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직감이 무기가 된다 + 질문이 무기가 된다 + 가설이 무기가 된다

우치다 카즈나리 저/이정환 역 | 한빛비즈 | 2020년 03월 24일 리뷰 총점9.0 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2020년 03월 24일
쪽수, 무게, 크기	740쪽 \| 14020040mm

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이 상품의 구성 소개

이 상품은 세트 상품으로 아래의 낱개 상품들로 구성되어 있습니다.

가설이 무기가 된다

우치다 카즈나리저 /이정환 역 | 한빛비즈 | 2020년 03월 24일

12,420원 (10% 할인)
직감이 무기가 된다

우치다 카즈나리저 /이정환 역 | 한빛비즈 | 2020년 03월 24일

12,420원 (10% 할인)
질문이 무기가 된다

우치다 카즈나리저 /이정환 역 | 한빛비즈 | 2020년 03월 24일

12,420원 (10% 할인)

책소개

이 상품은 YES24에서 구성한 상품입니다.(낱개 반품 불가). [도서] [예약판매] 가설이 무기가 된다 일처리가 늦거나 판단이 늦다고 생각하는
직장인들을 위한 책

가설사고는 실천을 해야 갖출 수 있다. 처음 시작할 때는 자신이 세운 가설이 많이 틀릴 것이다. 그러나 사람은 재미있는 존재여서 실패를 하면 거기에서 반드시 뭔가를 배운다. 왜 실패한 것인지, 왜 순조롭게 진행되지 않은 것인지를 생각하고 그다음에는 이런 부분을 바꾸자, 이번에는 다른 방식으로 해보자는 식으로 시행착오를 거듭하며 앞으로 나아간다. 이렇게 가설사고는 실패를 쌓으면서 진화하는 것이다.

이 책은 비즈니스 경험이 아직 부족하거나 일을 진행하는 속도가 늦거나 올바른 판단을 내리기가 힘들다고 생각하는 직장인, 또는 경험은 축적되어 있지만 앞일을 예측하지 못하고 올바른 의사결정을 내리지 못해 리더로서 역량이 부족하다고 고민하는 사람들에게 도움이 될 것이다. [도서] [예약판매] 직감이 무기가 된다 직감이 힘을 발휘할 때
몇 배의 효율을 낸다

저자는 오랜 기간 경영컨설턴트로 일하면서 우수한 경영자로부터 그들이 경험이나 직감을 매우 소중하게 여긴다는 점을 발견했다. 거대한 경영혁신을 이룬 경영자, 아무도 생각하지 못했던 참신한 전략으로 기업을 비약적으로 성장시킨 경영자에게 “어떻게 그런 의사결정을 내릴 수 있었습니까?”라고 물어보면, “직감이지요”라거나 “정답은 아무도 모르기 때문에 일단 시도해본 것입니다”라는 식으로 대답하는 경우가 많았다고 한다. 물론 성공했으니까 무슨 말을 해도 괜찮은 것이 아니냐는 견해도 있고, 직감으로 판단했다가 실패하여 무대에서 사라진 경영자도 많을 것이다. 그렇지만 저자는 그래도 ‘직감은 나쁘다’고 생각하지 않는다. [도서] [예약판매] 질문이 무기가 된다 누구에게나 있는 24시간, 
당신은 더 빨리 일을 처리할 무기가 있는가?

처음에 논점을 잘못 설정하면 엉뚱한 문제에 손을 대게 된다. 그렇게 되면 그 후에 아무리 올바른 방향으로 문제해결 작업을 한다고 해도 의미 있는 결과는 얻을 수 없다. 결국에는 다시 논점을 설정하는 과정으로 되돌아가게 된다. 따라서 단기간에 해답을 찾으려면 처음부터 올바른 논점을 찾아내서 설정해야 한다.

기업은 헤아릴 수 없을 정도로 많은 문제를 끌어안고 있다. 그것들을 모두 해결하려면 시간도 부족하고 일손도 부족하다. 일은 해결할 수 있는 기한이 한정되어 있다. 따라서 수많은 문제 중에서 해결해야 할 문제가 무엇인지 후보들을 정확하게 선택하고 압축하여 해답을 발견하고 성과를 올려야 한다. 이제, 성과를 올리려면 문제 선택이 정말 중요하다는 사실을 이해했을 것이다.

논점을 올바르게 설정할 수 있으면 생각해야 할 것이 한정되어, 생각하지 않아도 되는 불필요한 대상들을 버릴 수 있다.

◆ 『직감이 무기가 된다』의 목차 제1장 우뇌 활용이 중요한 이유 1. 로지컬싱킹의 함정 ｜지루한 선택, 올바르지만 재미가 없다 ｜논리적으로 공격하기 때문에 빠지게 되는 ‘함정’ ｜사람은 ‘의욕’으로 움직인다 2. 성공한 경영자는 ‘순간적인 발상’으로 움직인다 ｜논리적으로 생각하면 성공확률이 낮은 길도 선택한다 ｜‘순간적인 발상’을 논리적으로 무장하는 법 3. 비즈니스에서도 직감이 중요하다 ｜위험감지능력, 직감으로 리스크를 간파한다 ｜올바른 해답보다 잘 진행될 것 같은 안건을 선택한다 4. 사람을 움직이는 것은 감정이다 ｜실력자의 ‘나는 들은 적이 없어’라는 발언 ｜상대방의 감정과 논리를 인수분해한다 제2장 우뇌 사용법 1. 일은 3가지 스테이지로 성립된다 ｜입력하고, 검토·분석하고, 출력한다 ｜우뇌와 좌뇌는 번갈아 사용한다 2. 우뇌와 좌뇌를 어떻게 구분해 사용하는가? ｜제1스테이지: 입력 ｜제2스테이지: 검토·분석 ｜제3스테이지: 출력 3. 개별적 문제가 아니라 문제 전체를 파악한다 ｜논리적으로 생각해도 ‘진짜 과제’를 발견할 수 없는 경우 ｜’그래. 일단 해보자’는 마음으로 해결책의 가설을 세워본다 4. 의사결정의 최종 단계는 직감이다 5. 회의·논의를 나에게 유리하게 진행하는 법 ｜4가지 스텝에서의 반응 _논리적으로 반론하기 전에 ｜‘분석이 충분하지 않다’는 말에는 어떻게 대응해야 할까? 6. 변화를 두려워 하는 사람에게는 어떻게 이야기해야 할까? ｜불안·불만을 해소하여 안도감을 준다 ｜개혁의 장점을 내세워 기대를 가지게 한다 7. 좀처럼 실행되지 않을 땐 어떻게 할까? ｜‘의욕스위치’를 켜려면? ｜할 수 있다/하고 싶다/걱정 없다, 스위치는 다양하다 8. 우뇌와 좌뇌의 샌드위치 구조 ｜좌뇌가 우선인가, 우뇌가 우선인가 ｜우뇌와 좌뇌를 오가는 사고의 캐치볼 ｜우수한 컨설턴트는 ‘좌뇌’부터 시작하지 않는다 제3장 뇌로 생각하고 좌뇌로 점검한다 1. 호오(好惡)나 직감을 소중하게 여기는 것이 첫걸음이다 ｜‘재미’가 ‘일이 될 수 있는지’ 확인한다 ｜하기 싫은 일은 지속하기 어렵다 ｜‘뭔가 이상하다’는 느낌이 중요한 이유 ｜직감을 좌뇌로 점검한다 ｜우뇌로 느낀 ‘반대의견’을 좌뇌로 논리화한다 ｜‘당신의 의견’이라는 사고방식은 위험하다 2. 순간적인 발상을 전략으로 구현한다 ｜엉뚱한 아이디어도 마지막에는 논리로 무장한다 ｜아이디어가 비즈니스 모델로 변신한다 ｜논리적으로 검증할 수 없다면 성공은 기대하기 어렵다 3. 좌뇌로 우뇌를 지원하기 위한 방법론 ｜방법 1. 핵심 개념에서 결론을 역산하여 논리를 생각한다 ｜방법 2. 스토리를 만들어보고 논리적으로 세부사항을 보완한다 ｜아이디어에 논리를 더하여 질을 높인다 제4장 좌뇌로 생각한 논리적 흐름에 우뇌를 사용해 살을 붙인다 1. 진심으로 이해하는 ‘납득’의 중요성 ｜논리적 흐름이 완벽하더라도 사람은 움직이지 않는다 ｜상대방 마음속을 들여다보는 것이 ‘납득’의 첫걸음이다 ｜인터넷벤처기업 매수제안은 왜 받아들여지지 않았을까? 1 ｜기획을 통과시키고 싶다면 의사결정권자를 움직일 수 있는 ‘무엇인가’를 찾아라 2. 논리적인 흐름에 영혼 불어넣기 ｜고통이 따르는 제안에는 스토리가 필요하다 ｜불확실한 논리를 보완해주는 것은 스토리다 3. 사람을 움직이는 4가지 요소 ｜논리성, 스토리, 설렘·두근거림, 자신감·안도감 ｜스토리를 풍요롭게 만드는 방법 ｜설렘·두근거림을 주지 못했던 환상적인 제안 ｜전략에 정합성을 주는 것은 스토리다 ｜청년층 대상? 중년층 대상? 전략 스토리를 만든다 4. 우뇌와 좌뇌가 주고받는 캐치볼 제5장 우뇌의 힘을 단련한다 1. 비즈니스에서 활용하는 ‘직감’을 단련한다 ｜논리에 스토리를 첨가한다 ｜잘하거나 못하는 천성적인 차이가 있을 뿐이다 ｜감각도 의식하면 단련할 수 있다 ｜천부적인 재능과 학습을 통한 직감, 당신은 어느 쪽인가? 2. 사생활의 방식을 일에 활용한다 ｜휴일의 할 일을 정해본다 ｜점심시간에 무엇을 먹을지 정해본다 ｜어떤 친구와 무엇을 할지 정해본다 ｜일에서도 감정이나 발상을 중요하게 여긴다 3. 입력에 사용하는 관찰, 느낌, 직감 ｜관찰, 느낌, 직감, 이것이 열쇠다 ｜의식하고 검증하면서 관찰, 느낌, 직감을 단련한다 4. 감도를 높이면 평소와 다른 정보가 들어온다 ｜같은 것을 봐도 입장과 개성에 따라 다른 것을 느낀다 ｜신입사원과 경력사원의 눈에 비친 대상의 차이 ｜대상에 대한 견해는 각자 다르기 때문에 합의하기 어렵다 ｜이상치에 주목하라: 외국인 관광객 동향 5. 출력의 최종 목표는 납득이다 ｜사람을 이해하기 위해 상대방 입장에 서본다 ｜반대 이유는 우뇌로 찾고 설득방법은 좌뇌로 생각한다 6. 경험을 쌓아 직감을 연마한다 ｜잽을 넣어 경험치를 높인다 ｜희로애락의 감정을 컨트롤한다 ｜의욕스위치를 켤 수 있는 서랍을 늘린다 제6장 로지컬싱킹보다 직감을 믿어본다 1. 일단 좌뇌는 잊어버리고 우뇌로 일을 해본다 ｜사람들은 로지컬싱킹을 지나치게 중요하게 생각한다 ｜각 상황마다 우뇌와 좌뇌를 구분하여 활용한다 2. 당신은 좌뇌형인가 우뇌형인가? ｜우뇌형 경영자는 냉철해 보이지만 인간미가 넘친다 ｜좌뇌형 경영자는 프레젠테이션에서 사람의 마음을 뒤흔든다 ｜나는 좌뇌형 경력을 가지고 있으면서 우뇌형인 사람이다 3. 중요한 분야를 정하고 직감을 단련한다 4. 조직이 나에게 기대하는 역할을 이해한다 5. 부등호를 반대로 하면 진보와 학습이 탄생한다 ｜맺음말

◆ 『질문이 무기가 된다』의 목차 ｜머리말 제1장 당신은 ‘진짜 문제’를 해결하고 있는가 1. 모든 것은 문제설정에서 시작된다 ｜케이크를 절반으로 나누려면? ｜가장 중대한 실수: 잘못된 문제의 해답을 찾는 것 ｜‘어떤 광고를 해야 할까?’가 과연 해결해야 할 문제일까 ｜신제품 개발은 회사의 성장과 연결될까? ｜열쇠는 ‘기존 고객’이었다 ｜논점 변경이 성공적인 제휴를 이끌어낸다 2. 문제해결 과정에서 논점의 역할은 무엇인가? ｜논점사고로 뉴욕을 부흥시킨 줄리아니 ｜도로횡단 단속이 흉악범죄를 줄인다 ｜우선 주어진 문제를 의심한다 ｜문제해결의 열쇠를 쥐고 있는 최상류의 공정 제2장 논점후보를 고르는 것이 전략사고의 출발점이다 1. 논점사고의 논점을 설정한다 ｜과제에 우선순위를 매겨 압축한다 ｜논점사고를 할 때의 4가지 스텝 2. 논점과 현상을 판별한다 ｜사례 1: 회사에 도둑이 들었다 ｜사례 2: 경영부진에 빠진 음식점 ｜사례 3: 출산율 저하 문제 ｜논점을 설정하지 않고 문제를 해결하려 해서는 안 된다 ｜어디에나 있는 일반적인 문제는 논점이 되지 않는다 ｜정말로 그것이 논점인가? 3. 논점은 사람, 환경, 일의 진행에 따라 움직인다 ｜논점은 사람에 따라 달라진다 ｜논점은 환경과 함께 변화한다 ｜논점은 일을 진행하면서 진화한다 ｜작업을 진행하거나 논의하는 과정에서 다른 논점이 보인다 제3장 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다 1. 예측으로 논점을 확정한다 ｜좋은 낚시터를 어떻게 알 수 있는가: 가설을 세운다 ｜흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다 ｜일을 의뢰한 사람의 관심이 낮은 분야를 찾는다 ｜고구마덩굴식 접근: ‘왜?’를 5번 반복한다 ｜논점이 심화되는가 아니면 바뀌는가 2. 질 좋은 논점을 확정한다 ｜‘해결할 수 있는가’에 집착한다 ｜해결 확률이 낮은 논점은 버린다 ｜질이 좋은지 나쁜지를 가려내는 감각이 필요하다 ｜선택지의 수도 중요한 포인트다 ｜실행했을 때 성과가 올라가는 것은 ‘질이 좋은’ 논점이다 ｜‘이것도 해결하고 저것도 해결하자’로는 결국 아무 것도 할 수 없다 ｜경험이 예측의 정밀도를 높여준다 제4장 전체적인 모습을 확인하고 논점을 확정한다 1. 철저하게 탐색하는 프로빙을 한다 ｜질문을 던져서 반응을 본다 ｜‘논점의 가설’을 세우는 3가지 접근방법 ｜질문을 반복하는 과정에서 질 좋은 ‘논점의 가설’이 탄생한다 ｜‘예상 밖 질문’의 효용 ｜현장에서 프로빙을 한다 ｜의견뿐 아니라 현장감각도 얻는다 2. 의뢰인이 숨기고 있는 진정한 의도를 파악한다 ｜발언의 참뜻, 의도, 배경을 생각한다 ｜직관으로 말의 배경을 파악한다 ｜상대방의 입장에 서본다 ｜상대방을 설레게 만드는 제안 3. 머릿속 가상 데이터베이스, 서랍을 참조한다 ｜상대방 이야기를 듣는 방법이 바뀐다 ｜사례: 올림픽 금메달을 늘리는 방법 4. 논점을 명확히 한 후 구조화한다 ｜선발한 논점을 정리한다 ｜상위개념에 해당하는 논점을 생각한다 ｜구조화에도 예측은 필요하다 ｜효과를 생각하고 중·소 논점부터 실행하는 경우도 있다 ｜벌레 먹은 트리를 만든다 ｜논점의 수준 차이를 의식한다 ｜전체적인 모습을 파악하면서 눈앞의 일을 실행한다 ｜논점을 발견하면 구조화한다 제5장 사례를 통해 논점사고의 흐름을 파악한다 [사례] “원료비가 오르니 비용 문제를 해결하라”고 상사가 지시를 내렸다 ｜우선, 현장 파악부터 시작한다 ｜앞으로의 변화를 예측한다 ｜인터뷰를 통하여 입력한다 ｜서랍 속 키워드로 유추하여 생각한다 ｜구조화로 논점을 확인한다 ｜단순 작업자로만 끝나서는 안 된다 ｜논점에서 이끌어낸 해결책 제6장 논점사고력을 높이기 위해 1. 논점사고력 단련의 첫걸음, 문제의식을 가지고 일한다 ｜진짜 문제가 무엇인지 항상 생각하는 자세 ｜문제의식이 논점사고를 육성한다 2. 관점을 바꿔 사물을 바라본다 ｜시야·시좌·시점의 3요소로 논점사고를 높인다 ｜시야: 평소에 그다지 보지 않는 방향으로 눈길을 돌린다 ｜시좌: 두 단계 위에 있다는 생각으로 일을 한다 ｜시점: 다양한 입장에서 생각해본다 3. 여러 개의 논점을 생각한다 ｜의문이 들지 않는다면 위험한 것이다 ｜대체안을 생각하려면 상하좌우의 논점이 중요하다 ｜자신이 주장하는 논점을 명확히 한다 ｜반대자의 의견을 상상한다 4. 나만의 서랍을 서서히 늘린다 ｜문제의식이 서랍을 만든다 ｜수집하지 않는다, 정리하지 않는다, 기억하지 않는다 ｜반론이 들어와도 설득하지 않고 듣는다 5. 논점사고는 어떤 효용이 있는가? ｜멤버에게 과제를 주는 방법 ｜멤버의 역량에 맞추어 논점 수준을 구분해서 사용한다 ｜인재를 육성하려면 가설보다 논점을 줘야 한다 ｜때로는 실패하게 만든다 6. 논점사고와 가설사고는 어떤 관계인가? ｜논점사고와 가설사고는 떼놓을 수 없는 밀접한 관계다 ｜문제해결 과정은 왔다갔다 하는 것이 현실이다 ｜맺음말

◆ 『가설이 무기가 된다』의 목차 ｜머리말 서장 가설사고란 무엇인가 ｜정보가 많으면 올바른 의사결정을 할 수 있을까? ｜이른 단계에서 가설을 세울 수 있으면 좋은 결과를 얻는다 ｜가설은 현재 시점에서 ‘가장 정답에 가깝다’고 여겨지는 해답이다 ｜비즈니스를 성공으로 이끄는 가설사고를 갖추기 위해 제1장 일단, 가설이 있어야 한다 1. 왜 가설사고가 필요한가? ｜문제 해결 속도가 눈에 띄게 빨라진다 ｜보는 것만으로 해답을 안다 ｜현장에서 얻은 자극과 경험을 조합한다 2. 선견지명 능력과 결단력을 지원한다 ｜앞일이 불투명한 상황에서 필요한 것은? ｜오프트 매직은 가설사고에서 탄생했다 ｜천재 장기기사 하부는 순간적으로 수를 압축한다 3. 정보는 모으는 것보다 버리는 것이 중요하다 ｜정보가 지나치게 많으면 의사결정이 늦어진다 ｜정보 수집은 행동과 연결되지 않는다 ｜모든 것을 다루는 망라사고는 비효율적이다 ｜실행안을 지향하는 접근방식으로 진행한다 4. 거대한 스토리를 그릴 수 있게 된다 ｜실험을 하기 전에 논문을 쓴다 ｜약간의 정보만으로 전체적인 모습을 생각한다 ｜잘못된 가설도 쓸모가 있다 ｜가설은 혼자만 끌어안고 있어서는 안 된다 ｜분석력보다 가설사고력이 중요하다 ｜3개월짜리 프로젝트 해답을 2주일 만에 낸다 ｜줄기와 관련된 스토리가 있으면 일도 순조롭게 진행된다 제2장 가설을 사용한다 1. 가설을 바탕으로 문제를 발견·해결한다 ｜가설은 효과적이면서 효율적으로 일을 진행하는 무기다 ｜문제발견 가설과 문제해결 가설 ｜가설을 검증해 문제를 압축한다 ｜구체적인 타개책에 관하여 가설을 세운다 ｜구체적인 타개책을 압축한다 ｜사례: 프로야구를 위기에서 구하기 위한 가설 2. 가설과 검증의 과정을 반복한다 ｜반복적으로 업무를 개선한다 ｜세븐일레븐의 가설과 검증 시스템 ｜실험 횟수가 증가할수록 가설은 진화한다 3. 일의 전체 구성을 꿰뚫어보다 ｜전체를 볼 수 있으면 낭비가 줄어든다 ｜사례 1: 화장품 매출저하 타개책을 위한 리포트 작성 ｜사례 2: 고급가공식품 카테고리의 경쟁전략 4. 사람을 움직이는 데 필요한 큰 그림, 대국관 ｜스토리는 사람을 움직이는 데 효과적이다 ｜가설사고를 바탕으로 프레젠테이션을 구성한다 ｜듣는 사람 입장에서 재구성한다 ｜결론부터 시작하는 프레젠테이션의 장점과 단점 제3장 가설을 세운다 1. 컨설턴트가 가설을 떠올리는 순간 ｜토론이나 인터뷰에서 탄생한다 ｜가설을 세우는 방식에는 정석이 없다 2. 분석결과를 바탕으로 가설을 세운다 ｜사례 1: 청량음료시장 그래프를 읽다 ｜사례 2: 일본 자동차시장 그래프를 읽다 3. 인터뷰를 바탕으로 가설을 세운다 ｜사례: 소비재회사 매출 늘리기 ｜들은 내용을 바탕으로 가설을 세운다 4. 가설을 구축하기 위한 인터뷰 기술 ｜우선, 인터뷰의 목적을 정한다 ｜필드인터뷰는 보물이 가득한 금광이다 ｜깊이 있는 질문을 던질 수 있느냐가 열쇠다 ｜질문의 진화는 가설의 진화와 연결된다 ｜인터뷰메모를 만든다 5. 가설을 세우기 위해 두뇌를 사용하는 방법 ｜의도적으로 ‘아이디어’를 낳는다 ｜방법 1: 반대쪽에서 본다 ｜방법 2: 양극단에서 생각한다 ｜방법 3: 제로베이스에서 생각한다 6. 좋은 가설의 조건: 나쁜 가설과 어떻게 다른가? ｜조건 1: 원인과 이유까지 분석한다 ｜조건 2: 행동과 연결한다 ｜좋은 가설을 세워야 하는 이유 7. 이슈트리, 가설을 구조화한다 ｜큰 문제와 작은 문제를 명확하게 구별한다 ｜사례: 매출이 오르지 않는 이유를 구조화한다 ｜세운 가설을 검증해서 압축한다 제4장 가설을 검증한다 1. 실험을 통해 가설을 검증한다 ｜세븐일레븐의 실험 ‘200엔짜리 삼각김밥이 팔릴까?’ ｜소니의 소비자 자극형 개발 사례 ｜테스트 마케팅은 효과적인 수단이다 ｜실험을 통한 검증에 어울리는 것이 있고, 그렇지 않은 것이 있다 2. 토론을 통해 가설을 검증한다 ｜토론의 참가인원이나 장소는 다양하다 ｜사내에서는 부끄러울 게 없다고 마음먹는다 ｜가설을 파고드는 분석으로 진화를 기대할 수 있다 ｜클라이언트에게는 분석을 끝낸 뒤에 제안한다 ｜우수한 토론을 하는 비결 3. 분석을 통해 가설을 검증한다 ｜분석의 기본은 ‘퀵 & 더티’ ｜분석을 하는 3가지 목적 ｜가설이 우선이고, 그 이후가 분석이다 4. 정량분석의 기본기로 가설을 검증한다 ｜① 비교·차이를 이용한 데이터 분석 ｜② 시계열을 이용한 데이터 분석 ｜③ 분포를 이용한 데이터 분석 ｜④ 인수분해를 이용한 데이터 분석 제5장 가설사고력을 높인다 1. 좋은 가설은 경험이 뒷받침된 직감에서 탄생한다 ｜직감, 감각을 연마한다? ｜트레이닝 1: 항상 ‘So What?’을 생각한다 ｜트레이닝 2: ‘왜?’를 반복한다 2. 일상생활에서 훈련을 되풀이한다 ｜일상의 사건을 보고 미래를 예측한다 ｜믿지 않는 가설이 옳다는 것을 증명한다 3. 실제 업무를 바탕으로 훈련한다 ｜상대방의 눈으로 현상을 본다 ｜상사의 의사결정을 시뮬레이션한다 4. 실패를 두려워하지 않는다: 지적 터프니스를 높인다 ｜창조적일수록 실패가 따른다 ｜지적으로 얻어맞을수록 강해진다 종장 이 책의 정리 ｜가설의 효용: 일이 빨라지고, 질이 높아진다 ｜께름칙하더라도 결론부터 생각한다 ｜실패에서 배운다: 잘못되었으면 수정하면 된다 ｜가까운 동료·상사·가족·친구를 연습 상대로 삼는다 ｜곁가지가 아닌 줄기를 그릴 수 있는 인간이 돼라 ｜맺음말 ｜참고문헌

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저 : 우치다 카즈나리 (Kazunari Uchida,うちだかずなり,內田和成)

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와세다대학 비즈니스스쿨 교수. 도쿄대학 공학부를 졸업하고 게이오기주쿠대학에서 경영학 석사학위를 취득했다. 일본항공주식회사를 거쳐 1985년 보스턴컨설팅그룹(BCG)에 입사, 2000년부터 2004년까지 BCG 일본 대표를 역임했다. 이후 2009년까지 시니어 어드바이저로 근무했다. 하이테크, 정보통신서비스, 자동차업계를 중심으로 마케팅전략, 신규사업전략, 중장기전략, 글로벌전략 등의 책정과 실행지원 프로젝트를 다... 와세다대학 비즈니스스쿨 교수. 도쿄대학 공학부를 졸업하고 게이오기주쿠대학에서 경영학 석사학위를 취득했다. 일본항공주식회사를 거쳐 1985년 보스턴컨설팅그룹(BCG)에 입사, 2000년부터 2004년까지 BCG 일본 대표를 역임했다. 이후 2009년까지 시니어 어드바이저로 근무했다. 하이테크, 정보통신서비스, 자동차업계를 중심으로 마케팅전략, 신규사업전략, 중장기전략, 글로벌전략 등의 책정과 실행지원 프로젝트를 다수 진행하였다. 2006년에는 ‘세계에서 가장 유력한 컨설턴트 톱25인’(미국 컨설팅매거진)에 선정되었다. 2006년부터 와세다대학 대학원 상학연구과 교수로서 비즈니스스쿨에서 경쟁전략과 리더십을 가르치는 한편, 관리직 프로그램에서의 강의와 기업의 리더십 트레이닝도 함께 맡고 있다.

저서로는 『디컨스트럭션 경영혁명』『e-이코노미 기업전략』『고객 로열티 시대』『가설사고』『스파크하는 사고』『이업종경쟁전략』 등이 있다.

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역 : 이정환

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경희대학교 경영학과와 인터컬트 일본어학교를 졸업했다. ㈜리아트 통역과장을 거쳐, 현재 전문 번역가 및 동양철학, 종교학 연구가, 역학 칼럼니스트로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『돈의 맛』『2억 빚을 진 내게 우주님이 가르쳐준 운이 풀리는 말버릇』『지적자본론』『나는 내가 아픈 줄도 모르고』『구마 겐고, 건축을 말하다』『사소하지만 강력한 말의 기술』『오다 노부나가 카리스마 경영』『적을 경영하라』 등이 있다. 경희대학교 경영학과와 인터컬트 일본어학교를 졸업했다. ㈜리아트 통역과장을 거쳐, 현재 전문 번역가 및 동양철학, 종교학 연구가, 역학 칼럼니스트로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『돈의 맛』『2억 빚을 진 내게 우주님이 가르쳐준 운이 풀리는 말버릇』『지적자본론』『나는 내가 아픈 줄도 모르고』『구마 겐고, 건축을 말하다』『사소하지만 강력한 말의 기술』『오다 노부나가 카리스마 경영』『적을 경영하라』 등이 있다.

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