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이건희의 인재공장
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이건희의 인재공장

이재용 시대의 삼성, 누가 주도할 것인가

[ 양장 ]
신현만 | 새빛에듀넷 | 2007년 11월 26일 리뷰 총점8.8 정보 더 보기/감추기
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이건희의 인재공장

품목정보

품목정보
출간일 2007년 11월 26일
쪽수, 무게, 크기 310쪽 | 544g | 크기확인중
ISBN13 9788992873048
ISBN10 8992873042

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책소개

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목차

저자 소개 (1명)

국내외 5,000여 주요 기업에 경영자와 핵심인재를 추천하고 있는 한국 최대 헤드헌팅회사 커리어케어 회장이다. 언론인이자 리더십 전문가로도 활동하고 있다. 서울대학교 영어교육과와 한양대 언론정보대학원을 졸업했다. 한겨레신문사에서 정치부와 사회부를 거쳐 경제부 기자로 오랫동안 활동했으며 사장실 비서부장과 기획부장으로 일했다. 한겨레신문 자회사인 한겨레커뮤니케이션스를 설립해 초대 사장으로 재직하면서 경제주간지 「Ec... 국내외 5,000여 주요 기업에 경영자와 핵심인재를 추천하고 있는 한국 최대 헤드헌팅회사 커리어케어 회장이다. 언론인이자 리더십 전문가로도 활동하고 있다. 서울대학교 영어교육과와 한양대 언론정보대학원을 졸업했다. 한겨레신문사에서 정치부와 사회부를 거쳐 경제부 기자로 오랫동안 활동했으며 사장실 비서부장과 기획부장으로 일했다. 한겨레신문 자회사인 한겨레커뮤니케이션스를 설립해 초대 사장으로 재직하면서 경제주간지 「Economy21」과 증권투자주간지 「Think Money」, 여성 골프월간지 「Golf for Women」을 발행하고 기업평가와 컨설팅사업을 전개했다. 아시아경제 사장을 역임했으며 열린사이버대학교의 초빙교수를 지냈다.
현재 커리어케어(www.careercare.co.kr)의 회장으로 재직하면서 강연과 저술 활동을 활발하게 펼치고 있다. 저서로 『사장의 생각』, 『왜 출근하는가』, 『보스가 된다는 것』, 『회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀』, 『입사 후 3년』, 『이건희의 인재공장』, 『능력보다 호감부터 사라』, 『20대가 끝나기 전에 꼭 해야 할 21가지』 등이 있다.

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출판사 리뷰

이건희식 인재육성법 - “삼성에 입사하면 인재로 만든다”

삼성이 인재들을 양성하는 시스템은 신입사원이 입사할 때부터 정밀하게 가동된다. 삼성은 학벌위주의 채용을 지양하는 대신 잠재역량과 태도를 가지고 신입사원을 평가한다. 더불어 최근에는 글로벌 마케팅 인력을 강화하면서 외국어에도 큰 비중을 두고 있다. 자질과 열정만 갖추고 있다면 미래의 인재로 키워낼 수 있다는 것이 삼성 인재시스템만의 자신감이다. 삼성은 CEO 한 명을 길러내는 데 무려 수백억 원이나 쏟아붓는다.
인재양성을 위해 엄청난 투자를 하는 삼성은 회사 안에 다양한 방면의 인재를 길러낼 수 있는 온갖 최고의 교육시스템을 갖추고 있다. 심지어 사내대학까지 두어 석ㆍ박사까지 배출해내고 있다. 이러한 교육 시스템은 국내 최고일 뿐 아니라 이미 미국과 일본 등 외국에서도 도입해 갈 정도로 대내외적으로 인정을 받고 있다.
삼성의 인재양성 프로그램 가운데 대표적인 것으로 ‘삼성 MBA제도’, ‘삼성 전자공과대학’, ‘SLP(Samsung Business Leader Program)’ 등이 있다. 모두 전문적인 업무와 경영자로서의 소양을 키우기 위한 교육이다. ‘해외지역전문가제도’는 일종의 자유방임형 해외연수 프로그램으로 글로벌 인재를 육성하자는 취지에서 만들었는데 기본 연봉 외에 한 사람당 1년에 1억 원가량을 아낌없이 지원하고 있다.
삼성은 일단 심사숙고하여 사원을 뽑아 놓으면 이들을 삼성이 원하는 인재상으로 정교하게 조율해 나간다. 삼성이 추구하는 성과주의와 도덕성을 갖추고 진취적으로 일에 매진할 수 있는 사람을 만들어 내는 것이다. 또한 삼성에서 교육을 받은 직원들은 회사에 대해 놀라울 정도의 충성도를 보이는데, 헌법보다 회사법을 더 중시할 정도이다.

부장보다 젊은 임원들, 삼성은 누구를 임원으로 뽑을까?

삼성의 인재는 임원급에서 화려하게 부각된다. 기업에서 임원은 군대에서의 장군과 같은 존재인데, 삼성에서는 그 의미가 더욱 각별하다. 전 직원 가운데 1퍼센트에 들어갈 정도로 뛰어난 능력을 보여야만, 임원의 대열에 참여할 수 있다. 그리고 여기에서 한 단계 더 도약해야 CEO로 거듭날 수 있다. 삼성에서 CEO가 되기 위해서는 다른 어느 기업에서보다 치열한 경쟁에서 살아남아야 한다.
삼성은 CEO감을 입사 때부터 제대로 교육하여, 평범하게 부장이 되는 사람보다 더 빨리 임원자리에 올려놓는다. 이 때문에 삼성에서는 임원들이 부장보다 더 젋은 현상이 빈번하게 나타난다. 삼성 CEO들은 다른 기업들의 임원보다 오래 살아남는다. 그만큼 회사가 처음부터 제대로 검증하여 발탁하기 때문이다. 이들은 삼성을 나왔을 때도 여러 기업의 주목을 받게 된다.
삼성의 급여는 출발선에서는 다른 기업들과 비슷하다. 그러나 직급이 오를수록 증가폭이 커지면서 임원이 되면 큰 차이가 난다. 인재에 대해서는 파격적인 보상을 제공하는 것이다. 열심히 일한 만큼 대가를 주겠다는 뜻인데, 이런 보상시스템은 삼성에서의 높은 노동 강도를 버티는 힘이기도 한다. 임원 연봉은 평직원의 125배나 된다.
삼성의 임원 승진 단계 중 가장 어렵다는 부사장이 되면 웬만한 중견기업 크기의 사업부를 직접 지휘하기 때문에 연봉도 8억∼15억 원으로 뛰고 20억 원을 넘게 받는 경우도 생겨난다. 사장이 되면 연봉이 통상 15억∼30억 원이고, 삼성전자의 경우는 50억 원을 넘나든다. 부회장으로 승진하면 연봉은 50억 원을 훌쩍 넘어서게 돼, 그 액수에 큰 의미를 두기 어려울 정도가 된다.

이병철과 이건희, 그리고 이재용의 인재관은 어떻게 다른가?

삼성의 인재는 곧 창업자의 인재상과 일치한다. 삼성의 인재공장은 창업자 이병철 회장과 삼성을 세계적 기업으로 키운 이건희 회장에 의해 만들어진 것이다. 다시 말해 삼성의 CEO들은 이병철, 이건희 부자의 경영철학과 땀이 고스란히 담긴 하나의 작품인 셈이다.
호암이 업무처리에서 꼼꼼하고 합리적이라면 이건희 회장은 직관에 의존하는 편이다. 이건희 회장은 무슨 문제가 생기면 주로 사색을 통한 직관으로 문제를 해결하곤 한다. 호암은 “돌다리도 두들겨본 뒤 다른 사람이 건너는 것을 보고 건너라"는 식의 신중한 경영스타일을 갖고 있었지만, 이건희 회장은 “돌다리든 뗏목이든 나무다리든 뭐든지 건너라, 그래서 실패하면 상을 줘라”라는 식의 도전적인 스타일을 보였다.
호암이 성실하고 모범생 위주의 인재를 중용했다면, 이건희 회장은 뭔가 톡톡 튀는 끼 있는 인재, 즉 천재급의 인재를 원하고 영입했다. 호암과 달리 이건희 회장은 삼성의 순혈주의를 깨고 외부 인재를 적극적으로 스카우트하고 있다. 현재 삼성의 주요 인재 가운데 30퍼센트 이상이 외부에서 영입된 인물들로 채워지고 있다.

이재용 시대를 이끌 인재는 과연 누구인가?

10여 년 뒤에는 삼성에서 이재용 시대가 열릴 것이고 거기에 맞는 CEO들이 포진할 것이다. 이재용 시대는 분명히 ‘글로벌 경쟁력’이 화두가 될 것이다. 이재용 전무는 조직의 현안과 자신의 경영스타일에 적합한 인재들을 뽑고 육성할 것이기 때문에 다가오는 삼성의 인재상을 살펴보는 것도 매우 흥미로운 일일 것이다. 이 책의 마지막은 이재용 시대의 인재상과 인재경영이다.
이 책은 ‘한국기업의 CEO가 되는 길’에 관한 것이라고 할 수 있다. 또한 대한민국의 대표기업이자 세계 일류기업인 삼성의 채용과 승진, 교육훈련 시스템을 조사, 분석했다는 점에서 ‘대한민국 인재 보고서’이자 ‘한국의 CEO 보고서’라고 할 수도 있다. 다른 관점에서 보면 인재 측면에서 접근한 삼성의 성장사이자 미래의 모습이기도 하다. 삼성을 일군 핵심인물은 삼성의 CEO이고, 삼성의 미래도 차기 CEO로 부상하고 있는 인재들이 만들 것이기 때문이다.
따라서 이 책은 삼성의 인재 채용과 승진,교육훈련,임원과 CEO의 운용전략을 알고 싶은 기업들에게 많은 도움이 될 것이다. 또 미래 삼성의 CEO를 꿈꾸는 삼성의 임직원들은 물론 삼성에 입사하려는 대학생들이 읽으면 좋다. 이 책은 좁게 보면 삼성에 관한 입사정보일 수 있고,넓게 보면 한국의 기업 그리고 세계 일류기업의 인재 선발과 양성에 관한 메모이기 때문이다.

추천평

‘1997년 외환위기 이후 현대 등 다른 대기업 그룹들이 머뭇거릴 때 삼성은 하드·소프트·휴먼 웨어 등 세 분야에서 입지를 확장했다. 하드웨어는 한국경제에서 차지하는 규모, 소프트웨어는 풍부한 정보, 휴먼웨어는 필요할 경우 경쟁사 직원 스카우트도 마다하지 않는 인재투자였다.’
- 니혼게이자이신문

‘기업의 실적이 악화되면 교육예산을 제일 먼저 삭감하는 경우가 많으나 삼성은 1997년 경제위기에 직면해서도 지역전문가제도를 계속 유지한 결과 현재 성공에 기여하는 인재를 육성할 수 있었다. 이것은 이건희 회장의 “씨앗을 뿌리지 않으면 10년 후의 미래를 상실한다.”는 철학을 바탕으로 한 결정이었다.
- 닛케이산교신문

‘한국 대기업이 아시아 금융위기 동안 분리 해체되는 어려움을 겪은 반면 삼성은 이건희 회장이 강력한 리더십과 함께 추진한 신 경영으로 기업혁신을 단행해 현재 외국인 투자자들이 가장 선호하는 기업이 됐다.’
- 뉴스위크 아시아판

‘이건희 회장과 같은 강력한 리더십을 가진 경영자가 없는 것이 일본기업의 약점이다. 이 회장은 경영학을 전공했지만 기계에 정통하고 테크놀로지 사업에 대한 이해도가 높아 선견지명 있는 결단을 내릴 수 있었다. 리스크를 두려워하지 않고 성장분야에 경영자원을 선택해 집중할 수 있었던 것도 이같은 결단력 덕분이었다.’
- 닛케이비즈테크

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