 자유자재로 오가라 오늘날의 세상에서는 리더십에 대해 완전히 새로운 사고방식이 필요하다. 과거에는 기업 조직 내 사다리 꼭대기에 올라가고 성공을 누리려면 목표를 정하고, 조직원들에게 동기를 부여하고, 부하 직원들에게 업무를 위임하기만 하면 되는 일이었다. 그러나 이제 이런 리더십은 시대착오적인 유물이 되었다. 90년대생 조직원은 ‘꼰대질’ 하는 상사를 외면하고, 위아래가 엄격한 조직보다 수평적인 조직 환경을 더 원한다. 위에서 군림하는 권위적 리더의 시대는 저물고 있다. 그렇지만 현장의 목소리는 또 다르다. 자유로운 조직 환경에서도 조직원은 강하고 노련한 리더의 비전을 필요로 한다. 권위적인 리더를 더 이상 인정하지 않지만, 그렇다고 수동적이고 우유부단한 리더를 원하지는 않는다는 이야기다. 이러지도 못하고 저러지도 못하는 요즘의 리더에게 ?플렉스?는 신속하게 모습을 바꿔 접근하는 ‘유연함의 기술’에 대해 이야기한다. 제프리 헐 박사는 ‘알파형 리더’와 ‘베타형 리더’라는 상반된 리더의 상을 제시하며 이야기를 풀어간다. 알파형 리더가 결과를 지향하고 권위를 중시한다면, 베타형 리더는 성장을 지향하고 과정을 중시한다. 알파형 리더가 조직의 사다리 꼭대기에 올라 아래를 굽어보는 전통적 리더십의 표상이라면, 새롭게 등장한 베타형 리더는 협업과 공유, 몰입을 통한 공동의 성장을 모색한다. 저자는 알파형 리더의 시대가 천천히 저물어가고 있음을 지적하면서도, 모두가 베타형 리더가 될 필요는 없다고 말한다. 둘 중에 더 좋은 리더십이란 없으니, 어느 하나의 리더십 스타일에 주력하기보다는 자신한테 맞는 리더십 전략을 선택해야 한다는 것이다. 알파형 리더는 개방적인 자세로 여러 대안을 탐구해야 할 것이고, 베타형 리더는 필요할 때는 강하게 자기주장을 할 수 있어야 한다. 지속적 생존과 성공을 원하는 리더는 어느 하나의 특정한 리더십 스타일에 주력하는 것이 아니라 상황에 따라 접근법을 바꾸는 ‘유연함’을 길러야 한다. 현장의 리더가 겪는 위기와 극복의 이야기 자신의 성향과 상황에 맞는 섬세한 솔루션을 제시하다 《플렉스》는 기존의 리더십 책들이 고려하지 않았던 부분까지 섬세하게 접근하여 담아낸다. 이것은 저자 제프리 헐 박사가 경영자 코치로서 각계의 일터에서 벌어지는 다양한 사례들을 직접 코칭한 덕분이다. 책 곳곳에 나오는 에피소드들은 조직 생활에서 한번쯤은 마주쳤을 매우 익숙한 상황들로, 독자들은 자신의 성향과 상황에 들어맞는 솔루션을 찾아낼 수 있다. 헐 박사는 더 이상 일관적인 리더십이 먹히지 않을 때, 자신의 성향과 리더로서의 역할이 충돌할 때 도움이 되는 해결책을 제시한다. 공감 능력이 꼭 갖춰야 할 역량임은 맞지만, 리더의 공감 능력이 너무 높으면 오히려 문제가 된다는 조언이나, 겸손은 그만 떨고 중역들에게 자기 홍보를 해서 팀의 사기를 올려야 한다는 내용. 리더는 거만하지 않으면서도 능력을 드러낼 수 있어야 하고, 취약성을 보이면서도 강할 수 있다는 지적이다. MZ세대와 90년대생과 일하기 위해서는 권위를 버리라는 조언이 넘치는 시대에 던지는 가장 현실적인 조언이 아닐까. “당신은 어떤 리더입니까?” 나의 리더십 성향을 알아야 변화가 시작된다 “내 리더십에 대해 크게 고민해본 적은 없어요. 그냥 아무 생각 없이 하고 있었던 것 같아요.” 리더십에 대해 이야기하면 대부분의 리더에게 가장 흔하게 나오는 반응이다. 보통은 주먹구구식으로 일하다가 문제가 수면 위로 떠오르고 나서야 자신의 리더십을 되돌아보기 시작한다. 20년간 현장의 사례를 밀착해서 지켜본 저자는 리더 스스로가 리더십에 대해 고민하는 시간을 가지는 것이 위기에 빠진 조직을 구해내는 첫 번째 방법이라고 말한다. 리더로서 자연스럽게 하는 기저 행동의 정체를 알게 된 순간, 문제를 해결할 열쇠가 보이기 때문이다. ?플렉스?는 리더십 자가평가서를 수록하여 리더로서의 자신이 어떤 성향인지를 정확하게 파악하기를 권한다. 자신의 의사결정 방식과 소통 방식이 조직을 어떻게 만들어가고 있는지, 그것의 장단점을 되돌아봐야만 조직의 변화를 이끌어낼 수 있다.

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