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창의성을 지휘하라

지속 가능한 창조와 혁신을 이끄는 힘

에드 캣멀, 에이미 월러스 저/윤태경 역 | 와이즈베리 | 2014년 09월 16일 | 원서 : Creativity, Inc. 리뷰 총점9.1 정보 더 보기/감추기

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창의성을 지휘하라

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품목정보

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발행일	2014년 09월 16일
쪽수, 무게, 크기	439쪽 \| 810g \| 15322425mm
ISBN13	9788937834646
ISBN10	8937834642

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책소개

★뉴욕타임스, 아마존 장기 베스트셀러!★ “픽사영화 애호가들에겐 필독서이며, 경영도서 독자들에겐 ‘부가가치’ 서가에 꽃아 놓아야 할 책이다.” -<월스트리트 저널> <토이 스토리>부터 <겨울왕국>까지, 픽사 신화를 만들고 디즈니 부활을 이끈 에드 캣멀(픽사 ? 디즈니 애니메이션 사장)의 혁명적 경영통찰! IBM 글로벌 CEO 스터디가 2010년 펴낸 보고서에 따르면, 전 세계 60개국 주요 기업의 최고경영자 1500여 명이 ‘향후 5년간 기업 경영과 리더십에서 가장 중요한 요소’로 ‘창의성’을 꼽았다. 기업의 미래가 ‘창의성’에 걸려 있음을 알고 많은 기업이 창의적 조직문화와 시스템 구축에 열을 올리고 있지만, 검증된 아이디어나 사례를 찾아보는 것은 점점 더 요원해지고 있다. 아이디이어와 영감이 번득이는 창의적 신생기업으로 주목받았다가 한순간에 쇠락하는 기업은 늘고 있는 반면, 시장에서 가치와 독창성을 인정받는 창의적 제품을 꾸준히 생산하며 ‘창의적으로 영속하는’ 기업은 점점 더 찾아보기 힘들다. 이런 가운데 에드 캣멀(픽사 공동창업자이자, 픽사 · 애니메이션 사장)이 지속 가능한 창의적 조직문화 구축에 대해 집필한 책 《창의성을 지휘하라》가 이런 ‘창의성 고민’을 해갈해줄 수 있는 지침서로 주목받고 있다. 창의적 기업의 대표적 롤모델인 픽사와 디즈니 애니메이션의 성공신화를 진두지휘해온 캣멀이 30여 년간의 경영 경험과 통찰을 집약하고 두 기업 검증된 사례를 바탕으로 쓴 책이라 언론과 경영석학들의 관심이 뜨겁다. <파이낸셜타임스>는 이 책에 대해 “최고의 경영도서로 손꼽힐 만하다고” 극찬을 아끼지 않았고, <월스트리트 저널>은 “픽사 영화 애호가들에겐 필독서이며, 경영도서 독자들에겐 ‘부가가치’ 서가에 꽃아 놓아야 할 책”으로 꼽았다. 조직혁신 및 조직행동 분야의 대가인 로버트 서튼 스탠퍼드대 교수는 “창의적 조직을 구축하는 방법을 다룬 책 가운데 최고의 책”으로 거론했다. 픽사는 <토이 스토리> <몬스터 주식회사> <월-E> 등 1995년부터 20여 년간 출시한 14개 장편 컴퓨터 애니메이션 작품이 모두 전미 박스오피스 1위를 기록하고, 30여 개의 아카데미상을 수상하는 쾌거를 기록하며, 콘텐츠 업계서 유례를 찾기 힘든 ‘지속 가능한 창의적 경영’의 진수를 보여주고 있다. 특히 외부 아이디어와 인재를 채택했다가 제작이 완료되면 관계를 정리하는 많은 콘텐츠기업들과 달리, 픽사는 모든 작품을 내부 직원들의 아이디어를 조직적으로 발전시켜서 만드는데도 불구하고 신선함과 독창성을 잃지 않는 ‘자가발전 식 창의적’ 기업으로 큰 주목을 받고 있다. 이 책은 기업 내부 인재의 아이디어와 역량을 조직적으로 끌어모으고 발전시키는 방법에 대한 캣멀의 경험과 통찰을 담고 있다. 픽사의 공동창업자인 스티브 잡스에 비해 덜 알려져 있지만, 에드 캣멀은 픽사의 전신이 된 그래픽스 그룹 시절부터 기업을 실질적으로 경영해온 주역이다. 잡스를 설득해 그래픽전문가용 컴퓨터제조업체였던 픽사의 사업방향을 선회하여 기업의 정체성을 ‘컴퓨터 애니메이션 제작사’로 거듭나게 했으며, 픽사 특유의 창의적 협업 시스템과 소통 방식 등 기업문화 핵심 DNA를 안착시켰다. 픽사가 월트 디즈니 컴퍼니에 인수합병된 2006년에는, 디즈니로부터 경영 능력을 인정받아 픽사와 디즈니 애니메이션 사장직을 겸임하고 있다. 캣멀이 경직된 조직문화와 비효율적 소통구조를 개혁하고, 픽사의 최고크리에이티브책임자(CCO) 존 래스터가 디즈니 겸임 CCO로 작품 제작을 진두지휘한 이래, 디즈니 애니메이션은 <라이온 킹>(1994) 이후 16년간 지속된 부진의 늪에서 벗어날 수 있었다. 3D 애니메이션 <라푼젤>(2010)이 흥행과 작품성을 인정받으며 부활의 신호탄을 쏘아 올렸고, 2013년에는 <겨울왕국>으로 역대 애니메이션 흥행기록을 갈아치우고 새로운 디즈니 신화를 만들었다. 픽사 식 창의적 경영과 리더십을 바탕으로 재도약했음에도, 디즈니가 픽사의 복제판이 아니라 고유의 정체성과 색깔을 지킬 수 있었던 것은 캣멀의 경영철학과 아이디어가 많은 기업에서 응용될 수 있다는 반증이기도 하다. 에드 캣멀이 경영하는 과정에서 픽사와 디즈니 애니메이션이 뜨거운 관심의 대상이 된 이유는 이들 기업이 최고의 작품성(예술), 기술력(기술), 상업적 성공(비즈니스)이라는 절묘한 균형을 이루며 창의성과 혁신의 대명사가 됐기 때문이다. 그러나 제조업이나 미디어 기업이 흔히 겪듯 예술과 상업이라는 두 충돌하는 요소의 밸런스를 맞추기란 결코 쉽지 않다. 게다가 위의 세 가지 요소 중 어느 하나라도 취약해지는 순간, 기업의 ‘지속 가능성’도 함께 무너진다. 캣멀은 이 책을 통해 픽사와 디즈니 애니메이션이 온갖 시행착오 끝에 창의적 기업을 받치는 세 기둥의 균형을 맞춰낼 수 있던 배경을 설명한다. 또한 창의성을 기업문화이자 시스템으로 정착시키기까지, 온갖 실패와 성공의 경험을 통해 얻은 통찰과 아이디어를 아낌없이 공유하고 있다. 자발성과 창의성, 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 조직문화, 아이디어가 보호되고 육성되는 프로세스, 수백 명의 아이디어와 견해가 집약되고 수렴되어 고도의 ‘집단창의성’ 작업이 이루어지는 회의 및 제작 프로세스, 창의성의 주체인 사람을 최우선으로 하는 인재경영, 직급과 직위에 구애받지 않고 말단사원부터 간부까지 솔직하게 소통하며 최적의 협업 조건을 만드는 수평적 문화 등등 픽사와 디즈니 애니메이션이 ‘창의적으로 지속 가능한 성공’을 이룰 수 있었던 핵심들을 상세하게 다루고 있다. 캣멀은 다양한 분야, 다양한 인재들의 경험과 지식을 균형감각 있게 아우르는 ‘통섭’ 형 경영가로 정평이 나 있다. 그런 까닭에 픽사의 작품제작 과정에서 수백여 명이 내놓는 수만 개의 ‘아이디어와 견해’가 막히지 않고 흐르지만, 결코 무질서해지지 않고 하나의 작품으로 완성도 있게 융합되는 픽사 식 ‘집단창의성’ 시스템이 정착될 수 있었다. 여기에는 캣멀의 다양한 경험과 이력이 뒷받침돼 있다. 애니메이터를 꿈꾸던 어린 시절에는 월트 디즈니를 통해 상상력과 예술적 호기심을 키웠고, 유타대학교 대학원에서 컴퓨터공학을 전공할 때는 컴퓨터그래픽의 선구자인 이반 서덜랜드 교수의 영향 하에 자율적으로 연구하되 학생들이 서로 긴밀하게 소통하고 협력하며 혁신의 불꽃을 일으키는 법을 익혔다. 이 시절 학우들은 넷스케이프 창업자 짐 클라크, Adobe 창업자 존 워녹, 윈도 개발을 주도한 앨런 케이 등 IT 초창기의 거물들이 됐다. 캣멀은 픽사에서 유타대학교 연구소의 분위기를 재현하고자 했다. 루카스필름 재직 시절에는 조지 루카스 감독으로부터 기술과 예술이 융합된 창의적 조직경영의 노하우를 익혔고, 픽사의 공동창업자인 스티브 잡스로부터는 탁월한 ‘비즈니스 감각과 협상력’을 익혔다. 특히 이 책에는 애플을 경영할 때와는 다소 다른 잡스의 리더십 면모, 인간적으로 성숙해가는 모습들이 담겨 있어 흥미를 더한다. 이 책의 강점은 억지스러운 주장이나 피상적인 내용이 전혀 없다는 점이다. 픽사와 디즈니에서 통용되는 방식이나 경험담을 생생하게 묘사하며 자연스럽게 경영 조언을 펼치기 때문에, 경영자들뿐만 아니라 창의적으로 일하고 싶어 하는 직장인들, 픽사와 디즈니 애니메이션 팬들 모두 흥미롭고 유익하게 볼 수 있는 책이다. “모든 창의성과 아이디어는 결국 사람의 것이다” 영속하는 창의적 기업문화를 구축하기 위한 픽사 ? 디즈니 애니메이션의 경영철학 “인재는 구하기 어렵고, 인재들을 모아도 창의적 아이디어를 구하기는 더더욱 어렵다.” 창의성이 기업이 사활이 되고 있는 요즘, 기업 경영자들이 입을 모아 하는 이야기이다. 그런데 창의성의 롤모델인 두 기업을 이끄는 에드 캣멀의 관점은 다소 다르다. 그는 창의성과 사람을 구분해서 생각하지 않는다. 아이디어도, 창의성도 결국 사람의 것이기 때문이다. 캣멀은 “사람(직원들의 근무 습관, 재능, 가치)에게 초점을 맞추는 것이 모든 창조적 사업의 핵심 성공비결”이며, “좋은 인재를 육성하고 지원하면 그들이 좋은 아이디어를 내놓는다”라는 간단한 원리가 픽사의 경영모델의 근간임을 강조한다. 문제는 ‘아이디어나 견해’가 자유롭게 분출되어 사람들 사이에서 상호작용하는 것을 가로막는 ‘보이지 않는 힘과 장애물’이다. 실패와 그 책임에 대한 공포나 두려움, 위계질서나 직급 차이에서 비롯되는 미묘한 심리적 압박과 소통 부재 등등. 픽사 임원들이 리더로서 중요하게 여기는 임무 중 하나가 바로 이런 장애물을 찾아내고 제거해서 창의성이 흐르는 길을 터주는 것이다. 픽사의 작품 회의는 긴 테이블이 놓인 넓은 회의실에서 진행됐다. 테이블이 워낙 긴 탓에 중간에 앉은 사람들을 제외한 나머지 사람들은 다른 사람들과 눈을 맞추는 것은커녕 의사소통을 하기도 힘들었다. 그래서 언제인가부터 임원을 비롯해 감독, 프로듀서, 각본가 등 창작부서 리더들이 테이블 중간 자리에 앉게 됐다. 그러면서 이들이 항상 테이블 중앙에 몰려 앉을 수 있도록 자리마다 명패가 놓이게 됐다. 그런데 이에 따라 작품 회의의 양상이 부지불식간에 고정되기 시작했다. 중앙에 앉은 사람들이 주로 발언하고, 가운데 자리에서 멀어질수록 사람들의 발언이 줄어들었으며, ‘중앙’의 의견에 동조하는 분위기가 형성됐다. 그러던 어느 날 캣멀은 우연히 정사각형 테이블에서 회의를 하다가 사람들의 눈이 마주치고, 소통이 원활해지는 것을 깨달았다. 그 길로 회의 테이블을 바꾸도록 조처했지만, 이런 식으로 회의가 진행된 지 무려 10년이 흐른 뒤였다. ‘자유롭고 솔직한 소통’을 기업의 핵심원칙으로 내세우며, 세세한 관행까지 개혁해오던(픽사는 임원 전용 주차공간이 없다) 픽사의 리더들은 무려 10년간 이런 문제가 방치됐음을 알고 매우 놀랐다. 반면 직원들은 리더들이 주관하는 회의방식인 줄 알고 잠자코 있었던 것이다. 픽사 리더들은 바로 이렇게 아이디어와 견해가 흐르는 창의적 공간을 ‘보호’하는 것에 주력한다. 많은 사람들이 픽사와 디즈니 애니메이션의 완성도 있는 작품을 보고, ‘감독과 시나리오 작가가 번뜩이는 아이디어로 스토리와 캐릭터를 창조하고, 그에 따라 제작진들이 일사분란하게 애니메이션 작업을 진행할 것’으로 생각하는 경우가 많다. 그러나 캣멀은 픽사나 디즈니가 처음 내놓는 스토리나 시제품들이 “더럽게 형편없다”고 강조한다. 그럼에도 이들 기업이 창의성의 아이콘이 될 수 있는 이유는 무엇일까? “더럽게 형편없는 상태에서 괜찮은 상태로, 괜찮은 상태에서 훌륭한 상태로”지속적으로 작품의 질을 개선해나가는 체계적인 제작환경 및 피드백 시스템을 갖추고 있기 때문이다. 픽사는 드라마, 출판 등 기타 콘텐츠업계와 마찬가지로, 작품의 핵심축이 되는 ‘스토리텔링’을 가장 우선시한다. 이런 픽사에서 작품 스토리가 단번에 만들어지는 경우는 단 한 건도 없다. 모든 스토리는 조직 내부에서 일련의 도전과 검증 과정을 거쳐 거듭 수정되고 개선되는 작업을 반복한다. 이런 과정을 시스템화한 것 중 하나가 바로 ‘브레인트러스트 회의’다. 픽사는 브레인트러스트(스토리와 관련해 재능이 있는, 스토리부서 팀장, 동료감독, 시나리오작가 등으로 구성된다)라는 자문단을 구성해 몇 달에 한 번씩, 감독 및 제작진들이 자문단에게 현재 작업하고 있는 작품의 진행상황을 공개하고, 서로 피드백을 주고받는 자리를 갖는다. 이 과정에서 브레인트러스트 구성원들은 스토리 흐름을 냉철하게 이성적으로 살펴보고, 솔직하게 의견을 전달한다. 작품 개선에 대한 열기가 한참 가열되는 까닭에 이 회의를 처음 보는 외부 사람들은 트러블이 있는 것으로 오해하기도 한다. 그러나 픽사 직원들은 이 모든 비평과 논의들의 초점이 ‘사람’이 아닌, ‘작품의 질’에 맞춰져 있음을 정확히 인지하고 있기 때문에 개인적으로 상처받는 일이 적다. 솔직한 소통이 자연스러운 기업문화로 정착된 덕분이다. 픽사의 브레인트러스트 구성원들에겐 의견을 지시할 어떤 권한도 없기 때문에 피드백은 강압적이지 않다. 피드백을 받아들인 것인지에 대한 여부부터, 작품의 수정을 어떻게 진행할지에 대한 권한은 오롯이 감독에게 있다. 그럼에도 대부분의 픽사 감독들이 브레인트러스트의 피드백에 귀를 기울이고, 작품을 개선하는 디딤돌로 삼는다. 특히 스토리텔링을 심도 있게 이해하는 사람들, 동료 시나리오 작가나 감독들이 보내는 피드백에 민감한데, 이런 조언은 대학교수들의‘동료평가’와 같은 검증 기회가 될 수 있기 때문이다. 이런 조직적 피드백 및 개선 과정을 거치다 보면, 스토리가 수십 차례 수정되어 기본 발상만 남고 완전히 새로운 줄거리로 탄생하게 되는 경우도 있다. 이런 과정에서 감독과 제작진의 진 빠지는 노고가 뒤따르지만, 픽사인들은 집단지성과 집단창의성이 자율적으로 발산되고, 수렴되는 이 과정을 기꺼이 거친다. 예술성, 상업성, 대중의 눈높이까지 모두 고려해야 하는 영화 산업에서 내부의 솔직한 피드백은 시장에 나오면 겪게 될 다양한 충격을 먼저 가늠해보는 시험대이며, 작품의 질을 극대화하는 담금질 과정임을 잘 알고 있기 때문이다. 이 외에도 일일 작업량에 대한 자유로운 리뷰 회의인 ‘데일리스 회의’, 작품을 끝내고 작품의 진행과정과 개선점을 토론하는 ‘사후분석회의’등 픽사의 중추신경처럼 존재하는 회의가 있는데, 이는 “직원들이 자기 의견을 말해도 괜찮다고 생각하게 유도하는 노력의 일환인 동시에, 현실을 직시하고 문제를 파악하기 위한 자기평가 기제”다. 16년간 흥행작을 내지 못하고 슬럼프에 빠진 디즈니 애니메이션 스튜디오를 지휘하게 됐을 때, 에드 캣멀과 존 래스터가 문제로 지목한 것은 ‘창의성이 부족한 개인’이 아니다. 바로 “창의성을 억압하는 형편없는 제작환경”이었다. 임직원과 현장직원의 사이의 단절을 초래하는 수직적 직급문화는 물론이고, 부서 내부에도 부서 간에도 권력 불균형이 도사리고 있었다. 직원들은 상사 앞에서 실수나 실패가 드러나고 그에 대한 책임을 지게 될까 두려워 솔직한 의견을 제시하지 못하고 눈치를 봤다. 캣멀과 존 래스터는 디즈니 애니메이션의 관료주의적 관행 및 제도를 개선하는 한편, 픽사의 오랜 전통인 솔직한 소통과 피드백 문화를 도입해 디즈니 식으로 발전시켜 나가도록 조치했다(예컨대, 픽사에 브레인트러스트가 있다면, 디즈니에는 스토리트러스트가 있다). 당시 디즈니는 스토리텔링 능력이 부족했지만, 스토리트러스트라는 스토리 개선 피드백 시스템을 통해 이 능력을 크게 키울 수 있었고, “작품의 질을 개선하는 지원 그룹”으로 발전했다. 창의적인 환경을 조성하자 무기력했던 직원들은 스스로 적응하고 진화했다. 이렇게 해서 탄생하게 된 것이 바로 <겨울왕국> 이다. “관건은 오류와 실패를 줄이는 게 아니라, 문제와 위기에 대응할 수 있는 구조 구축이다” 개인과 집단의 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 경영노하우 “스티브 잡스는 누군가의 특성이 어떤지 묻는 질문에 결코 과장해서 대답하는 사람이 아니었다. 그런데 잡스는 한 인터뷰에서 에드 캣멀에 대해 ‘매우 현명하다’‘자기인식이 뛰어나다’ ‘무척 생각이 깊다’ ‘진짜, 진짜 영리하며, 고요한 힘을 지니고 있다’라고 묘사했다.” -《패스트 컴퍼니》 기사 중에서 . 극단적 완벽주의자로 유명한 스티브 잡스 아래서 가장 오랜 세월 동안 함께 일하고, 가장 큰 신임을 받았던 경영자로 주목받는 인물이 바로 에드 캣멀이다. 잡스가 캣멀을 높이 평가한 이유는 성공한 기업가 특유의 자만이나 편견에 휩싸이지 않고, 자기 자신과 조직을 좀 더 넓은 시각으로 성찰할 수 있었던 인물이기 때문이다. 캣멀은 실리콘밸리 신흥기업들이 성공가도를 달리다가 경영자들의 어리석은 의사결정으로 한순간에 좌초되는 경우를 숱하게 지켜보며, 경영자들에게 ‘냉정한 자기인식’과 ‘건설적인 자기비판’이 필요함을 깨닫게 된다. 캣멀이 분석한 바에 따르면, 이런 기업의 경영자들은 모두 똑똑하고 유능한 인재들이지만, 자신의 현실인식에 ‘맹점’이 있을 수도 있음을 모르거나 인정하지 못한다. 자신이 조직 내외부의 모든 것을 파악하고 있다고 생각하거나, 자신이 대부분 옳은 결정을 내린다고 믿는다. 기존의 성공경험은 이런 인식을 더욱 공고히 해준다. 그렇기 때문에 눈에 보이는 문제점이 없으면, 문제를 인지하지 못하고 문제가 아예 없는 것으로 현실을 왜곡해서 인지하게 된다. 캣멀은 조직의 리더가 ‘자신의 현실인식에 문제가 있을 수 있고, 심지어 자신의 경영모델이 불완전할 수도 있다’는 사실을 솔직하게 인정하는 것이 바로 ‘창의적으로 지속 가능한 기업’의 첫 단추임을 시사해준다. 픽사가 솔직한 소통문화를 제대로 정착시킬 수 있었던 것은 자신의 불완전함을 인정하고 모든 의견에 열린 자세로 임하는 캣멀의 리더십 덕분이기도 하다. 이런 건설적인 자기비판은 픽사의 ‘열린 작품 제작방식’에서도 잘 드러난다. 불완전함에 대한 인식은 픽사 리더들이‘보이지 않는 문제’를 찾아 나서게 하고, 언제 어디서 닥칠지 모르는 위기와 문제 상황에 좀 더 탄력적으로 대처할 수 있는 대응 구조를 마련하게 했다. ‘보이지 않는 문제, 위기, 리스크, 오류 등’은 조직의 불안과 공포를 조장하는 요소이다. 따라서 많은 경영자들이 이런 불안요소를 최대한 줄위기 위해 온갖 변수를 계산해 아주 조심스럽게 계획을 세우거나, 조직의 모든 의사결정을 통제하려 든다. 그러나 캣멀은 그간의 경험을 통해 중요한 것은 (특히 창의적 기업에서) 오류나 리스크의 최소화가 아니라, ‘보이지 않는 문제나 위기에 적절하게 대응할 수 있는 탄력적인 구조를 구축’이라고 조언한다. 캣멀은 미국 통계학자이자 품질관리 전문가인 에드워드 데밍이 주창한 ‘품질관리 이론’과 이를 도입한 도요타의 사례에서 조직의 탄력적인 문제 대응구조에 관한 실마리를 찾는다. 데밍과 도요타의 접근법은, 간부부터 말단사원까지 어떤 직급의 직원이라도 제조과정에서 문제를 발견하면, 그 즉시 조립라인을 멈출 수 있게 하는 것이다. 생산 현장에서 일하는 직원들에게 제품 생산 과정에 문제를 지적하고, 문제 해결에 기여할 수 있는 권한과 책임을 제공하자, 유례없는 불량률 저하와 품질 개선이라는 결과로 이어졌고, 도요타 성공의 견인차가 됐다(경영진이 품질관리보다 단기이익 극대화를 도모하면서, 도요타는 2009년 엑셀 페달 결함으로 인한 대대적인 리콜사태를 맞게 된다). ‘직급에 관계없이 모든 사람들에게 문제 해결의 권한이 있으며, 누구든 허락 없이 문제 해결에 나설 수 있다’는 이 민주적인 발상은 기계적인 조립라인이 아닌, 창의적 기업 픽사의 기업문화에서도 주춧돌 역할을 한다. 실제로 이는 (픽사에서 아침마다 직위에 관계없이 자유롭게 작품의 작업 과정을 논의하는) 데일리스 회의, 브레인트러스트 회의, (작품 제작 후 작품 및 제작과정을 검토해서 다음 창작에서의 개선점을 논의하는) 사후분석회의 등 픽사의 창의성과 문제해결력을 끌어올리는 온갖 회의에서 개개인들의 참여와 소통을 도모하고, 조직적으로 의견을 수렴할 수 있게 원동력으로 작용하고 있다. 실제로 상사의 보고나 결재 없이 누구든 문제를 건의하고, 해결에 참여할 수 있는 업무방식을 디즈니 애니메이션 시스템에도 도입한 덕분에, 디즈니는 3D 애니메이션 <라따뚜이>에서 발생한 기술 작업 문제를 꼬박 6개월이 걸릴 것이라고 우려했던 것과 달리, 단 며칠 만에 세 명의 도움으로 해결할 수 있었다. <토이 스토리2> 작업 때는 기술감독이 실수로 모든 파일 삭제 명령어를 눌러 2년간 작업한 분량이 모두 날아가 버린 아찔한 경험도 있었다. 게다가 당시 전산 백업시스템이 제대로 돌아가지 않은 탓에 모든 것이 물거품이 될 상황이었다. 캣멀은 즉시 작품과 관련된 주요 인물들을 불러 회의를 소집했고, 이 회의에서 한 여직원이 출산 이후 집에서 근무하는 시간을 늘리기 위해 <토이 스토리2>의 데이터베이스를 자동 복사되도록 조치해놓은 것을 알게 됐다. 문제는 3시간 만에 해결됐다. 이들이 이 위기에 대응한 순서는 다음과 같다. “첫째, 작품 복구. 둘째, 백업 시스템 수리. 셋째, 직원들이 쉽게 파일을 삭제하지 못하게 하는 예방적 제한 조치 강구. 여기서 주목할 점은 명령어를 잘못 입력한 직원을 찾아 처벌하는 것은 우리의 우선순위 목록에 없었다는 사실이다.” 픽사의 리더들은 의도가 없는 사고에 대해서 본보기 식 처벌을 내리는 데 전혀 신경 쓰지 않았다. 다만 문제 해결에 대한 권한을 위임하고, 이런 문제들이 일어나지 않도록 노력하는 게 얼마나 중요한지를 직원들과 ‘공유’하는 데 최선을 다했다. 픽사의 이런 위기대응 구조 및 경영철학은 조직에 ‘실패나 위기에 대한 공포’의 문화가 번지지 않고, 집단지성과 집단창의성이 응집될 수 있는 중요한 근거가 되고 있다. ■ 추천사 예술 ? 비즈니스 ? 혁신의 창조적인 융합을 현실화시키는 방법을 구체적인 사례를 통해 알려준다. -조지 루카스, 영화감독 에드 캣멀은 픽사에게 영광을 가져다준 일과 재앙에 가까웠던 일들을 통해 창조적인 사업에서 사람들을 관리하는 시스템의 윤곽을 잡아낸다. … 최고의 경영 도서로 손꼽힐 만하다. -<파이낸셜 타임스> 창조적인 직업에 종사하는 사람들과 그들의 관리자들, 그리고 ‘창의성과 문제해결력을 육성하는 환경에서 일하고 싶어 하는 모든 사람들에게 즐거움과 영감을 선사할 것이다. -<퍼블리셔스 위클리> 캣멀의 책은 엔터테인먼트업계 사람들을 위한 최신 바이블로 신속하게 자리매김했다. -<뉴욕 타임스> 보기 드물게 아이디어와 통찰, 경험이 풍부하게 담긴 책이다. …… 대단히 재미있으면서도 읽을 가치가 풍부한 책으로, 자신의 일터를 창조성의 온상으로 만들길 원하는 독자들에게 영감과 도전을 제공할 것이다. -<커커스 리뷰> 스티브 잡스는 누군가의 특성이 어떤지 묻는 질문에, 결코 과장해서 대답하는 사람이 아니었다. 그런데 잡스는 한 인터뷰에서 에드 캣멀에 대해 ‘매우 현명하다’, ‘자기인식이 뛰어나다’, ‘무척 생각이 깊다’, ‘진짜, 진짜 영리하며, 고요한 힘을 지니고 있다’라고 묘사했다. …… 캣멀은 역대 경영 도서 가운데 가장 깊은 생각을 담아냈다. -<패스트 컴퍼니> 픽사는 비즈니스 전문가들이 즐겨 언급하는 소재지만, 직접 픽사를 진두지휘해온 인물에게 진짜 픽사 얘기를 들을 수 있는 기회는 이 책이 처음이다. 혁신 경영, 더 나은 경영을 원하는 사람들의 필독서다. -칩 히스, 《스위치》 공동저자 창의적이 되는 것과, 위대하고 창의적인 문화를 구축하는 것은 완전히 다른 차원의 일이다. 후자는 매우 어렵고 극히 드물다. 30년이 넘게 에드 캣멀은 창의성을 가로막는 장애물을 제거 하고 창의성과 탁월함을 결합시키는 방법을 개발해왔다. …… 픽사의 경쟁자 없는 성공 기록, 픽사 작품들이 우리에게 선사하는 즐거움은 캣멀의 방법이 ‘효과적임’을 증명하고 있다. -짐 콜린스, 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》 저자 최상의 예술성을 추구하는 동시에 엄청난 상업적 성공을 거두는 것은 절묘한 마술이다. 픽사는 창조적 리더십과 혁신을 향한 끊임없는 헌신을 통해 그런 마술을 이뤄냈다. 경영자라면 누구나 읽어야 할 책이다. -찰스 두히그, 《습관의 힘》 저자 창의적인 조직을 구축하는 방법을 거론한 책 가운데 단연 최고다. -로버트 서튼, 스탠퍼드대학 경영학 교수, 《생각의 속도로 실행하라》 공동저자 우리는 너무나 자주 현상 유지하는 일에만 급급하게 된다. 《창의성을 지휘하라》는 바로 이런 관성을 깨는 것에 관한 책이다 . -세스 고딘, 《보랏빛 소가 온다》 저자 혁신의 현장에서 일하는 사람이 쓴 도서 가운데 가장 실용적이면서도 깊이 있는 책이다. -게피 P. 피사노, 하버드경영대학원 교수 ■ 본문 중에서 두뇌 회전이 나보다 훨씬 빠른 잡스는 내 주장에 곧장 반박했다. 그러면 일주일간 내 주장을 다듬은 후 다시 그를 찾아가 설득했다. 그래도 그가 내 의견을 받아들이지 않는 경우가 있었지만, 나는 다음 세 가지 중 한 가지 결과가 나타날 때까지 계속 잡스를 찾아갔다. 첫째, 그가 “오케이, 알겠네” 하고 말하고 내가 원하는 것을 주는 것. 둘째, 내가 잡스에게 설득당하고 포기하는 것. 셋째, 논쟁이 결론에 이르지 못할 경우 잡스에게 허가받지 않고 내가 제안한 일을 그냥 시행하는 것. 이 세 가지 경우가 벌어지는 확률은 각각 비슷했는데, 세 번째 경우에도 잡스는 나를 문책하지 않았다. 그는 자기주장이 굉장히 강했지만 상대방의 열정을 존중했다. 내가 이렇게까지 밀어붙일 정도의 일이라면 잘못될 리 없다고 생각하는 것 같았다. -90p 근로 의욕이 높고 일에 중독된 직원들이 마감 기한을 맞추고자 불철주야 일하는 모습을 흐뭇하게 보는 경영자가 많지만, <토이 스토리 2> 제작 과정을 지켜본 나는 직원들이 한계를 넘어 과로하다 보면 기업이 파멸할 수도 있겠다고 느꼈다. 픽사 직원들이 해낸 일이 너무도 자랑스러웠지만, 이런 방식으로 또다시 작품을 제작하는 것은 불가능하다고 확신했다. 무릇 경영자라면 직원들이 기업의 성과를 위해 모든 것을 희생하는 사태가 발생하지 않게 개입하고, 직원들을 보호해야 한다. 경영자가 장기적 관점에서 직원들을 보호하지 않는 것은 직무유기다. -118~119p 솔직함은 작품 제작 과정에 있어서 더 없이 중요한 요소다. 그 이유는? 픽사의 모든 영화는 초기 단계에서는 더럽게 형편없기 때문이다. 지나친 평가라고 생각하는 사람도 있겠지만, 나는 이런 말을 자주 한다. 좀 더 부드럽게 얘기하면 픽사 영화들이 초기에 얼마나 질이 나쁜지 직원들에게 전달하는 데 실패할 수도 있기 때문이다. 독자들에게 겸손하게 보이려고 하는 말이 아니라, 진짜로 픽사 영화들은 처음에는 상태가 불량하다. “더럽게 형편없는 상태에서 괜찮은 상태로” 작품을 개선하는 것이 우리의 임무다. 모든 영화가 처음에는 형편없다는 생각은 많은 사람이 받아들이기 어려운 개념이다. …… 우리는 솔직한 피드백의 반복 과정, 즉 스토리가 매끄럽게 흘러가고 캐릭터가 영혼을 찾을 때까지 작업하고 또 작업하는 과정을 통해 목적지에 도착할 수 있다고 믿는다. -136p 공포에 기반을 둔, 실패 혐오 문화에서 직원들은 의식적으로나 무의식적으로나 리스크를 회피하려고 한다. 이런 분위기에선 새로운 것을 시도하기보다는 예전에 통했던 안전한 방식을 반복하려고 한다. 이런 회사에서 직원들이 내놓은 성과물은 혁신적이지 않고 진부하다. 직원들이 실패의 긍정적 측면을 이해하면, 정반대 현상이 일어난다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들이 실패를 두려워하지 않고 직면하도록 할 수 있을까? 답은 간단하다. 경영자가 자신의 실수, 자신이 실패에 기여한 부분을 솔직히 털어놓으면 직원들이 실패해도 괜찮다고 생각하게 된다. 경영자는 실패에서 도망치거나, 실패가 존재하지 않는 척하지 말아야 한다. 이 때문에 나는 프로젝트를 진행하다가 난관에 부딪쳤을 때 숨기지 말고 솔직히 털어놓으라고 직원들에게 강조한다. 문제를 공개하는 것은 문제에서 교훈을 얻는 과정의 첫걸음이다. -163~164p 독창적인 작품은 처음부터 완벽한 형태로 세상에 나오지 않는다. 독창적인 작품은 형편없는 시제품 단계를 거쳐 완성돼 나간다. 나는 작품의 초안을 ‘못난이 아기Ugly Baby’라 부른다. 시제품은 갓 태어난 아기처럼 완제품의 미숙한 축소판으로, 어색하고, 형태가 불분명하고, 취약하고, 불완전하다. 이를 작품으로 완성하려면 시간과 인내심이 필요하다. 다시 말해, 빨리 수익을 올려 조직을 먹여살려야 한다는 압박을 제작 기간 내내 견뎌내야 한다. …… 픽사 경영진의 임무는 ‘못난이 아기’ 같은 아이디어가 충분한 수정과 보완을 거쳐 훌륭한 작품으로 개발되도록 시간과 자원을 투입하는 것이다. 다시 말해, 경영진의 임무는 새로운 아이디어를 보호하는 것이다. -189~190p 피트 닥터가 아이디어를 이끌어내기 위해 사용하는 또 다른 수법은 직원들이 빈둥거리며 놀도록 장려하는 것이다. “최고의 아이디어 중 어떤 것들은 농담 따먹기 속에서 나옵니다. 직원들이 한가롭게 얘기하고 시간을 보낼 수 있게 허용해야만 최고의 아이디어를 떠올릴 수 있어요. 유튜브 동영상을 보거나 지난 주말 동안의 일들을 이야기하는 것은 시간낭비처럼 보이지만, 이런 활동은 장기적으로 볼 때 매우 생산적일 수 있습니다. 어떤 사람은 창의성을 ‘무관한 개념이나 아이디어들의 예상치 못한 결합’이라고 정의합니다. 이 정의가 옳다면, 창의성을 발휘하고 싶은 사람은 무관한 개념, 아이디어들을 연결할 수 있는 정신 상태여야 해요. 그래서 나는 아이디어 회의가 벽에 부딪친 것 같으면 진지한 얘기를 접습니다. 회의 참석자들은 모두 다른 이야기에 빠집니다. 나중에 회의 참석자들이 기분을 전환하고 나면 다시 문제에 대해 토론합니다.” -216p 경영자가 더 많은 직원에게 허가받지 않고 문제를 해결할 권한을 부여하고, 그들의 실수를 처벌하지 않고 용인한다면 사소한 문제들을 해결하느라 골몰하지 않고 훨씬 더 큰 문제들을 처리할 수 있다. 이런 기업에서는 예기치 못한 문제가 터져도 직원들이 실패하면 끝장이라는 위협을 느끼지 않아 공황에 빠지지 않는다. 개인과 조직이 공포로 얼어붙은 상태도 아니고, 상부의 승인을 기다리느라 시간을 낭비하지도 않기 때문에, 문제에 최선으로 대응할 수 있다. 내 경험상 이런 기업에서도 실수는 나오게 마련이지만, 직원들이 실수를 드물게 저지르고 초기 단계에서 충분히 실수를 파악해 수정한다. …… 픽사 사장인 나는 픽사 직원들이 문제에 어떻게 대처할지 일일이 알 수 없는데, 이는 좋은 일이다. 중요한 것은 직원들의 일거수일투족을 파악하는 것이 아니라, 문제에 알맞은 대응 구조를 구축하는 것이다. -231~232p 월트 디즈니가 살아 있을 때는 너무나 탁월한 재능을 지닌 그가 빠진 디즈니를 상상하기 어려웠다. 월트 디즈니가 죽은 뒤, 그의 빈자리를 채운 사람은 없었다. 한동안 디즈니 직원들은 문제에 직면하면 “월트라면 어떻게 했을까?”라고 반문했다. 그들은 이런 질문을 던짐으로써 월트 디즈니의 개척 정신을 이어받고 독창적인 해법을 생각해낼 수 있으리라고 기대했는지도 모른다. 하지만 이런 문제 대응 방식은 기대한 것과 정반대 결과를 낳았다. 이들은 미래를 보는 대신 과거를 봤기에, 현상 유지에 집착했다. 변화에 대한 공포가 직원들 사이에 뿌리 내렸다. 스티브 잡스는 이 점을 잘 알았기에 애플 직원들에게 절대로 “잡스라면 어떻게 했을까?”라고 반문하지 말라고 거듭 강조했다. 기존의 성공 방식에 집착하는 것만으로 창조적 성공을 달성한 사람은 아무도 없다. 월트 디즈니도, 스티브 잡스도, 픽사 직원도 예외가 아니다. -232~233p 1995년 스티브 잡스가 픽사를 상장해야 한다고 우리를 설득했을 때 내세운 논지 중 하나는 ‘픽사가 언젠가는 흥행 실패작을 내놓아 큰 손실을 볼 날이 올 테니, 주식을 상장해 돈을 모아두어야 한다’는 것이었다. 픽사 주식을 상장해 자금을 모으면 더 자유롭게 작품을 제작할 수 있을 뿐만 아니라 흥행에 실패해도 버텨 나갈 안전망을 마련할 수 있었다. 잡스는 픽사의 생존이 작품 한 편 한 편의 흥행에 전적으로 의존해서는 안 된다고 생각했다. 우리는 잡스의 주장에 충격을 받았다. 우리가 제작할 작품 중에서 언젠가는 실패작이 나올 것이며, 이는 피할 수 없는 일이라는 논리 때문에 말이다. 우리는 언제 얼마나 큰 실패를 겪을지 몰랐다. 따라서 우리는 모르는 문제(숨은 문제)에 대비해야 했다. 그날 이후 나는 숨은 문제를 최대한 많이 파악하기로 결심했다. 숨은 문제를 파악하려면 철저한 자기평가가 필요하다. 잡스의 주장대로 주식을 상장해 금융적 완충 장치를 마련한 덕분에 픽사는 한두 편 실패해도 회복할 여력이 생겼다. 하지만 나는 항상 보이지 않는 위험을 경계하고, 위험 신호를 찾아다니는 것을 픽사 사장으로서의 목표로 삼았다. -237p 경영진은 이런 강좌들을 모두 무료로 직원들에게 제공했다. 다시 말해, 최고의 강사들을 외부에서 영입하는 비용뿐 아니라 직원들이 평일에 픽사대학 강좌를 듣는 데 따르는 실질적 비용도 회사에서 부담했다. 이토록 공들여 픽사대학을 키운 결과, 픽사가 얻은 효과는 정확히 무엇일까? …… 픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것이다. 새로운 것을 계속 배우는 것은 유연성을 유지하는 최고의 방법이다. 해본 적 없는 일을 계속 시도하면 두뇌를 민첩한 상태로 유지할 수 있다. 픽사대학은 직원들이 바로 이런 일을 하도록 유도했다. 나는 픽사대학을 통해 직원들이 더 유연하고 강한 인재로 성장할 것이라 믿는다. -301~302p 픽사와 디즈니가 합병을 발표한 직후, 많은 사람이 디즈니가 2D 애니메이션을 전담하고, 픽사가 3D 애니메이션을 전담할 계획인지 내게 물었다. 이들은 디즈니가 옛 방식으로 일하고, 픽사가 새 방식으로 일하리라고 예상했다. <공주와 개구리> 제작 과정을 지켜보면서 나는 이런 이분법을 타파할 필요성을 절감했다. 디즈니 감독들은 월트 디즈니 시대 이후 내려온 자사의 수작업 애니메이션 전통을 존중했지만, 이제는 그 전통 위에 자신들의 업적을 쌓고 싶어 했다. 그러려면 감독들이 3D든 2D든 어떤 식으로 애니메이션을 제작할지 자유롭게 선택할 수 있어야 했다. -367p 너무 많은 규칙을 만들지 마라. 규칙은 경영자에게는 편리한 도구이지만, 제대로 일하는 95퍼센트의 직원에게는 모욕이 될 수도 있다. 나머지 5퍼센트를 규제하려고 규칙을 만들지 마라. 상식을 벗어나는 문제를 일으키는 직원들에게는 개별적으로 접근하라. 이 경우 경영자가 해야 할 일은 많아지지만, 조직은 더 건전해진다. -429p

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저자 소개 (3명)

저 : 에드 캣멀 (Ed Catmull)

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픽사 애니메이션 스튜디오의 공동설립자이자 사장. 월트 디즈니 애니메이션 스튜디오 사장을 겸임하고 있다. 영화 컴퓨터그래픽 분야에 평 생 기여한 공로로 고든 소여 상(Gordon E. Sawyer Award)을 수상한 것을 비롯해 아카데미상을 다섯 차례 수상했다. 유타대학에서 물리학과 컴퓨터공학 학사학위를 받았고, 동 대학원에서 컴퓨터공학 박사학위를 받았다. 대학원 시절 Z버퍼, 텍스처 매핑 등 컴퓨터그래픽... 픽사 애니메이션 스튜디오의 공동설립자이자 사장. 월트 디즈니 애니메이션 스튜디오 사장을 겸임하고 있다.
영화 컴퓨터그래픽 분야에 평 생 기여한 공로로 고든 소여 상(Gordon E. Sawyer Award)을 수상한 것을 비롯해 아카데미상을 다섯 차례 수상했다.
유타대학에서 물리학과 컴퓨터공학 학사학위를 받았고, 동 대학원에서 컴퓨터공학 박사학위를 받았다. 대학원 시절 Z버퍼, 텍스처 매핑 등 컴퓨터그래픽의 주요 기법들을 개발했으며, 이 무렵 그가 제작한 단편 3D 컴퓨터 애니메이션 [손Hand] (1972년)은 당대 첨단 애니메이션 기술의 대표 사례로 꼽힌다.
이후 뉴욕공과대학 컴퓨터그래픽 연구소 소장직을 역임했고, 루카스 필름의 컴퓨터 사업부문인 그래픽스 그룹의 부사장으로도 활동했다.
1986년 스티브 잡스, 존 래스터(현 픽사 · 디즈니 애니메이션 최고크리에이티브 책임자)와 함께 픽사를 공동설립했다. 그가 사장으로 진두지휘하는 과정에서 픽사는 세계 최초 장편 3D 컴퓨터 애니메이션 [토이 스토리] 로 애니메이션업계에 혁명을 몰고 왔으며, [몬스터 주식회사] [월-E] 등 14편의 픽사 작품이 잇달아 전미 박스오피스 1위를 기록하고 30개 의 아카데미상을 수상하는 쾌거를 기록해왔다. 디즈니가 픽사를 인수 합병한 2006년부터는 디즈니 애니메이션 사장을 겸임하고 있으며, 16년간 침체기를 겪은 디즈니 애니메이션이 [라푼젤] [겨울왕국]으로 화려하게 부활하는 데 맹활약했다.

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저 : 에이미 월러스 (Amy Wallace)

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《GQ》《와이어드》《뉴요커》《뉴욕타임스 매거진》에 기고한 저널리스트로, 현재 《로스앤젤레스》 매거진 선임 편집자로 활동하고 있다. 기자 겸 편집자로 《LA 타임스》에서 일했으며, 《뉴욕 타임스》의 일요일 비즈니스 섹션에 고정 칼럼을 기고했다. 《GQ》《와이어드》《뉴요커》《뉴욕타임스 매거진》에 기고한 저널리스트로, 현재 《로스앤젤레스》 매거진 선임 편집자로 활동하고 있다. 기자 겸 편집자로 《LA 타임스》에서 일했으며, 《뉴욕 타임스》의 일요일 비즈니스 섹션에 고정 칼럼을 기고했다.

역 : 윤태경

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중앙대학교 영어교육과를 졸업하고, 번역가 모임인 바른번역에서 경제·경영 전문 번역가로서 활동 중이다. 간결하고 명확한 번역 스타일을 선호하며, 독자들에게 미래 트렌드를 소개하고자 사회과학과 인문학 전반으로 관심을 확대해 다양한 공부를 하고 있다. 옮긴 책으로는 『블랙 에지』『창의성을 지휘하라』『메이커스』『규모와 민첩성을 연결하라』『하지만 우리가 틀렸다면』『마켓바스켓 이야기』『혁신의 대가들』『기... 중앙대학교 영어교육과를 졸업하고, 번역가 모임인 바른번역에서 경제·경영 전문 번역가로서 활동 중이다. 간결하고 명확한 번역 스타일을 선호하며, 독자들에게 미래 트렌드를 소개하고자 사회과학과 인문학 전반으로 관심을 확대해 다양한 공부를 하고 있다.

옮긴 책으로는 『블랙 에지』『창의성을 지휘하라』『메이커스』『규모와 민첩성을 연결하라』『하지만 우리가 틀렸다면』『마켓바스켓 이야기』『혁신의 대가들』『기업의 경제학』『죽은 경제학자들의 만찬』『무엇이 가격을 결정하는가?』『중국 없는 세계』『미각의 지배』『우리는 도시에서 행복한가』 등 다수가 있다.

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두뇌 회전이 나보다 훨씬 빠른 잡스는 내 주장에 곧장 반박했다. 그러면 일주일간 내 주장을 다듬은 후 다시 그를 찾아가 설득했다. 그래도 그가 내 의견을 받아들이지 않는 경우가 있었지만, 나는 다음 세 가지 중 한 가지 결과가 나타날 때까지 계속 잡스를 찾아갔다. 첫째, 그가 “오케이, 알겠네” 하고 말하고 내가 원하는 것을 주는 것. 둘째, 내가 잡스에게 설득당하고 포기하는 것. 셋째, 논쟁이 결론에 이르지 못할 경우 잡스에게 허가받지 않고 내가 제안한 일을 그냥 시행하는 것. 이 세 가지 경우가 벌어지는 확률은 각각 비슷했는데, 세 번째 경우에도 잡스는 나를 문책하지 않았다. 그는 자기주장이 굉장히 강했지만 상대방의 열정을 존중했다. 내가 이렇게까지 밀어붙일 정도의 일이라면 잘못될 리 없다고 생각하는 것 같았다. -90p 근로 의욕이 높고 일에 중독된 직원들이 마감 기한을 맞추고자 불철주야 일하는 모습을 흐뭇하게 보는 경영자가 많지만, [토이 스토리 2] 제작 과정을 지켜본 나는 직원들이 한계를 넘어 과로하다 보면 기업이 파멸할 수도 있겠다고 느꼈다. 픽사 직원들이 해낸 일이 너무도 자랑스러웠지만, 이런 방식으로 또다시 작품을 제작하는 것은 불가능하다고 확신했다. 무릇 경영자라면 직원들이 기업의 성과를 위해 모든 것을 희생하는 사태가 발생하지 않게 개입하고, 직원들을 보호해야 한다. 경영자가 장기적 관점에서 직원들을 보호하지 않는 것은 직무유기다. -118~119p 솔직함은 작품 제작 과정에 있어서 더 없이 중요한 요소다. 그 이유는? 픽사의 모든 영화는 초기 단계에서는 더럽게 형편없기 때문이다. 지나친 평가라고 생각하는 사람도 있겠지만, 나는 이런 말을 자주 한다. 좀 더 부드럽게 얘기하면 픽사 영화들이 초기에 얼마나 질이 나쁜지 직원들에게 전달하는 데 실패할 수도 있기 때문이다. 독자들에게 겸손하게 보이려고 하는 말이 아니라, 진짜로 픽사 영화들은 처음에는 상태가 불량하다. “더럽게 형편없는 상태에서 괜찮은 상태로” 작품을 개선하는 것이 우리의 임무다. 모든 영화가 처음에는 형편없다는 생각은 많은 사람이 받아들이기 어려운 개념이다. …… 우리는 솔직한 피드백의 반복 과정, 즉 스토리가 매끄럽게 흘러가고 캐릭터가 영혼을 찾을 때까지 작업하고 또 작업하는 과정을 통해 목적지에 도착할 수 있다고 믿는다. -136p 공포에 기반을 둔, 실패 혐오 문화에서 직원들은 의식적으로나 무의식적으로나 리스크를 회피하려고 한다. 이런 분위기에선 새로운 것을 시도하기보다는 예전에 통했던 안전한 방식을 반복하려고 한다. 이런 회사에서 직원들이 내놓은 성과물은 혁신적이지 않고 진부하다. 직원들이 실패의 긍정적 측면을 이해하면, 정반대 현상이 일어난다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들이 실패를 두려워하지 않고 직면하도록 할 수 있을까? 답은 간단하다. 경영자가 자신의 실수, 자신이 실패에 기여한 부분을 솔직히 털어놓으면 직원들이 실패해도 괜찮다고 생각하게 된다. 경영자는 실패에서 도망치거나, 실패가 존재하지 않는 척하지 말아야 한다. 이 때문에 나는 프로젝트를 진행하다가 난관에 부딪쳤을 때 숨기지 말고 솔직히 털어놓으라고 직원들에게 강조한다. 문제를 공개하는 것은 문제에서 교훈을 얻는 과정의 첫걸음이다. -163~164p 독창적인 작품은 처음부터 완벽한 형태로 세상에 나오지 않는다. 독창적인 작품은 형편없는 시제품 단계를 거쳐 완성돼 나간다. 나는 작품의 초안을 ‘못난이 아기Ugly Baby’라 부른다. 시제품은 갓 태어난 아기처럼 완제품의 미숙한 축소판으로, 어색하고, 형태가 불분명하고, 취약하고, 불완전하다. 이를 작품으로 완성하려면 시간과 인내심이 필요하다. 다시 말해, 빨리 수익을 올려 조직을 먹여살려야 한다는 압박을 제작 기간 내내 견뎌내야 한다. …… 픽사 경영진의 임무는 ‘못난이 아기’ 같은 아이디어가 충분한 수정과 보완을 거쳐 훌륭한 작품으로 개발되도록 시간과 자원을 투입하는 것이다. 다시 말해, 경영진의 임무는 새로운 아이디어를 보호하는 것이다. -189~190p 피트 닥터가 아이디어를 이끌어내기 위해 사용하는 또 다른 수법은 직원들이 빈둥거리며 놀도록 장려하는 것이다. “최고의 아이디어 중 어떤 것들은 농담 따먹기 속에서 나옵니다. 직원들이 한가롭게 얘기하고 시간을 보낼 수 있게 허용해야만 최고의 아이디어를 떠올릴 수 있어요. 유튜브 동영상을 보거나 지난 주말 동안의 일들을 이야기하는 것은 시간낭비처럼 보이지만, 이런 활동은 장기적으로 볼 때 매우 생산적일 수 있습니다. 어떤 사람은 창의성을 ‘무관한 개념이나 아이디어들의 예상치 못한 결합’이라고 정의합니다. 이 정의가 옳다면, 창의성을 발휘하고 싶은 사람은 무관한 개념, 아이디어들을 연결할 수 있는 정신 상태여야 해요. 그래서 나는 아이디어 회의가 벽에 부딪친 것 같으면 진지한 얘기를 접습니다. 회의 참석자들은 모두 다른 이야기에 빠집니다. 나중에 회의 참석자들이 기분을 전환하고 나면 다시 문제에 대해 토론합니다.” -216p 경영자가 더 많은 직원에게 허가받지 않고 문제를 해결할 권한을 부여하고, 그들의 실수를 처벌하지 않고 용인한다면 사소한 문제들을 해결하느라 골몰하지 않고 훨씬 더 큰 문제들을 처리할 수 있다. 이런 기업에서는 예기치 못한 문제가 터져도 직원들이 실패하면 끝장이라는 위협을 느끼지 않아 공황에 빠지지 않는다. 개인과 조직이 공포로 얼어붙은 상태도 아니고, 상부의 승인을 기다리느라 시간을 낭비하지도 않기 때문에, 문제에 최선으로 대응할 수 있다. 내 경험상 이런 기업에서도 실수는 나오게 마련이지만, 직원들이 실수를 드물게 저지르고 초기 단계에서 충분히 실수를 파악해 수정한다. …… 픽사 사장인 나는 픽사 직원들이 문제에 어떻게 대처할지 일일이 알 수 없는데, 이는 좋은 일이다. 중요한 것은 직원들의 일거수일투족을 파악하는 것이 아니라, 문제에 알맞은 대응 구조를 구축하는 것이다. -231~232p 월트 디즈니가 살아 있을 때는 너무나 탁월한 재능을 지닌 그가 빠진 디즈니를 상상하기 어려웠다. 월트 디즈니가 죽은 뒤, 그의 빈자리를 채운 사람은 없었다. 한동안 디즈니 직원들은 문제에 직면하면 “월트라면 어떻게 했을까?”라고 반문했다. 그들은 이런 질문을 던짐으로써 월트 디즈니의 개척 정신을 이어받고 독창적인 해법을 생각해낼 수 있으리라고 기대했는지도 모른다. 하지만 이런 문제 대응 방식은 기대한 것과 정반대 결과를 낳았다. 이들은 미래를 보는 대신 과거를 봤기에, 현상 유지에 집착했다. 변화에 대한 공포가 직원들 사이에 뿌리 내렸다. 스티브 잡스는 이 점을 잘 알았기에 애플 직원들에게 절대로 “잡스라면 어떻게 했을까?”라고 반문하지 말라고 거듭 강조했다. 기존의 성공 방식에 집착하는 것만으로 창조적 성공을 달성한 사람은 아무도 없다. 월트 디즈니도, 스티브 잡스도, 픽사 직원도 예외가 아니다. -232~233p 1995년 스티브 잡스가 픽사를 상장해야 한다고 우리를 설득했을 때 내세운 논지 중 하나는 ‘픽사가 언젠가는 흥행 실패작을 내놓아 큰 손실을 볼 날이 올 테니, 주식을 상장해 돈을 모아두어야 한다’는 것이었다. 픽사 주식을 상장해 자금을 모으면 더 자유롭게 작품을 제작할 수 있을 뿐만 아니라 흥행에 실패해도 버텨 나갈 안전망을 마련할 수 있었다. 잡스는 픽사의 생존이 작품 한 편 한 편의 흥행에 전적으로 의존해서는 안 된다고 생각했다. 우리는 잡스의 주장에 충격을 받았다. 우리가 제작할 작품 중에서 언젠가는 실패작이 나올 것이며, 이는 피할 수 없는 일이라는 논리 때문에 말이다. 우리는 언제 얼마나 큰 실패를 겪을지 몰랐다. 따라서 우리는 모르는 문제(숨은 문제)에 대비해야 했다. 그날 이후 나는 숨은 문제를 최대한 많이 파악하기로 결심했다. 숨은 문제를 파악하려면 철저한 자기평가가 필요하다. 잡스의 주장대로 주식을 상장해 금융적 완충 장치를 마련한 덕분에 픽사는 한두 편 실패해도 회복할 여력이 생겼다. 하지만 나는 항상 보이지 않는 위험을 경계하고, 위험 신호를 찾아다니는 것을 픽사 사장으로서의 목표로 삼았다. -237p 픽사대학의 커리큘럼은 수년에 걸쳐 조각, 회화, 연기, 명상, 댄스, 발레부터 실사영화 제작, 컴퓨터 프로그래밍, 디자인, 색상 이론에 이르기까지 다방면으로 확대됐다. 픽사 경영진은 이런 강좌들을 모두 무료로 직원들에게 제공했다. 다시 말해, 최고의 강사들을 외부에서 영입하는 비용뿐 아니라 직원들이 평일에 픽사대학 강좌를 듣는 데 따르는 실질적 비용도 회사에서 부담했다. 이토록 공들여 픽사대학을 키운 결과, 픽사가 얻은 효과는 정확히 무엇일까? …… 픽사대학의 목적은 새로운 것을 계속 배워나가는 것이 중요하다는 메시지를 모든 직원에게 전달하는 것이다. 새로운 것을 계속 배우는 것은 유연성을 유지하는 최고의 방법이다. 해본 적 없는 일을 계속 시도하면 두뇌를 민첩한 상태로 유지할 수 있다. 픽사대학은 직원들이 바로 이런 일을 하도록 유도했다. 나는 픽사대학을 통해 직원들이 더 유연하고 강한 인재로 성장할 것이라 믿는다. -301~302p 픽사와 디즈니가 합병을 발표한 직후, 많은 사람이 디즈니가 2D 애니메이션을 전담하고, 픽사가 3D 애니메이션을 전담할 계획인지 내게 물었다. 이들은 디즈니가 옛 방식으로 일하고, 픽사가 새 방식으로 일하리라고 예상했다. [공주와 개구리] 제작 과정을 지켜보면서 나는 이런 이분법을 타파할 필요성을 절감했다. 디즈니 감독들은 월트 디즈니 시대 이후 내려온 자사의 수작업 애니메이션 전통을 존중했지만, 이제는 그 전통 위에 자신들의 업적을 쌓고 싶어 했다. 그러려면 감독들이 3D든 2D든 어떤 식으로 애니메이션을 제작할지 자유롭게 선택할 수 있어야 했다. -367p 너무 많은 규칙을 만들지 마라. 규칙은 경영자에게는 편리한 도구이지만, 제대로 일하는 95퍼센트의 직원에게는 모욕이 될 수도 있다. 나머지 5퍼센트를 규제하려고 규칙을 만들지 마라. 상식을 벗어나는 문제를 일으키는 직원들에게는 개별적으로 접근하라. 이 경우 경영자가 해야 할 일은 많아지지만, 조직은 더 건전해진다. -429p

--- 본문 중에서

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출판사 리뷰

[토이 스토리]부터 [겨울왕국]까지, 픽사 신화를 만들고 디즈니 부활을 이끈 
에드 캣멀(픽사 · 디즈니 애니메이션 사장)의 혁명적 경영통찰! 
IBM 글로벌 CEO 스터디가 2010년 펴낸 보고서에 따르면, 전 세계 60개국 주요 기업의 최고경영자 1500여 명이 ‘향후 5년간 기업 경영과 리더십에서 가장 중요한 요소’로 ‘창의성’을 꼽았다. 기업의 미래가 ‘창의성’에 걸려 있음을 알고 많은 기업이 창의적 조직문화와 시스템 구축에 열을 올리고 있지만, 
검증된 아이디어나 사례를 찾아보는 것은 점점 더 요원해지고 있다. 아이디이어와 영감이 번득이는 창의적 신생기업으로 주목받았다가 한순간에 쇠락하는 기업은 늘고 있는 반면, 시장에서 가치와 독창성을 인정받는 창의적 제품을 꾸준히 생산하며 ‘창의적으로 영속하는’ 기업은 점점 더 찾아보기 힘들다. 
이런 가운데 에드 캣멀(픽사 공동창업자이자, 픽사 · 애니메이션 사장)이 지속 가능한 창의적 조직문화 구축에 대해 집필한 책 《창의성을 지휘하라》가 이런 ‘창의성 고민’을 해갈해줄 수 있는 지침서로 주목받고 있다. 창의적 기업의 대표적 롤모델인 픽사와 디즈니 애니메이션의 성공신화를 진두지휘해온 캣멀이 30여 년간의 경영 경험과 통찰을 집약하고 두 기업 검증된 사례를 바탕으로 쓴 책이라 언론과 경영석학들의 관심이 뜨겁다. [파이낸셜타임스]는 이 책에 대해 “최고의 경영도서로 손꼽힐 만하다고” 극찬을 아끼지 않았고, [월스트리트 저널]은 “픽사 영화 애호가들에겐 필독서이며, 경영도서 독자들에겐 ‘부가가치’ 서가에 꽃아 놓아야 할 책”으로 꼽았다. 조직혁신 및 조직행동 분야의 대가인 로버트 서튼 스탠퍼드대 교수는 “창의적 조직을 구축하는 방법을 다룬 책 가운데 최고의 책”으로 거론했다. 
픽사는 [토이 스토리] [몬스터 주식회사] [월-E] 등 1995년부터 20여 년간 출시한 14개 장편 컴퓨터 애니메이션 작품이 모두 전미 박스오피스 1위를 기록하고, 30여 개의 아카데미상을 수상하는 쾌거를 기록하며, 콘텐츠 업계서 유례를 찾기 힘든 ‘지속 가능한 창의적 경영’의 진수를 보여주고 있다. 특히 외부 아이디어와 인재를 채택했다가 제작이 완료되면 관계를 정리하는 많은 콘텐츠기업들과 달리, 픽사는 모든 작품을 내부 직원들의 아이디어를 조직적으로 발전시켜서 만드는데도 불구하고 신선함과 독창성을 잃지 않는 ‘자가발전 식 창의적’ 기업으로 큰 주목을 받고 있다. 이 책은 기업 내부 인재의 아이디어와 역량을 조직적으로 끌어모으고 발전시키는 방법에 대한 캣멀의 경험과 통찰을 담고 있다. 
픽사의 공동창업자인 스티브 잡스에 비해 덜 알려져 있지만, 에드 캣멀은 픽사의 전신이 된 그래픽스 그룹 시절부터 기업을 실질적으로 경영해온 주역이다. 잡스를 설득해 그래픽전문가용 컴퓨터제조업체였던 픽사의 사업방향을 선회하여 기업의 정체성을 ‘컴퓨터 애니메이션 제작사’로 거듭나게 했으며, 픽사 특유의 창의적 협업 시스템과 소통 방식 등 기업문화 핵심 DNA를 안착시켰다. 
픽사가 월트 디즈니 컴퍼니에 인수합병된 2006년에는, 디즈니로부터 경영 능력을 인정받아 픽사와 디즈니 애니메이션 사장직을 겸임하고 있다. 캣멀이 경직된 조직문화와 비효율적 소통구조를 개혁하고, 픽사의 최고크리에이티브책임자(CCO) 존 래스터가 디즈니 겸임 CCO로 작품 제작을 진두지휘한 이래, 디즈니 애니메이션은 [라이온 킹](1994) 이후 16년간 지속된 부진의 늪에서 벗어날 수 있었다. 3D 애니메이션 [라푼젤](2010)이 흥행과 작품성을 인정받으며 부활의 신호탄을 쏘아 올렸고, 2013년에는 [겨울왕국]으로 역대 애니메이션 흥행기록을 갈아치우고 새로운 디즈니 신화를 만들었다. 픽사 식 창의적 경영과 리더십을 바탕으로 재도약했음에도, 디즈니가 픽사의 복제판이 아니라 고유의 정체성과 색깔을 지킬 수 있었던 것은 캣멀의 경영철학과 아이디어가 많은 기업에서 응용될 수 있다는 반증이기도 하다. 
에드 캣멀이 경영하는 과정에서 픽사와 디즈니 애니메이션이 뜨거운 관심의 대상이 된 이유는 이들 기업이 최고의 작품성(예술), 기술력(기술), 상업적 성공(비즈니스)이라는 절묘한 균형을 이루며 창의성과 혁신의 대명사가 됐기 때문이다. 그러나 제조업이나 미디어 기업이 흔히 겪듯 예술과 상업이라는 두 충돌하는 요소의 밸런스를 맞추기란 결코 쉽지 않다. 게다가 위의 세 가지 요소 중 어느 하나라도 취약해지는 순간, 기업의 ‘지속 가능성’도 함께 무너진다. 
캣멀은 이 책을 통해 픽사와 디즈니 애니메이션이 온갖 시행착오 끝에 창의적 기업을 받치는 세 기둥의 균형을 맞춰낼 수 있던 배경을 설명한다. 또한 창의성을 기업문화이자 시스템으로 정착시키기까지, 온갖 실패와 성공의 경험을 통해 얻은 통찰과 아이디어를 아낌없이 공유하고 있다. 자발성과 창의성, 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 조직문화, 아이디어가 보호되고 육성되는 프로세스, 수백 명의 아이디어와 견해가 집약되고 수렴되어 고도의 ‘집단창의성’ 작업이 이루어지는 회의 및 제작 프로세스, 창의성의 주체인 사람을 최우선으로 하는 인재경영, 직급과 직위에 구애받지 않고 말단사원부터 간부까지 솔직하게 소통하며 최적의 협업 조건을 만드는 수평적 문화 등등 픽사와 디즈니 애니메이션이 ‘창의적으로 지속 가능한 성공’을 이룰 수 있었던 핵심들을 상세하게 다루고 있다. 
캣멀은 다양한 분야, 다양한 인재들의 경험과 지식을 균형감각 있게 아우르는 ‘통섭’ 형 경영가로 정평이 나 있다. 그런 까닭에 픽사의 작품제작 과정에서 수백여 명이 내놓는 수만 개의 ‘아이디어와 견해’가 막히지 않고 흐르지만, 결코 무질서해지지 않고 하나의 작품으로 완성도 있게 융합되는 픽사 식 ‘집단창의성’ 시스템이 정착될 수 있었다. 여기에는 캣멀의 다양한 경험과 이력이 뒷받침돼 있다. 애니메이터를 꿈꾸던 어린 시절에는 월트 디즈니를 통해 상상력과 예술적 호기심을 키웠고, 유타대학교 대학원에서 컴퓨터공학을 전공할 때는 컴퓨터그래픽의 선구자인 이반 서덜랜드 교수의 영향 하에 자율적으로 연구하되 학생들이 서로 긴밀하게 소통하고 협력하며 혁신의 불꽃을 일으키는 법을 익혔다. 이 시절 학우들은 넷스케이프 창업자 짐 클라크, Adobe 창업자 존 워녹, 윈도 개발을 주도한 앨런 케이 등 IT 초창기의 거물들이 됐다. 캣멀은 픽사에서 유타대학교 연구소의 분위기를 재현하고자 했다. 루카스필름 재직 시절에는 조지 루카스 감독으로부터 기술과 예술이 융합된 창의적 조직경영의 노하우를 익혔고, 픽사의 공동창업자인 스티브 잡스로부터는 탁월한 ‘비즈니스 감각과 협상력’을 익혔다. 특히 이 책에는 애플을 경영할 때와는 다소 다른 잡스의 리더십 면모, 인간적으로 성숙해가는 모습들이 담겨 있어 흥미를 더한다. 
이 책의 강점은 억지스러운 주장이나 피상적인 내용이 전혀 없다는 점이다. 픽사와 디즈니에서 통용되는 방식이나 경험담을 생생하게 묘사하며 자연스럽게 경영 조언을 펼치기 때문에, 경영자들뿐만 아니라 창의적으로 일하고 싶어 하는 직장인들, 픽사와 디즈니 애니메이션 팬들 모두 흥미롭고 유익하게 볼 수 있는 책이다. 
 
“모든 창의성과 아이디어는 결국 사람의 것이다” 
영속하는 창의적 기업문화를 구축하기 위한 픽사 · 디즈니 애니메이션의 경영철학 
 
“인재는 구하기 어렵고, 인재들을 모아도 창의적 아이디어를 구하기는 더더욱 어렵다.” 창의성이 기업이 사활이 되고 있는 요즘, 기업 경영자들이 입을 모아 하는 이야기이다. 그런데 창의성의 롤모델인 두 기업을 이끄는 에드 캣멀의 관점은 다소 다르다. 그는 창의성과 사람을 구분해서 생각하지 않는다. 아이디어도, 창의성도 결국 사람의 것이기 때문이다. 캣멀은 “사람(직원들의 근무 습관, 재능, 가치)에게 초점을 맞추는 것이 모든 창조적 사업의 핵심 성공비결”이며, “좋은 인재를 육성하고 지원하면 그들이 좋은 아이디어를 내놓는다”라는 간단한 원리가 픽사의 경영모델의 근간임을 강조한다. 
문제는 ‘아이디어나 견해’가 자유롭게 분출되어 사람들 사이에서 상호작용하는 것을 가로막는 ‘보이지 않는 힘과 장애물’이다. 실패와 그 책임에 대한 공포나 두려움, 위계질서나 직급 차이에서 비롯되는 미묘한 심리적 압박과 소통 부재 등등. 픽사 임원들이 리더로서 중요하게 여기는 임무 중 하나가 바로 이런 장애물을 찾아내고 제거해서 창의성이 흐르는 길을 터주는 것이다. 
픽사의 작품 회의는 긴 테이블이 놓인 넓은 회의실에서 진행됐다. 테이블이 워낙 긴 탓에 중간에 앉은 사람들을 제외한 나머지 사람들은 다른 사람들과 눈을 맞추는 것은커녕 의사소통을 하기도 힘들었다. 그래서 언제인가부터 임원을 비롯해 감독, 프로듀서, 각본가 등 창작부서 리더들이 테이블 중간 자리에 앉게 됐다. 그러면서 이들이 항상 테이블 중앙에 몰려 앉을 수 있도록 자리마다 명패가 놓이게 됐다. 그런데 이에 따라 작품 회의의 양상이 부지불식간에 고정되기 시작했다. 중앙에 앉은 사람들이 주로 발언하고, 가운데 자리에서 멀어질수록 사람들의 발언이 줄어들었으며, ‘중앙’의 의견에 동조하는 분위기가 형성됐다. 그러던 어느 날 캣멀은 우연히 정사각형 테이블에서 회의를 하다가 사람들의 눈이 마주치고, 소통이 원활해지는 것을 깨달았다. 그 길로 회의 테이블을 바꾸도록 조처했지만, 이런 식으로 회의가 진행된 지 무려 10년이 흐른 뒤였다. ‘자유롭고 솔직한 소통’을 기업의 핵심원칙으로 내세우며, 세세한 관행까지 개혁해오던(픽사는 임원 전용 주차공간이 없다) 픽사의 리더들은 무려 10년간 이런 문제가 방치됐음을 알고 매우 놀랐다. 반면 직원들은 리더들이 주관하는 회의방식인 줄 알고 잠자코 있었던 것이다. 픽사 리더들은 바로 이렇게 아이디어와 견해가 흐르는 창의적 공간을 ‘보호’하는 것에 주력한다. 
많은 사람들이 픽사와 디즈니 애니메이션의 완성도 있는 작품을 보고, ‘감독과 시나리오 작가가 번뜩이는 아이디어로 스토리와 캐릭터를 창조하고, 그에 따라 제작진들이 일사분란하게 애니메이션 작업을 진행할 것’으로 생각하는 경우가 많다. 그러나 캣멀은 픽사나 디즈니가 처음 내놓는 스토리나 시제품들이 “더럽게 형편없다”고 강조한다. 그럼에도 이들 기업이 창의성의 아이콘이 될 수 있는 이유는 무엇일까? “더럽게 형편없는 상태에서 괜찮은 상태로, 괜찮은 상태에서 훌륭한 상태로”지속적으로 작품의 질을 개선해나가는 체계적인 제작환경 및 피드백 시스템을 갖추고 있기 때문이다. 
픽사는 드라마, 출판 등 기타 콘텐츠업계와 마찬가지로, 작품의 핵심축이 되는 ‘스토리텔링’을 가장 우선시한다. 이런 픽사에서 작품 스토리가 단번에 만들어지는 경우는 단 한 건도 없다. 모든 스토리는 조직 내부에서 일련의 도전과 검증 과정을 거쳐 거듭 수정되고 개선되는 작업을 반복한다. 이런 과정을 시스템화한 것 중 하나가 바로 ‘브레인트러스트 회의’다. 픽사는 브레인트러스트(스토리와 관련해 재능이 있는, 스토리부서 팀장, 동료감독, 시나리오작가 등으로 구성된다)라는 자문단을 구성해 몇 달에 한 번씩, 감독 및 제작진들이 자문단에게 현재 작업하고 있는 작품의 진행상황을 공개하고, 서로 피드백을 주고받는 자리를 갖는다. 이 과정에서 브레인트러스트 구성원들은 스토리 흐름을 냉철하게 이성적으로 살펴보고, 솔직하게 의견을 전달한다. 작품 개선에 대한 열기가 한참 가열되는 까닭에 이 회의를 처음 보는 외부 사람들은 트러블이 있는 것으로 오해하기도 한다. 그러나 픽사 직원들은 이 모든 비평과 논의들의 초점이 ‘사람’이 아닌, ‘작품의 질’에 맞춰져 있음을 정확히 인지하고 있기 때문에 개인적으로 상처받는 일이 적다. 솔직한 소통이 자연스러운 기업문화로 정착된 덕분이다. 
픽사의 브레인트러스트 구성원들에겐 의견을 지시할 어떤 권한도 없기 때문에 피드백은 강압적이지 않다. 피드백을 받아들인 것인지에 대한 여부부터, 작품의 수정을 어떻게 진행할지에 대한 권한은 오롯이 감독에게 있다. 그럼에도 대부분의 픽사 감독들이 브레인트러스트의 피드백에 귀를 기울이고, 작품을 개선하는 디딤돌로 삼는다. 특히 스토리텔링을 심도 있게 이해하는 사람들, 동료 시나리오 작가나 감독들이 보내는 피드백에 민감한데, 이런 조언은 대학교수들의‘동료평가’와 같은 검증 기회가 될 수 있기 때문이다. 이런 조직적 피드백 및 개선 과정을 거치다 보면, 스토리가 수십 차례 수정되어 기본 발상만 남고 완전히 새로운 줄거리로 탄생하게 되는 경우도 있다. 이런 과정에서 감독과 제작진의 진 빠지는 노고가 뒤따르지만, 픽사인들은 집단지성과 집단창의성이 자율적으로 발산되고, 수렴되는 이 과정을 기꺼이 거친다. 예술성, 상업성, 대중의 눈높이까지 모두 고려해야 하는 영화 산업에서 내부의 솔직한 피드백은 시장에 나오면 겪게 될 다양한 충격을 먼저 가늠해보는 시험대이며, 작품의 질을 극대화하는 담금질 과정임을 잘 알고 있기 때문이다. 이 외에도 일일 작업량에 대한 자유로운 리뷰 회의인 ‘데일리스 회의’, 작품을 끝내고 작품의 진행과정과 개선점을 토론하는 ‘사후분석회의’등 픽사의 중추신경처럼 존재하는 회의가 있는데, 이는 “직원들이 자기 의견을 말해도 괜찮다고 생각하게 유도하는 노력의 일환인 동시에, 현실을 직시하고 문제를 파악하기 위한 자기평가 기제”다. 
16년간 흥행작을 내지 못하고 슬럼프에 빠진 디즈니 애니메이션 스튜디오를 지휘하게 됐을 때, 에드 캣멀과 존 래스터가 문제로 지목한 것은 ‘창의성이 부족한 개인’이 아니다. 바로 “창의성을 억압하는 형편없는 제작환경”이었다. 임직원과 현장직원의 사이의 단절을 초래하는 수직적 직급문화는 물론이고, 부서 내부에도 부서 간에도 권력 불균형이 도사리고 있었다. 직원들은 상사 앞에서 실수나 실패가 드러나고 그에 대한 책임을 지게 될까 두려워 솔직한 의견을 제시하지 못하고 눈치를 봤다. 
캣멀과 존 래스터는 디즈니 애니메이션의 관료주의적 관행 및 제도를 개선하는 한편, 픽사의 오랜 전통인 솔직한 소통과 피드백 문화를 도입해 디즈니 식으로 발전시켜 나가도록 조치했다(예컨대, 픽사에 브레인트러스트가 있다면, 디즈니에는 스토리트러스트가 있다). 당시 디즈니는 스토리텔링 능력이 부족했지만, 스토리트러스트라는 스토리 개선 피드백 시스템을 통해 이 능력을 크게 키울 수 있었고, “작품의 질을 개선하는 지원 그룹”으로 발전했다. 창의적인 환경을 조성하자 무기력했던 직원들은 스스로 적응하고 진화했다. 이렇게 해서 탄생하게 된 것이 바로 [겨울왕국] 이다. 
 
 
“관건은 오류와 실패를 줄이는 게 아니라, 문제와 위기에 대응할 수 있는 구조를 만드는 것이다” 
개인과 집단의 문제해결력을 극단으로 끌어올리는 경영노하우 
 
“스티브 잡스는 누군가의 특성이 어떤지 묻는 질문에 결코 과장해서 대답하는 사람이 아니었다. 그런데 잡스는 한 인터뷰에서 에드 캣멀에 대해 ‘매우 현명하다’‘자기인식이 뛰어나다’ ‘무척 생각이 깊다’ ‘진짜, 진짜 영리하며, 고요한 힘을 지니고 있다’라고 묘사했다.” -《패스트 컴퍼니》 기사 중에서 
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극단적 완벽주의자로 유명한 스티브 잡스 아래서 가장 오랜 세월 동안 함께 일하고, 가장 큰 신임을 받았던 경영자로 주목받는 인물이 바로 에드 캣멀이다. 잡스가 캣멀을 높이 평가한 이유는 성공한 기업가 특유의 자만이나 편견에 휩싸이지 않고, 자기 자신과 조직을 좀 더 넓은 시각으로 성찰할 수 있었던 인물이기 때문이다. 
캣멀은 실리콘밸리 신흥기업들이 성공가도를 달리다가 경영자들의 어리석은 의사결정으로 한순간에 좌초되는 경우를 숱하게 지켜보며, 경영자들에게 ‘냉정한 자기인식’과 ‘건설적인 자기비판’이 필요함을 깨닫게 된다. 캣멀이 분석한 바에 따르면, 이런 기업의 경영자들은 모두 똑똑하고 유능한 인재들이지만, 자신의 현실인식에 ‘맹점’이 있을 수도 있음을 모르거나 인정하지 못한다. 자신이 조직 내외부의 모든 것을 파악하고 있다고 생각하거나, 자신이 대부분 옳은 결정을 내린다고 믿는다. 기존의 성공경험은 이런 인식을 더욱 공고히 해준다. 그렇기 때문에 눈에 보이는 문제점이 없으면, 문제를 인지하지 못하고 문제가 아예 없는 것으로 현실을 왜곡해서 인지하게 된다. 캣멀은 조직의 리더가 ‘자신의 현실인식에 문제가 있을 수 있고, 심지어 자신의 경영모델이 불완전할 수도 있다’는 사실을 솔직하게 인정하는 것이 바로 ‘창의적으로 지속 가능한 기업’의 첫 단추임을 시사해준다. 픽사가 솔직한 소통문화를 제대로 정착시킬 수 있었던 것은 자신의 불완전함을 인정하고 모든 의견에 열린 자세로 임하는 캣멀의 리더십 덕분이기도 하다. 이런 건설적인 자기비판은 픽사의 ‘열린 작품 제작방식’에서도 잘 드러난다. 불완전함에 대한 인식은 픽사 리더들이‘보이지 않는 문제’를 찾아 나서게 하고, 언제 어디서 닥칠지 모르는 위기와 문제 상황에 좀 더 탄력적으로 대처할 수 있는 대응 구조를 마련하게 했다. 
‘보이지 않는 문제, 위기, 리스크, 오류 등’은 조직의 불안과 공포를 조장하는 요소이다. 따라서 많은 경영자들이 이런 불안요소를 최대한 줄위기 위해 온갖 변수를 계산해 아주 조심스럽게 계획을 세우거나, 조직의 모든 의사결정을 통제하려 든다. 그러나 캣멀은 그간의 경험을 통해 중요한 것은 (특히 창의적 기업에서) 오류나 리스크의 최소화가 아니라, ‘보이지 않는 문제나 위기에 적절하게 대응할 수 있는 탄력적인 구조를 구축’이라고 조언한다. 
캣멀은 미국 통계학자이자 품질관리 전문가인 에드워드 데밍이 주창한 ‘품질관리 이론’과 이를 도입한 도요타의 사례에서 조직의 탄력적인 문제 대응구조에 관한 실마리를 찾는다. 데밍과 도요타의 접근법은, 간부부터 말단사원까지 어떤 직급의 직원이라도 제조과정에서 문제를 발견하면, 그 즉시 조립라인을 멈출 수 있게 하는 것이다. 생산 현장에서 일하는 직원들에게 제품 생산 과정에 문제를 지적하고, 문제 해결에 기여할 수 있는 권한과 책임을 제공하자, 유례없는 불량률 저하와 품질 개선이라는 결과로 이어졌고, 도요타 성공의 견인차가 됐다(경영진이 품질관리보다 단기이익 극대화를 도모하면서, 도요타는 2009년 엑셀 페달 결함으로 인한 대대적인 리콜사태를 맞게 된다). 
‘직급에 관계없이 모든 사람들에게 문제 해결의 권한이 있으며, 누구든 허락 없이 문제 해결에 나설 수 있다’는 이 민주적인 발상은 기계적인 조립라인이 아닌, 창의적 기업 픽사의 기업문화에서도 주춧돌 역할을 한다. 실제로 이는 (픽사에서 아침마다 직위에 관계없이 자유롭게 작품의 작업 과정을 논의하는) 데일리스 회의, 브레인트러스트 회의, (작품 제작 후 작품 및 제작과정을 검토해서 다음 창작에서의 개선점을 논의하는) 사후분석회의 등 픽사의 창의성과 문제해결력을 끌어올리는 온갖 회의에서 개개인들의 참여와 소통을 도모하고, 조직적으로 의견을 수렴할 수 있게 원동력으로 작용하고 있다. 
실제로 상사의 보고나 결재 없이 누구든 문제를 건의하고, 해결에 참여할 수 있는 업무방식을 디즈니 애니메이션 시스템에도 도입한 덕분에, 디즈니는 3D 애니메이션 [라따뚜이]에서 발생한 기술 작업 문제를 꼬박 6개월이 걸릴 것이라고 우려했던 것과 달리, 단 며칠 만에 세 명의 도움으로 해결할 수 있었다. [토이 스토리2] 작업 때는 기술감독이 실수로 모든 파일 삭제 명령어를 눌러 2년간 작업한 분량이 모두 날아가 버린 아찔한 경험도 있었다. 게다가 당시 전산 백업시스템이 제대로 돌아가지 않은 탓에 모든 것이 물거품이 될 상황이었다. 캣멀은 즉시 작품과 관련된 주요 인물들을 불러 회의를 소집했고, 이 회의에서 한 여직원이 출산 이후 집에서 근무하는 시간을 늘리기 위해 [토이 스토리2]의 데이터베이스를 자동 복사되도록 조치해놓은 것을 알게 됐다. 문제는 3시간 만에 해결됐다. 이들이 이 위기에 대응한 순서는 다음과 같다. “첫째, 작품 복구. 둘째, 백업 시스템 수리. 셋째, 직원들이 쉽게 파일을 삭제하지 못하게 하는 예방적 제한 조치 강구. 여기서 주목할 점은 명령어를 잘못 입력한 직원을 찾아 처벌하는 것은 우리의 우선순위 목록에 없었다는 사실이다.” 픽사의 리더들은 의도가 없는 사고에 대해서 본보기 식 처벌을 내리는 데 전혀 신경 쓰지 않았다. 다만 문제 해결에 대한 권한을 위임하고, 이런 문제들이 일어나지 않도록 노력하는 게 얼마나 중요한지를 직원들과 ‘공유’하는 데 최선을 다했다. 픽사의 이런 위기대응 구조 및 경영철학은 조직에 ‘실패나 위기에 대한 공포’의 문화가 번지지 않고, 집단지성과 집단창의성이 응집될 수 있는 중요한 근거가 되고 있다.

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