서문<br/>감사의 글<br/>머리말<br/><br/>CHAPTER 01 왜 좋은 기업이 병들어가는가?<br/>CHAPTER 02 현실부정 : 성공신화, 관습, 기존 신념에 갇히다<br/>CHAPTER 03 오만 : 최고의 시절을 잊지 못하다<br/>CHAPTER 04 타성 : 쉽게 흥한 자는 쉽게 망한다<br/>CHAPTER 05 핵심역량 의존 : 권위가 저주로 돌아오다<br/>CHAPTER 06 경쟁근시안 : 눈앞의 경쟁만 보는 짧은 시야<br/>CHAPTER 07 규모 집착 : 원가 상승과 수익성 악화<br/>CHAPTER 08 영역 의식 : 문화충돌과 내부 권력다툼<br/>CHAPTER 09 최고의 치료는 치료가 아닌 예방<br/><br/>주석<br/>옮긴이의 글

삼일PwC
안경태 회장의 리더십 하에 회계감사 및 회계자문 서비스(Assurance), 비즈니스컨설팅 서비스(PI, Performance Improvement), 기업인수합병 및 재무자문 서비스(TS/FAS, Transaction and Financial Advisory Services), 세무자문 서비스(TAX) 등 4개 서비스 부문에서 3,150여 명의 임직원들이 고객사의 경영이슈 해결을 위해 노력하고 있는 국내 최대의 전문가 조직이며, 세계적으로는 150개 국가, 766개 오피스에서 약 14만 명의 전문가가 활동하고 있는 PricewaterhouseCoopers의 회원사이기도 하다.
이 책의 역자들이 활동하고 있는 비즈니스컨설팅(PI) 부문은 장경준 대표, 김의형 부대표를 비롯하여 약 700명의 전문인력들이 전략, 재무선진화, 프로세스 운영효율성 및 원가 절감, 지배구조 개선 및 리스크 관리, ERP 구축, IT전략 및 거버넌스 등 다양한 분야에서 전문 서비스를 제공하고 있다.

지속적인 성장을 추진하는 모든
경영자, 경영전략가, 사업가, 관리자들을 위한 책!

GM, 포드, AT&T, 시어스, 파이어스톤, 크리스피크림, DEC, 코닥
최고조에 달했던 당시 그들은 탁월한 기업의 표본이었다. 하지만 그 후에는 재앙을 겪었다

성공한 기업조차 결국 망하게 되는 이유는 무엇일까?
그 증상을 분석하고 습관을 치료하라!
기업을 파괴할 수 있는 일곱 가지 치명적인 습관을 타파하고 예방하라.

기업이 탁월한 성과를 내며 성장해가면, 그 결과로 기업의 근본을 갉아먹는 자기파괴 습관이 무의식중에 생겨나게 된다. 이런 기업의 자기파괴 습관은 습득하는 것으로 시간이 지남에 따라 악화되어 기업에 실질적인 영향을 미치거나 중독이 되기도 하지만 반대로 타파하거나 극복함으로써 기업을 건실하게 만들 수도 있다.
이 책에서 저자는 이러한 자기파괴 습관을 옭아매고, 행동을 변화시키기 위해 활발히 노력하는 수많은 기업의 사례를 들어 보여줌으로써, 기업이 스스로 취약점을 솔직하게 찾아내어 면밀히 살펴보려 한다면 궁극적으로 스스로를 변화시킬 수 있다고 이야기한다.

모두 9개의 장으로 구성된 이 책은 1장 「왜 좋은 기업이 병들어가는가?」에서 DEC, IBM, 인텔의 첨단기술 산업의 기업을 살펴봄으로써, 기업들이 어떤 자기파괴 습관을 가지고 있는지 살펴본다. 그리고 이어지는 장에서 이들 기업을 통해 찾아낸 ‘현실 부정’, ‘오만’, ‘타성’, ‘핵심역량 의존’, ‘경쟁근시안’, ‘영역 의식’, ‘규모 집착’ 등의 7가지 자기파괴 습관을 하나하나 자세히 설명하고 이러한 자기파괴 습관이 나타난 회사들을 분석하며, 습관을 고친 방법과 고치는 데 실패한 이유를 살펴본다. 그리고 마지막으로 저자는 이러한 기업의 자기파괴 습관을 발생 초기에 예방할 수 있는 방법을 제시하고 이를 기업들이 갖추고 있어야 함을 주장한다.

성공신화와 관습, 기존의 신념에 갇혀 나타나는 현실 부정의 자기파괴 습관은 잘 나가던 기업이 실제로 그들이 가지고 있던 재능과 행운에 의해 성공을 거두었고, 결국 여기에서 오류에 빠지게 한다. DEC의 붕괴와 제록스의 몰락을 초래한 현실 부정 습관은 기업이 그 자신의 보잘것없던 초창기를 잊어버리는 시기, 그리고 기업의 위대한 성공신화가 만들어지는 시기부터 나타나므로, 이를 예방할 수 있는 가장 좋은 방법은 기업이 가지고 있는 기존 신념과 전통에 끊임없이 이의를 제기하는 시스템을 갖추는 것이다.

최고의 시절을 잊지 못해 나타나는 오만의 자기파괴 습관은 어려운 상황에 빠진 세계적인 거대 기업들에서 발생하고 있다. 특히, 우연히 탁월한 성과를 올려 한순간에 동종 업계에서 선두주자의 위치에 올랐을 때와 경쟁과 정부의 규제, 심지어 대중의 비판에 맞서 앞으로 나아갈 때 기업들에서 예견된다. 생긴 지 오래되지 않은 구글에 열광하는 가장 큰 이유는 마이크로소프트가 보여주는 오만함 때문이다. 사람이든 기업이든 오만은 일정 기간에 걸쳐 형성되는 습관으로 그 뿌리는 기업의 영혼에 더 깊이 박힐 수 있다. 이러한 오만을 예방하는 방법은 지속적으로 오만의 함정을 상기시켜 주고 오만의 길로 빠져드는 순간을 감시해주는 조언자나 경영고문을 두는 것이다.

타성은 과거의 성공, 자신이 가지고 있는 미래에 대한 믿음, 큰 규모 때문에 어떠한 장애물도 없을 것이라는 확인에서 비롯된다. 타성에 젖는 습관은 산업화 시대의 기업에서 가장 많이 나타나는데, 이를 예방하기 위해서는 강력한 측정 방법을 개발하고, 성과 중심의 보상 체계를 갖추며, 경영진을 순환 근무시키는 것이다.

성공한 대부분의 기업에는 그들이 의존하는 핵심역량이 있다. 그러나 그 핵심역량이 기업의 비전을 제한하고 다른 기회를 보지 못하도록 하게 되면 핵심역량 의존이란 자기파괴 습관이 된다. 이 습관은 현재 기업이 어떤 권위를 가지고 있다면 더욱 조심해야 하는 것으로, 가능성을 열어주는 맑은 시야를 갖는 것이 이 습관을 타파할 수 있는 첫 번째 단계이다.

경쟁의 범위를 너무 좁게 규정하는 실수를 저지르면서 오직 눈앞에 있는 경쟁자들만 생각하는 순간 기업은 경쟁근시안의 습관으로 어려움을 겪게 된다. 이 습관에 빠진 대표적인 기업들의 사례는 놀라울 만큼 많은데, 코카콜라는 펩시만 걱정했고, 캐터필라는 코마츠만, 보잉은 에어버스만을 의식했다. 또한 가장 유명한 사례로는 GM, 포드, 크라이슬러가 서로 경쟁하는 동안 일본이 미국 시장을 정복한 것이 있다. 거의 대부분의 기업들은 경재근시안에 굴복하고 마는데, 이를 해결하기 위한 가장 좋은 방법은 새로운 비전을 갖는 것이다.

포화 상태인 상업 안에서 치열한 경쟁을 벌이면 상품 가격은 폭락하지만 원가 구조는 여전히 같을 때가 있는데, 이때 나타나는 자기파괴 습관이 규모 집착이다. 이 습관은 대개 성장의 부산물로 나타나며, 이를 없애기 위해서는 새로운 비전의 계획과 실행이라는 헌신적인 노력이 요구된다. 규모 집착의 습관은 재정상 풍요로운 기업이 갖는 직접적이고도 치명적인 병이기 때문에 반드시 제거해야 하는 습관이다.

기업이 성장하면 조직화하려는 경향이 있으며, 이는 기업의 효율설을 위해 필수불가결한 것이다. 기업 내부에 각 샤일로(보통 여러 개가 모여 있으나 각기 독립적으로 서 있어 조직 간 장벽과 부서 이기주의를 뜻하는 용어)의 우두머리에게 비전을 줄 수 있는 강력한 리더가 없다면, 기업은 내부 갈등을 중재하면서 시간과 자원을 소비할 수밖에 없는데, 이를 영역 의식의 자기파괴 습관이라고 한다. 과거부터 이어져 내려오는 관습화된 차기 경영권 후계 구도가 있다면 영역 의식을 예방할 수 없다. 하지만 이 습관을 줄이기 위해서는 일반적으로 어떤 특정 샤일로와 후계 구도를 연관시키지 않는 것이 최선의 방법이다.

습관의 정의는 같은 일을 반복적으로 하는 것으로, 본래 유혹적이며 변화를 거부한다. 변화를 받아들이고 미래의 세계를 예견하고 준비할 수 있는 리더는 단지 어제의 자기파괴 습관에서 벗어나기 위해서만 노력하는 것이 아닐 것이다. 그들에게 자기파괴 습관을 버리는 것은 내일의 족쇄로부터 탈출하려는 노력일 것이다.