나는 그 ‘자리’가 그 ‘사람’보다 크면 사람이 상하게 된다고 생각합니다. 그래서 나는 평소 ‘70%의 자리’를 강조합니다. 어떤 사람의 능력이 100이라면 70 정도의 능력을 요구하는 자리에 앉아야 적당하다고 생각합니다. 30 정도의 여유가 있어야 한다는 생각입니다. 30 정도의 여백이 있어야 한다는 뜻입니다. 그 여백이야말로 창조적 공간이 되고 예술적 공간이 되는 것입니다. 반대로 70 정도의 능력이 있는 사람이 100의 능력을 요구받는 자리에 앉을 경우 그 부족한 30을 무엇으로 채우겠습니까? 자기 힘으로는 채울 수 없습니다. 거짓이나 위선으로 채우거나 아첨과 함량 미달의 불량품으로 채우게 되겠지요. 결국 자기도 파괴되고 그 자리도 파탄될 수밖에 없습니다.

- 신영복 ‘강의’ p.101

요즘 종종 떠올리는 글이다. 조직에서의 인사이동 이후 과연 내가 능력에 합당한 자리에 있는지 고민을 많이 하기 때문이다. 처음 한, 두달이야 적응하느라 그럴 수 있다 핑계라도 대련만 이제는 그런 말을 하며 자기합리화를 하기도 또 주변의 응원을 받기도 서로 머쓱한 시간이다.

   변화가 필요한 어느 곳이든 본래 하던 방식을 고수하려는 조직원들의 타성이 존재한다. 더없이 좋은 툴과 제도라 하더라도 실행하는 사람들의 마음이 움직이지 않는다면 조직에 깊숙이 스며드는 건 불가능하다. pp.191-192

새로운 조직에서 기대와 걱정이 반반 섞인 마음으로 시작한 나와 달리, 다른 조직원들은 이미 오랜 시간을 함께 했고 그러기에 서로에 대해서도 또 업무에 대해서도 소위 빠삭하게 알고 있는 상황이었다. 안그래도 긴장한 내게 “저희는 원래 이렇게 안했는데요”라는 말은 마치 거부의사로 읽혀 나를 당황케 하기도 했다. 거기에 이제 새로운 분위기를 만들어 보라는 주변의 응원은 말 그대로 나를 철저하게 ‘낀’ 사람으로 만들고 있었다.

   어찌 보면 직장생활 중 최고로 불확실하고 예측 불가능한 환경에 둘러싸인 자리라고 볼 수 있다. p.8

   중간관리자의 관점에서 고객은 상사, 회사, 팀원 그리고 유관부서까지 조직의 목표를 달성하기 위해 필요한 여러 이해관계자로 볼 수 있다. 그중 허리 역할을 하는 중간관리자에게 가장 중요한 고객은 바로 직속 상사, 그리고 함께 일하는 후배들이다. p.125

저자는 말한다. 이 기회를 잘 활용해서 존재감을 드러내야 한다고. 하지만 솔직한 심정으로 존재감을 높이기 이전에 그 사이에 끼어 있는 이 시간, 내게도 함께 하는 동료들에게도 더 나아가 조직에도 조금은 유용한 기회가 되기만을 바랄 뿐이다.

   사이에 끼어 으스러지지 말고 이 기회를 발판 삼아 조직에서 존재감을 높여가야 한다..(중략)..틈에 끼지 말고 틀을 깨는 리더가 되자. p.9

그러면, 어떻게 해야 할까? 저자가 빼곡이 소개한 내용 중 내 눈길을 끌었던 것은, 첫째 예측 가능한 원칙, 둘째, 다양성에 대한 인정, 마지막으로 솔선수범하라는 것이었는데, 어찌보면 가장 기본적인 사항들로 여겨지기도 하지만 모든 것은 원칙이 잘 지켜질 때 힘을 발휘할 수 있다고 생각한다.

# 예측 가능한 원칙

   조직에서 발생하는 문제들에 늘 관심을 갖고 자신만의 원칙과 프로세스를 통해 해결하다 보면 조직 내 신뢰가 쌓이고 자연스레 리더십도 생겨난다. p.125

예전에 함께 일했던 상사 중 조금 과장해서 말하자면 하루에도 몇 번씩 기분과 상황에 따라 지시를 번복하는 사람이 있었다. 너무나 당당한(?) 지시 번복에 처음에는 내가 잘못 들었던 걸까, 스스로를 의심해야 할 정도였다. 아마도 본인은 그것이 유연한 대응이라 여겼던 것 같지만 함께 일을 하는 우리들은 당최 갈피를 잡을 수 없었다. 그러고보면 모든 것은 다들 한 끝 차이가 아닐까 하는 생각이 든다. ‘원칙’은 자칫 고집으로 비춰질 수 있고, ‘유연함’은 변덕스러움이 될 수도 있으니 말이다.

그렇기에 유연함을 잃지 않고 일관성 있는 원칙을 가지고 일을 한다는 것이 녹록치 않겠지만, 그런 모습으로 시간을 함께 한다면 서로에 대해 좀 더 신뢰를 쌓을 수 있지 않을까

   조직 내 신뢰란 상대방의 행동에 일관성이 있고 예측 가능할 때, 즉 서로 숨기는 것 없이 투명할수록 높아진다. 아무것도 보이지 않는 어두운 길에서 무작정 상대방에게 신뢰를 강요하는 것은 옳지 못하다. pp.138-139

#다양성에 대한 인정

“<어벤져스>에서 헐크가 여덟 명이라면 지구를 구할 수 있었을까요?” p.120

순간 초록 덩치 헐크 여덟 명이 뛰어다니는 모습이 상상되었다. 음..지구를 구한다는 느낌보다 계속 뭔가를 부숴버리고 있지 않을까

   서로의 관점과 업무 스타일을 이해하며 다양성을 존중할 때 우리는 각자의 강점을 활용해 시너지를 발휘할 수 있다. 이는 상사뿐만 아니라 후배와 함께 시너지를 내기 위해서도 갖춰야 할 중간관리자의 필수 덕목이다. p.120

다양성에 대한 인정은 무릇 조직에서만 필요한 것은 아니다. 우리 사회 전반에서 남과 나의 다름을 인정한다면, 아니 최소한 ‘다를 수 있다’고 생각만 할 수 있어도 많은 문제들을 해결할 수 있을 것이다. 업무를 하면서 같은 상황에서도 서로 바라보는 시각이 다르고, 우선시 하는 것들이 다를 수 있다. 다름을 인정한 후에야 그 차이를 좁히거나 아니면 시너지를 낼 수도 있다.

   회사 일에는 정답이 없다. 다양한 사람의 생각과 관점을 존중할 때 새롭게 문제를 정의할 수 있고, 미처 고려하지 못했던 이슈들을 검토할 수 있다. p.47

또한 이 다양성은 조금 다르게 해석할 수도 있는데, 나 역시 그 ‘다양한’ 사람 중 한명임을 잊지 말아야 한다는 것이다. 잘하는 사람을 보고 배우는 것은 좋지만 그저 복사하려고만 한다면 결국 내 안의 기준들과 충돌을 일으킬 수 밖에 없을 것이다. 누구와도 같을 수 없는 나를 직시하고, 내가 가진 강점을 최대한 살리는 것이 필요하다.

# 실행하는 사람

무슨 말이 더 필요할까? 사람들 앞에서는 “자, 앞으로는 우리 동쪽으로 열심히 뛰어가 봅시다”하며 방향을 가리켜 놓고서 자기는 뒷짐을 지고 설렁설렁 걸어온다거나, 동쪽이 아닌 서쪽으로, 남쪽으로 움직이고 있다면 과연 그 누구에게 믿음을 줄 수 있을까

실행한다는 것은 혼자서 독단적으로 움직이는 것이 아니라 함께 하는 것이다. 다만, 조직 내 어려운 상황이 있거나, 모두 미적거리는 상황이 있을 때 한발 앞설 수 있다면 그것으로 우리는 서로에게 든든함을 줄 수 있을 것이다.

   좋은 리더와 일하는 구성원은 항상 함께 뛴다는 느낌을 받는다. 높은 직급이 특권이라 여기는 리더는 팀원들에게 일을 떠넘기지만 진짜 리더는 앞장서서 시범을 보이고, 문제에 봉착했을 때 막힌 구간을 함께 뚫어낸다. p.33

   조직의 비전과 미션을 수립하고 변화를 이끌기 위해서는 리더가 똑같은 이야기를 직원들 앞에서 수십 번씩 반복하며 이를 몸소 실천해야 한다고 한다. 단 한 번의 엄숙한 선언으로 자신이 중요하다고 생각하는 가치에 대해 전 직원이 절절히 중요성을 느끼고 공감하며 즉시 실행하기를 바라는 건 너무 무리한 기대라는 것이다. p.92

가끔 ‘자리’를 ‘완장’으로 여기는 사람들이 있다. 주변에서 자리가 바뀐 이후 태도가 바뀌는 사람들을 만나기도 한다. ‘자리가 사람을 만든다’는 말은 그 자리에 가면 또 어떻게든 거기에 어울리는 사람이 된다는 의미도 있지만, 앞서 언급한 것처럼 부정적인 의미도 있다고 생각한다. 언젠가 유시민 작가가 한 ‘자리가 사람을 만드는 게 아니라 그 사람을 보여주는 것’이라는 말도 오래도록 기억에 남는 말이다. 그러기에 자리를 옮길 때면 이제껏 보여주지 않았던 모습 중 좋은 모습, 바른 생각이 나오기를 바라며 노력한다.

여전히 나는 하루, 하루 스스로를 다독이며 희비쌍곡선을 이어가고 있다. 하지만 조금 달라진 것이 있다면, 일희일비 하지 않겠다는 다짐(물론 겉잡을 수 없이 바닥을 치며 우울해지는 날은 여전히 있지만) 그리고 세상에 많은 사람만큼 다양한 저마다의 생각과 스타일이 있음을 인정하는 것이다. 그 가운데에서 그저 내가 할 수 있는 일을 하며, 조금은 긴 호흡으로 상황을 바라보려 노력할 뿐이다. 저자의 말처럼 세련되지 못할 뿐 조금은 나아졌다 스스로를 응원하면서 말이다.

   우리는 지금도 충분히 잘 해내고 있다. 다만 세련되게 표현하지 못했을 뿐이다. p.151

*후배가 극혐하는 선배의 열다섯 가지 유형(p,41)

*선배를 속 터지게 하는 후배의 열다섯 가지 유형(p.43)

*나에게 적용하기

상황마다 휘둘리지 말고 일관성과 지속성을 갖기(적용기한 : 지속)

*리더십에서 가장 중요한 것은 일관성과 지속성이다. p.129

*기억에 남는 문장

세대론은 언뜻 명쾌한 리더십, 소통 매뉴얼 같은 느낌을 준다. 하지만 다양한 사람의 모습을 일반화하기란 매우 어렵고, 편견이 가득한 채로 후배들을 속단하게 만드는 위험성까지 내포하고 있다. p.30

성공하는 중간관리자의 역할은 결코 상부의 의중과 전략을 실무자들에게 배분하고 일의 진척도를 감시하는 망루 위의 앵무새 역할에 국한되지 않는다. 안테나를 발달시켜 실무자들의 결핍을 감지하고 상사의 공감을 이끌어내 변화를 진두지휘해야 한다. pp.31-32

회사에서 후배들이 컨설팅을 먼저 요청하지 않는 이상, 중간관리자는 후배 스스로 답을 찾아갈 수 있도록 기다려야만 한다. p.60

문제 해결을 위한 피드백이라면 정확하게 문제에만 집중할 필요가 있다. p.72

리더는 문제 상황을 정확히 직면하는 것에 만족하지 말고 자신이 원하는 변화의 모습을 구체적으로 제안한 뒤 이에 대한 의견을 물어야 한다. p.73

칭찬과 질책의 비율이 고성과 팀에서는 5대1, 중간수준의 팀에서는 1대1, 저성과 팀에서는 0.36대 1로 나타났다. p.74

상사가 던질 다양한 질문을 입체적으로 고려할 줄 아는 중간관리자는 후배들이 믿고 따르는 리더로 자리매김하는 동시에 상사의 신임을 얻는 리더가 된다. 지도와 나침반을 들고 행군하는 팀은 그 과정이 힘들더라도 목적지를 바라보며 버틸 수 있다. p.113

스트레스 관리는 압력밭솥의 원리와 같다고 한다. 적당한 압력은 좋은 밥을 짓기 위해 꼭 필요하지만 압력에 따라 발생하는 김을 주기적으로 빼주지 않으면 제아무리 훌륭한 압력밥솥도 일순간 터져버리고 마는 것이다. p.145

전형적인 서포터 유형의 중간관리자들은 단위 조직의 규모가 클수록 여러 사람의 틈바구니에서 두각을 드러내거나 높은 고과를 받기가 어렵다. 주변 사람들은 항상 그들의 선의에 고마움을 느끼고, 실제로 그들은 조직의 윤활유 역할을 충실히 해낸다. 그러나 안타까운 사실은 회사에서 성과를 인정할 때만큼은 그들이 우선순위가 아니라는 점이다. 마치 프로축구의 세계에서 아무리 뛰어난 성적을 거둔 수비수나 골키퍼가 있더라도 세계최고의 선수임을 증명하는 상은 매년 공격수가 독차지하는 것처럼 말이다. pp.146-147

직장에서 이타적이기만 한 사람은 결국 스스로 에너지가 고갈되어 탈진 상태에 이를 확률이 높다. 성숙한 방어기제를 활용하는 것을 넘어 행복한 직장생활을 위해 상사와 공생할 수 있도록 파이를 키우는 감정 관리의 기술을 계속해서 익혀나가야 한다. 더 나아가 상사에게 도움을 줬다면 나에게 도움이 될 만한 일을 부탁하고, 자신의 권리를 찾아 주장하는 것도 필요하다. 어떤 관계라도 일방향일 때 균형이 깨지고 신뢰와 존중을 잃는다. pp.150-151

먹히는 스몰토크는 다르다. 바로 상대방과 먼저 나눴던 대화에서 흘러나온 정보에 기반하기 때문이다. 스몰토크를 짧지만 강력한 관계의 기술로 활용하려면 상대방에 대한 관심이 더욱 중요하다. p.158

평가 결과가 모든 것을 증명하지는 않지만 ‘나는 그런 것 따위 신경 안 써’ 하며 쓸데없는 ‘쿨병’에 취할 필요도 없다. 최소한 자신이 일한 만큼은 인정받아야 하지 않겠는가. p.162

협업을 잘하는 리더는 힘의 우위를 앞세워 일방적으로 요구하거나 인색하게 굴지 않는다..(중략)..이는 상대방에게 본인을 긍정적으로 인식시키고 알게 모르게 마음의 짐을 조금씩 쥐어주는 영리한 행동이기도 하다. p.212

팀원들의 의견을 면밀히 살펴본 결과 훌륭한 리더들은 관계에 집중하기보다 ‘일을 잘할 수 있는 환경’을 만드는 것에 탁월했다. p.218