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경영 전략가의 일

회사를 움직이는 제2의 리더

이나다 마사토 저/박제이 | 예문아카이브(예문사) | 2020년 08월 24일 | 원서 : せんりゃくさんぼうの仕事 리뷰 총점9.5 정보 더 보기/감추기
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출간일 2020년 08월 24일
쪽수, 무게, 크기 481쪽 | 710g | 152*224*30mm
ISBN13 9791163860518
ISBN10 1163860514

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책소개

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목차

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저자 소개 (2명)

주식회사 리엔지니어링 파트너(RE-Engineerning Partner) 대표/경영 컨설턴트. 와세다대학 대학원 이공학연구과 수료. 도요타자동직기제작소(豊田自動織機製作所, 현 주식회사 도요타자동직기)에 재직 당시 기업 파견으로 미국 컬럼비아대학 대학원 컴퓨터 사이엔서과에서 석사를 취득 후 맥킨지 앤드 컴퍼니(McKinsey&Company)에 입사. 맥킨지 퇴사 후에는 기업의 의뢰에 따라 대기업 대표이... 주식회사 리엔지니어링 파트너(RE-Engineerning Partner) 대표/경영 컨설턴트.

와세다대학 대학원 이공학연구과 수료. 도요타자동직기제작소(豊田自動織機製作所, 현 주식회사 도요타자동직기)에 재직 당시 기업 파견으로 미국 컬럼비아대학 대학원 컴퓨터 사이엔서과에서 석사를 취득 후 맥킨지 앤드 컴퍼니(McKinsey&Company)에 입사.

맥킨지 퇴사 후에는 기업의 의뢰에 따라 대기업 대표이사, 임원, 사업·경영 책임자로서 매출 V자 회복, 수익성 강화 등 기업 개혁을시행했다. 지금껏 경영 개혁에 관여한 기업으로는 아오키 인터내셔널(현 AOKI HD), 록필드, 일본 코카콜라, 미쓰코시, 월드, 히미코 등이 있다. 월드에서는 침체 상태였던 대형 브랜드를 재활성화하여 다시금 성장 궤도에 올려놓았다.

2008년 8월 리엔지니어링 파트너 설립. 성장 궤도에 올리기 위한 기업 개혁을 외부 스태프, 임원 등의 역할을 통해 맡고 있다. 전략 구축에만 그치지 않고 기업이 영속적으로 발전하기 위한 사내 습관 만들기, 문화 형성을 시행하여 사업의 꾸준한 성장 궤도 진입까지 실현시키는 것이 강점이다.

저서로 《전략 참모》《경영 참모》 (이상, 다이아몬드사) 《PDCA 프로페셔널》 (도요케이자이신포샤) 등이 있다.
출판 기획·번역자. 고려대학교 문예창작학과를 졸업하고 이화여자대학교 통역번역대학원에서 한일전공 번역과 석사 학위를 받았다. 올해 4월 일곱 살이 되었지만 ‘내 눈에는 영원한 아깽이’인 고양이 ‘구름이’와 살고 있다. 옮긴 책으로 소설 『너의 이름은』을 비롯하여 『책이나 읽을걸』, 『싫지만 싫지만은 않은』, 『고양이를 찍다』, 『공부의 철학』, 『목소리와 몸의 교양』, 이와나미 인문서 시리즈 『다윈의 생애』, 『악... 출판 기획·번역자. 고려대학교 문예창작학과를 졸업하고 이화여자대학교 통역번역대학원에서 한일전공 번역과 석사 학위를 받았다. 올해 4월 일곱 살이 되었지만 ‘내 눈에는 영원한 아깽이’인 고양이 ‘구름이’와 살고 있다. 옮긴 책으로 소설 『너의 이름은』을 비롯하여 『책이나 읽을걸』, 『싫지만 싫지만은 않은』, 『고양이를 찍다』, 『공부의 철학』, 『목소리와 몸의 교양』, 이와나미 인문서 시리즈 『다윈의 생애』, 『악이란 무엇인가』, 『포스트 자본주의』 등 다수가 있다.

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책 속으로

--- 「제대로 ‘가시화’하는 것만으로도 과제 대부분은 해결된다」 중에서

출판사 리뷰

조직 운영을 건전하게 만드는 경영 전략가와
‘Plan, Do , Check , Action’(PDCA)가 회사를 성장시킨다

― 기업에 있어 경영 전략가는 어떤 존재인가?


참모의 역할은 회사 전체의 관점으로 현 상태를 파악해서 방향성을 제시하고, 다양한 과제를 발견해서 그에 대응하며, 경영진의 과제 가운데 일부를 대행하는 것이다. 따라서 참모 직책은 경영진으로 향하는 등용문이라고 할 수 있다. 또한 경영 과제에 관해 경영진과 참모의 관점이 다를 수 있다. 따라서 팩트를 토대로 가시화된 정보를 공유하는 것은 회사의 방침을 결정하는 논의를 원활히 이루어지게 하고, 결정을 실천으로 옮기는 원동력이 된다.

“경영 전략가(참모)는 과거나 현 상황을 제대로 ‘가시화’해야 하며, 일의 인과관계를 풀어내고 취해야 할 방향성을 검토할 수 있는 상태를 만들어야 한다. 그리고 필요에 따라 회사나 사업 방침을 기획하고, 전략을 입안해야 한다.”

경영 전략가는 열정을 갖고 겸허히 문제에 임하며 PDCA(계획→실천→확인→조치를 반복해서 실행하여 목표 달성하고자 하는데 사용하는 기법)를 돌림으로써 노하우를 쌓아나간다. 조직 전체가 학습하기 위해서는 이치에 맞는 표현으로 언어화해서 전달해야 한다. 조직이 커질수록 정보가 정확하게 흐르도록 해야 하며, 부서마다의 자율성이 제 기능을 다하도록 해야 한다.

직원이 적극적으로 힘을 발휘할 수 있는 무대를 만듦으로써 경영진이 존경받도록 하는 것도 참모의 역할이다. 이것이 일본 기업에서는 가장 효과적으로 경영진의 리더십을 보여주는 방법이다.

― 경영 전략가가 왜 필요한가?

“참모 역할은 분석력과 문제 해결 능력이 뛰어난 것만으로 수행할 수 있는 것이 아니다. 경영자와 같은 관점, 같은 가치관을 갖춘 후 보다 현장에 가까운 위치에서 사업을 파악하고 판단하고 움직여야 한다.“

기업의 침체와 몰락은 경영 수준에서 현상을 정확히 파악하는 능력이 떨어지거나 각 기능의 자율적인 의사 결정력이 저하되는 데서 비롯되는 경우가 대부분이다. 경영 전략가는 이처럼 기업이 품고 있는 과제에 관해 스스로 우선순위를 생각해서 진취적으로 움직여야 한다. 회사의 장래를 내다보고 사업 최적화 방안을 직접 고민하며 사장의 업무를 보좌해주는 역할이다. 경영 판단의 정밀도를 높이기 위해서는 일단 사실을 토대로 기업의 과제를 정확히 정의 내려야 한다.

경영진의 경영 방침을 정하더라도 각 부문의 책임자들이 모두 똑같은 생각을 가질 수는 없다. 이러한 ‘사혹’들이 만연하면 조직이 쇠퇴해버릴 위험이 있다. 경영은 이러한 ‘사혹의 만연’을 막는다는 중요한 측면이 있다. 이에 관해 경영진에게 진언하고 대책을 마련하는 것은 참모의 역할이다. 참모는 경영진보다 업무 현장에 가까운 목소리를 듣고 정보를 수집하고 경영진과 함께 회사 전체적으로 공정하게 과제를 고민하고 그에 대응한다.

현재의 문제를 가시화하고 그 의미를 언어화한 후 PDCA를 돌리며 업태를 진화시켜나가는 것은 경영 판단의 정밀도를 높이는 길이다.

― 경영 전략가의 기본자세는 무엇인가?

참모는 경영진을 위해 스스로 위험을 무릅쓰고 어려운 과제에 도전해야 한다. 참모는 분석력과 문제 해결력만 뛰어나다고 해서 맡을 수 있는 자리가 아니다. 경영진과 같은 시선과 같은 가치관을 지니면서도 경영진보다 현장에 더 가까운 위치에서 사업을 파악하고 판단하고 움직여야 한다. 현재 기업이 직면하는 대부분의 과제는 ‘인류의 경험칙’에서 해결법을 찾을 수 있다. 따라서 양질의 경험칙을 찾을 수 있는 네트워크망을 만들어낼 필요가 있다. 문제가 생겼을 때 적절한 조언을 해줄 수 있는 사람들과 평소부터 좋은 관계를 유지해야 한다.

회사 내 모든 구성원이 실수를 통해 배워나가는 기업 문화를 만들어내는 것도 참모의 역할 중 하나다. 또한 회사 조직 운영의 건전화라는 관점에서 조직의 틀에 구애받지 않고 인사 제도와 경영 문제 등도 해결해야 할 과제로 상정해야 한다. 화합을 중시하는 일본 문화에서는 이것이 좀처럼 쉽지 않지만, 논리적으로 이치에 맞는 방침과 논의를 내세워서 기업 운영이 건전화될 수 있도록 노력할 의무가 있다.

사업을 하다 보면 개인의 욕심이 앞서서 일을 그르칠 여지가 많다. 개인의 욕심이 고개를 내밀지 않도록 경영진뿐 아니라 다양한 의사 결정 과정에서 적절히 ‘가시화’되는 상태를 늘 만들고 유지해야 한다. 참모는 윗선과 아랫선을 이어주고 상담해주는 완충 역할을 하므로 조직 전체의 신뢰를 받는 것이 중요하다. 따라서 참모는 조직 안에서 쓸데없이 적을 만들면 안 된다.

― 전략이란 무엇인가?
조직과 기업을 성공으로 이끄는 PDCA 경연 전략 시나리오

“말하는 성공한 기업의 전략은, 우선 초기 플랜을 실천하고 나서 결과를 보고 수정을 반복함으로써 만들어진 PDCA의 궤적의 인과관계를 정돈하여 정리한 것이다. 많은 경우 처음부터 모든 것을 내다본 전략 플랜이 있었던 것은 아니다.“

PDCA에서 P(Plan)는 ‘막연한 계획’이라기보다는 논리적 사고를 통해 책정한 구체적이고 도전적인 ‘기획’에 가깝다. 실행하기로 결정한 시책이 왜 올바른지 논리로 뒷받침되는 사고의 흐름을 가시화한 것이다. P(Plan)를 잘 세워야 C(Check)도 꼼꼼히 할 수 있다. 실패를 은폐하면 기업이 실패로부터 배울 수 있는 기회를 빼앗아버린다. 실패를 검증하는 C(Check)에 중점을 두어야 하는 이유가 여기에 있다. C(Check)를 통해 실패의 이유를 밝혀냈다면, A(Action) 혹은 다음 P(Plan)에 그 내용을 반영한다. PDCA는 기업은 물론 사원 개개인의 성장을 돕는다. 미지의 영역에 진출할 때도 도전과 수정을 거듭하는 PDCA는 강력한 힘을 발휘한다. 경영진의 의지와 참모의 수정 작업이 PDCA를 이끌어가는 양대 축이다.

전략이란, 새로운 성장 궤도에 올라서거나 현업의 성장을 목표로 삼는 시나리오다. 전략은 사실을 토대로 그 의미를 명확히 하는 것이 대전제다. PDCA(Plan, Do, Check, Action) 중 과거와 현상에 관해 사실을 정확한 각도에서 바라보고 의미를 추출해서 현상에 이르게 된 인과관계를 명확히 밝히는 C(Check)가 전략 입안의 첫걸음이다. 성공한 기업의 전략은 계획 실천과 결과 수정을 반복하는 PDCA의 궤적을 충실히 밟는다. 처음부터 모든 것을 꿰뚫는 전략은 없다. 아무리 좋아 보이는 전략이라도 실천하고 수정하지 않으면 그것은 단순한 가설에 지나지 않는다. 전략은 실행 책임자 스스로가 ‘가치 있는 것’으로 여겨야 한다. 그래야만 책임자가 주체적이고 진취적으로 전략을 실행하는 원동력을 얻을 수 있다. 사람은 스스로 머릿속에 선명한 그림이 떠올라야 행동으로 옮길 수 있는 법이다.

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