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포에버 데이 원

위기 때 더 강한 아마존 초격차 시스템

램 차란, 줄리아 양 저/고영훈 역/박남규 감수 | 매일경제신문사 | 2020년 07월 20일 | 원제 : The Amazon Management System 리뷰 총점9.3 정보 더 보기/감추기

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품목정보

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발행일	2020년 07월 20일
쪽수, 무게, 크기	220쪽 \| 488g \| 15222520mm
ISBN13	9791164841448
ISBN10	1164841440

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#크레마클럽에있어요 #시스템을혁신하라 #아마존경영전략

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저자 소개 (4명)

저 : 램 차란 (Ram Charan )

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지난 35년 동안 세계적으로 유명한 경영 컨설턴트, 작가, 강연자로서 많은 선두기업, CEO, 이사회와 함께 일해 왔다. 램 차란은 GE, 뱅크오브아메리카, 듀퐁, 노바티스, 3M, 버라이존 등의 기업들과 함께 일하면서 급변하는 환경 속 기업의 핵심적인 문제를 해결하기 위해 경영의 복잡성을 파헤쳤다. 그가 책과 유수의 경영지에 발표한 다양한 해결책들은 매우 실용적이고 적절하며 실행하기 용이하다는 찬사를 받았으며,... 지난 35년 동안 세계적으로 유명한 경영 컨설턴트, 작가, 강연자로서 많은 선두기업, CEO, 이사회와 함께 일해 왔다. 램 차란은 GE, 뱅크오브아메리카, 듀퐁, 노바티스, 3M, 버라이존 등의 기업들과 함께 일하면서 급변하는 환경 속 기업의 핵심적인 문제를 해결하기 위해 경영의 복잡성을 파헤쳤다. 그가 책과 유수의 경영지에 발표한 다양한 해결책들은 매우 실용적이고 적절하며 실행하기 용이하다는 찬사를 받았으며, 전 세계에서 수백만 명의 사람들이 공유했다. 현재까지 27권의 책을 저술했으며 전 세계에서 300만 부 이상 팔렸다. 지은 책으로 『세계 경제 축의 대이동』, 『성장 기업의 조건』 등이 있으며, 포에버 데이 원』을 통해 초거대 기업 아마존이 어떻게 초심을 유지하며 신속하고 창조적으로 움직일 수 있는지 그 비밀을 파헤쳤다.

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저 : 줄리아 양 (Julia Yang)

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비즈니스 리더들에게 컨설팅을 하며 디지털 시대의 새로운 경영관리 방법을 모색하고 있다. 또한 MIT-칭화 MBA 공동 학위 프로그램의 교수진으로, 주요 자선단체인 나라다 재단의 이사로 일하고 있다. 기업가, 창업가, CEO, 임원들에게 20여 년간 컨설팅을 해오며 신뢰를 얻고 있다. 맥킨지와 베인캐피털에서 일한 바 있으며, 하버드 경영대학원에서 MBA를, 중국 칭화대에서 석사 및 학사 학위를 받았다. 비즈니스 리더들에게 컨설팅을 하며 디지털 시대의 새로운 경영관리 방법을 모색하고 있다. 또한 MIT-칭화 MBA 공동 학위 프로그램의 교수진으로, 주요 자선단체인 나라다 재단의 이사로 일하고 있다. 기업가, 창업가, CEO, 임원들에게 20여 년간 컨설팅을 해오며 신뢰를 얻고 있다. 맥킨지와 베인캐피털에서 일한 바 있으며, 하버드 경영대학원에서 MBA를, 중국 칭화대에서 석사 및 학사 학위를 받았다.

역 : 고영훈

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성균관대학교 경영학과와 동대학원 신문방송학과에서 공부했다. 캐나다에서 근무한 후 귀국해 바른번역 아카데미를 수료했다. 현재는 출판번역가 모임 바른번역의 회원으로서 번역 활동을 하고 있다. 역서로는 『1page 혁명, 실리콘밸리가 일하는 방식』, 『왜 제조업 르네상스인가』, 『크립토애셋, 암호자산 시대가 온다』 등 다수의 경영서 및 자기계발서가 있다. 성균관대학교 경영학과와 동대학원 신문방송학과에서 공부했다. 캐나다에서 근무한 후 귀국해 바른번역 아카데미를 수료했다. 현재는 출판번역가 모임 바른번역의 회원으로서 번역 활동을 하고 있다. 역서로는 『1page 혁명, 실리콘밸리가 일하는 방식』, 『왜 제조업 르네상스인가』, 『크립토애셋, 암호자산 시대가 온다』 등 다수의 경영서 및 자기계발서가 있다.

감수 : 박남규

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서울대 경영대학에서 경영전략, 창조와 혁신, M&A전략 등을 강의하고 있으며, 한국창의성학회 회장으로 활동한 바 있다. 지식전달 교육이 아닌 사고력을 기를 수 있는 사례학습 위주로 한국 교육을 혁신해야 한다는 신념을 몸소 실천하고 있으며, 기업 역시 창의적 사고를 기반으로 지속가능한 혁신적 경쟁우위를 창조해야 한다고 강조한다. 『창의적 사고』, 『전략적 사고』, 『창조적 사고』, 『창의혁명』, 『화이트칼라 이노베... 서울대 경영대학에서 경영전략, 창조와 혁신, M&A전략 등을 강의하고 있으며, 한국창의성학회 회장으로 활동한 바 있다. 지식전달 교육이 아닌 사고력을 기를 수 있는 사례학습 위주로 한국 교육을 혁신해야 한다는 신념을 몸소 실천하고 있으며, 기업 역시 창의적 사고를 기반으로 지속가능한 혁신적 경쟁우위를 창조해야 한다고 강조한다. 『창의적 사고』, 『전략적 사고』, 『창조적 사고』, 『창의혁명』, 『화이트칼라 이노베이션전략』 등을 저술하였다.

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책 속으로

* 본사 건물 이름조차 DAY 1 아마존 본사에 가면 ‘Day 1’이라는 이름의 건물을 볼 수 있다. 베조스의 사무실이 있는 건물이기도 하다. 사실 그가 현재 건물로 사무실을 옮기면서, 건물의 이름도 바꿨다. 건물 현관에는 다음과 같은 글이 있다. “아직 발명되지 않은 것들이 너무나 많습니다. 새로이 발명될 것들도 너무나 많습니다.” * 다른 회사가 어떻게 하든, 고객이 중요 아마존의 한 임원이 베조스에게 “최저가 상품을 판매하는 타 경쟁 소매업체의 재고가 바닥나도 아마존이 상시 저가 정책을 계속 시행해야 하는지”에 대해 물어본 적이 있다. 이익을 더 남길 수 있는데 굳이 최저가로 판매할 필요가 없는 것이 아니냐는 임원의 말은 타당한 것이었다. 하지만 베조스는 그 말에 반대했다. 그는 고객들이 마지못해 높은 가격을 받아들이겠지만, 아마존에 대한 나쁜 기억은 훨씬 더 오래 갈 것이라고 말했다. * 베조스의 물음표 베조스는 자신의 이메일 주소를 공개해서 고객들이 불만사항을 그에게 직접 전달할 수 있도록 했다. 그는 특정 이슈가 그의 관심을 끌 때마다 이메일 맨 앞에 물음표를 붙여서 담당자에게 보내곤 한다. 누구든 베조스로부터 물음표 메시지를 받으면 하던 일을 모두 내려놓고 즉시 진상을 파악해서 문제를 영구히 해결할 수 있는 해결책을 내놓아야 한다. 애초에 왜 그 문제가 발생했는지, 그리고 어떻게 해야 그런 문제가 향후에는 절대 발생하지 않도록 하는 것인지에 대해서 철저히 분석해서 베조스에게 제시해야 한다. * 핑크색 아이팟 어느 해에 아마존은 크리스마스 시즌에 대비해 애플에게 4,000개의 핑크색 아이팟을 주문했다. 하지만 11월 중순 애플은 부품 문제를 이유로 해당 제품을 아마존에게 제 때 납품할 수 없다고 통보했다. 만약 당신이 책임자라면, 이런 상황에 대해서 어떻게 반응하겠는가? 아마존은 핑크색 아이팟 4,000개를 미국 전역의 소매업체에서 사들여 다시 포장한 다음, 고객들에게 약속했던 대로 정시 배송을 했다. * 아마존의 재미있는 보상 - 저스트 두잇 상: 베조스는 '신속하게 결정하고 실행하라'는 리더십 가치를 강화하기 위해 '저스트 두잇 상Just Do It Award'을 제정했다. 이 상의 특이한 점은 수상자에게 수여하는 상품이다. 끊임없이 검소함을 강조하는 베조스답게 그는 나이키 운동화를 상품으로 주자는 독특한 생각을 떠올렸다. 흥미롭게도 이 상은 많은 아마존 직원들이 탐내고 자랑스러워하는 상이다. 수상자들은 자신이 받은 상을 대개 사무실의 눈에 잘 띄는 곳에 진열한다. - 문짝 책상 상: 아마존에서 문짝 책상은 절약을 상징한다. 문짝 책상은 베조스가 데스크톱을 놓기 위해 문짝으로 책상을 만들었던 초창기 시절을 떠올리게 한다. 문짝 책상 상Door Desk Award은 '고객에게 더 낮은 가격을 제공하는 훌륭한 아이디어'를 낸 사람들에게 문짝 책상을 축소한 모형을 시상한다. * 절약하라! 2009년 아마존의 연례 주주총회에서 베조스는 ‘전구’를 사용하여 절약을 의미하는 새로운 상징물로 만들었다. 그는 “모든 자동판매기는 판매 상품을 더 매력적으로 보이게 하려고 필요 이상으로 밝은 전구를 사용하고 있습니다. 그래서 우리 직원들은 모든 주문이행 센터를 다니면서 자판기에서 전구를 모두 빼냈습니다”라고 말했다. 이를 통해 예상되는 전기 요금 절감액은 단지 수만 달러에 불과했다. 비용 자체 보다는 이를 통한 메시지가 대단히 크고 명확해서, 직원과 주주 모두가 절약의 의미와 아마존에서 절약의 기준이 무엇인지를 매우 구체적으로 이해하게 만드는 효과가 훨씬 더 컸다. * 깊게 파고들어야 한다 2000년 크리스마스 시즌에 가진 임원회의 중 베조스는 고객 서비스 부서장에게 고객의 대기 시간이 얼마나 되는지에 대해 물었다. 고객 대기 시간은 고객이 고객 서비스 담당자가 전화를 받을 때까지 기다려야 하는 시간을 나타내는 지표다. 부서장은 어떤 근거 제시도 없이 1분이 채 되지 않는다고 대답했다. 하지만 베조스의 독수리 같은 눈은 이를 놓치지 않았다. 베조스는 회의실 한가운데에 있는 스피커폰으로 아마존 콜센터 번호인 800번을 누르고, 시간을 재기 위해 시계까지 벗어서 테이블 위에 올려놓았다. 콜센터에 연결되기까지 베조스는 얼마나 기다려야 했을까? 그는 1분도, 2분도 아닌 무려 4분 30초를 기다려야 했다. 의심할 바 없이 그 임원에게는 베조스 및 다른 임원들과 기다리는 4분 30초라는 시간이 영원처럼 느껴졌을 것이다. * 아마존 프라임 탄생비화: 가능한 변화를 상상하라 2005년, 대부분의 아마존 경영진은 프라임 출범과 관련해 베조스에 반대했었다. 경영진의 반대는 근거가 충분했다. 주문 당 8달러의 물류비용과 프라임 회원 한 명당 평균 연간 20건의 주문을 가정할 경우, 배송비는 연간 160달러로 79달러인 회원비의 두 배가 넘는다. 그렇다면 압도적인 반대에도 불구하고 베조스는 어떻게 흔들리지 않는 확신을 가질 수 있었을까? 여기서 핵심 요소는 물류비용이다. 대부분의 사람들은 정적이고 선형적인 사고로 생각하기 때문에, 단지 물류비가 주문 당 8달러라고 생각할 것이다. 베조스는 많은 요소들 중 하나인 물류비용이 감소할 것이며, 모든 변화를 고려하면 프라임이 장기적으로 이익을 낼 것이라고 굳게 믿었다. 고객들이 더 많이 소비하면 아마존의 물류가 증가하게 될 것이고, 그 증가된 규모가 아마존이 해운사들에게 지불하는 비용을 낮추고, 각 선적에 대한 고정비용을 감소시키는 데 도움이 될 수 있기 때문이다. 또한 아마존의 물류 시스템은 지속적인 시스템 업그레이드를 통해 ??매년 아마존의 운송비를 두 자릿수 비율로 감소시킬 것??이기 때문이었다. 그리고 고객 당 지출이 늘어나고 주문 당 주문금액이 커지면 운송비보다 더 높은 매출 총이익이 발생할 것이라는 생각이었다. * 절대 금기어: “그건 내 일이 아니야” 아마존의 14가지 리더십 원칙 중 ‘고객에 대한 집착’이라는 첫 번째 원칙 다음이 주인의식이다. 아마존의 리더들은 주인이며, 주인의식을 가져야 한다는 것이다. 아마존의 리더들은 단기적 결과를 위해 장기적인 가치를 희생하지 않는다. 즉 장기적인 사고를 한다. 아마존의 리더들은 자신의 팀만을 위해서가 아니라 회사 전체를 위해 행동한다. 아마존의 리더들은 절대로 “그건 내 일이 아니야”라고 말하지 않는다.

--- 본문 중에서

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출판사 리뷰

[꼭 이 책이어야 하는 이유 1. 아마존 핵심 ‘포에버 데이 원’을 분석] 공룡 아마존을 스타트업처럼 움직이게 하는 단 한 가지 정신 FOREVER DAY1 “모든 직원들에게 이 책을 읽게 하라.” 정의선 현대자동차 수석부회장은 왜 이 책을 콕 집어 권했을까. 지금의 현대자동차 그룹을 위해 가장 필요한 메시지가 바로 ‘Forever Day 1’이라 생각했기 때문일 것이다. 경제 발전의 선두에 서서 폭발적인 추진력으로 회사를 키운 선대의 초심을 잇겠다는 3세 경영인의 의지가 엿보인다. 그런데 왜 하필 아마존인가? 아마존의 무엇이 그리 특별한가? ‘포에버 데이 원’ 문화는 아마존이 지난 25년 동안 성취한 결과물이자 지금의 아마존을 가능하게 만든 원천이다. (제프 베조스가 근무하고 있는 본사 건물 이름조차 ‘데이 원 센터’라 하니 말 다했다) 이 책이 설명하고 있는 아마존의 모든 경영원칙들은 이 한 점으로 모아진다. 고객 집착 비즈니스 모델(경영원칙 1)을 끊임없이 구상하고, 지속적으로 인재 기준을 높이는 인재 풀(경영원칙 2)을 육성하고, AI 기반의 데이터 및 측정지표 시스템(경영원칙 3)을 구축하고, 완전히 획기적인 발명(경영원칙 4)을 실현시키고, 신속하고 탁월한 의사 결정(경영원칙 5) 메커니즘을 만들어 낸 것은 모두 데이 원 정신에서 비롯됐다. 이 책은 바로 이 데이 원 정신에 포커싱을 맞춘 책이다. [꼭 이 책이어야 하는 이유 2. 단시간에 이해할 수 있는, 진짜 필요한 엑기스] “우리가 제프 베조스의 어린 시절까지 알 필요는 없잖은가?” 쓸 데 없는 문장이라곤 단 한 개도 찾아볼 수 없는 엑기스 중 엑기스 아마존 오리지널 경영전략을 220페이지 한 권에 모두 담다! “의미 없는 것들 가운데서 의미 있는 것을 골라 조용히 효과적으로 전달하는 탁월한 능력이 있다.” - 잭 웰치, 전 제너럴 일렉트릭 CEO 램 차란이 쓴 이 책의 가장 큰 특징은 ‘핵심만 담았다’는 것이다. 독자에게 필요한 정보를 설명하기 위해 온갖 쓸 데 없는 수식이 난무하는 여타 책들과 다른 점이다. “아마존의 경영 전략은 6개로 나뉘며, 그 6개는 각각 OO, XX가 핵심이고, 당신에게 당장 도움이 될 만한 사례로는 다음과 같은 것이 있다.” 이것이 이 책의 단순하면서도 명확한 구조다. 줄줄이 이어지는 문단에서 핵심을 뽑아내기 위해 형광펜을 찾을 필요가 없다. 굳이 밑줄을 친다면 이 책 전체가 형광으로 빛나게 될 것이다. [꼭 이 책이어야 하는 이유 3. 가장 현실적이고 직설적인 조언] “어쩔 수 없는 건 없다!” 사업에 대한 당신의 변명을 후벼 파낸다! 조금의 핑계도 허용치 않는 제프 베조스의 직설적 충고 경영을 하다 보면 타인에게, 때로는 스스로에 대해 그럴듯한 변명을 만들어내며 현실에서 도피하는 경우가 종종 생긴다. 이 책은 가장 현실적이고 직설적인 충고를 통해 기업의 시야를 가리는 흐릿한 핑계를 걷어낸다. 의사결정 부분을 예로 들어보자. 베조스는 회의 때 “부딪히라”고 주문한다. 의사결정에 내재된 인간의 나약함, 그에 따른 편견과 오판을 잘 알고 있다. 그래서 그는 집단사고에 순응하지 않고 도전해야 하며, 과도하게 평가되어 있는 ‘조화에 대한 강조’에 저항해야 한다고 강조한다. 많은 리더들이 조화를 중시하지만, 베조스의 머릿속에서 ‘팀 간 화합’은 그리 중요한 게 아니다. 상대의 어떠한 안건이나 의견에 동의하지 않는다면 서로 불편하고 지치는 일이라 하더라도 반대할 줄 알아야 한다. 결속을 위한 타협은 절대 피해야 할 일이다. [아마존 경영원칙 6가지] 모두가 알지만 누구도 제대로 알지 못하는 아마존의 6가지 도구들 ① 고객에 집착하라 : 아마존 스스로 ‘집착(customer-obsessed)’이라 표현할 정도로 고객에 집중하고 또 집중한다. 고객만이 답을 알고 있기 때문이다. ② 단 한 명의 직원도 허투루 뽑지 않는다 : 아마존과 함께할 수 있는 인재는 명확히 정해져 있다. 매우 높은 기준의 강력한 채용시스템이 촘촘한 거름망 역할을 한다. ③ 디지털 도구 통해 ‘저절로 되도록’ 한다 : 조직원 누구도 바로 접근 가능한 데이터 관리, 실시간 측정지표 통해 일상적 의사결정을 자동화한다. 이 역시 아마존의 가장 뛰어난 발명품 중 하나다. ④ 발명은 계속돼야 하며, 그 모두가 획기적이어야 한다 : 기존 역량 내에서의 혁신은 필패. 기존 사업을 죽여도 좋을 정도로 끊임없이 새 영역을 ‘높은 수준으로’ 개척해야 한다. ⑤ 의사결정은 신속하게, 잘못된 결정은 빠르게 수정하라 : 아마존이 파워포인트 프레젠테이션을 금지한 이유다. 지금은 모두가 따라하는 ‘아마존 프라임’ 역시 아마존 특유의 의사결정 시스템 덕을 보았다. ⑥ ‘언제나 DAY1’이 아니면 죽는다 : 위의 모든 경영원칙들이 이 한 점으로 모인다. 이는 ‘아마존의 14가지 리더십 원칙에 녹아들어 조직원들과 동화된다. [제프 베조스의 말들] “우리의 접근방식은 변함없이 Day1이다.” (모든 주주서한의 마지막 문장) “기업문화는 창조하는 것이지, 사후에 기록하는 것이 아니다.” “우리가 고객을 위해 더 잘할 수 있는 것은 무엇일까?” (매주 임원회의 때마다 빠짐없이 하는 말) “나는 직원들에게 매일 아침 두려움에 질려 잠에서 깨라고 끊임없이 상기시킨다. 경쟁사가 아니라 우리 고객들에 대한 두려움 말이다.” “채용 기준을 높게 설정하는 것이 아마존 성공에 가장 중요한 요소였고 앞으로도 그럴 것이다.” “직원을 잘못 채용해 일어나는 문제를 수습하는 것보다, 사전에 완벽한 직원을 뽑는 것이 낫다.” “아직 발명되지 않은 것들이 너무나 많다. 새로이 발명될 것들도 너무나 많다.” “고위 임원은 몇 가지 탁월한 결정을 내리는 대가로 급여를 받는 것이다. 고위 임원이 할 일은 매일 수천 가지 결정을 내리는 것이 아니다.” “아마존의 팀 플레이어는 ‘전체 합의에 따르는 사람들’이 아니다. 결속을 이유로 타협해선 안 된다.” “지금부터 S팀에서 파워포인트를 이용한 프레젠테이션을 금지한다.” 아마존의 14가지 리더십 원칙 1. 고객에 집착하라 2. 주인의식을 가져라 3. 발명하고 단순화하라 4. 리더는 대부분 옳다 5. 배우고 호기심을 가져라 6. 최고의 인재를 채용하고 육성하라 7. 최고의 기준을 고집하라 8. 크게 생각하라 9. 신속하게 결정하고 실행하라 10. 절약하라 11. 다른 사람들의 신뢰를 얻어라 12. 깊게 파고들어라 13. 소신 있게 반대하거나 헌신하라 14. 구체적인 성과를 내라

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