Name: 어른은 어떻게 성장하는가
Rating: 9.3 (29 reviews)
Author: 존 헤네시 저/구세희 역

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어른은 어떻게 성장하는가

구글, 스탠퍼드에서 배우는 리더의 품격

존 헤네시 저/구세희 역 | 부키 | 2019년 05월 17일 | 원서 : Leading Matters: Lessons from My Journey 리뷰 총점9.3 정보 더 보기/감추기

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품목정보

품목정보
발행일	2019년 05월 17일
쪽수, 무게, 크기	272쪽 \| 414g \| 14821817mm
ISBN13	9788960517080
ISBN10	8960517089

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#EBS위대한수업 #빌게이츠추천 #어른다운어른 #성공과성장 #리더가되고싶어 #스탠퍼드

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저자 소개 (2명)

저 : 존 헤네시 (John L. Hennessy)

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현재 구글 모회사 알파벳의 이사회 의장이자 나이트-헤네시재단의 대표다. 1977년 스탠퍼드대학교 조교수로 부임한 뒤 같은 대학교 컴퓨터시스템연구소 소장, 학과장, 공대 학장, 부총장 등을 거쳤다. 2000년에는 10대 총장으로 임명되어 2016년까지 역임했으며, 총장으로 재임하는 동안 탁월한 리더십으로 스탠퍼드를 세계 최고의 대학으로 성장시켰고, 일반적인 대학 총장의 범주를 넘어 학계와 업계 그리고 사회 전반에 ... 현재 구글 모회사 알파벳의 이사회 의장이자 나이트-헤네시재단의 대표다. 1977년 스탠퍼드대학교 조교수로 부임한 뒤 같은 대학교 컴퓨터시스템연구소 소장, 학과장, 공대 학장, 부총장 등을 거쳤다. 2000년에는 10대 총장으로 임명되어 2016년까지 역임했으며, 총장으로 재임하는 동안 탁월한 리더십으로 스탠퍼드를 세계 최고의 대학으로 성장시켰고, 일반적인 대학 총장의 범주를 넘어 학계와 업계 그리고 사회 전반에 걸쳐 영향력을 발휘했다. 전기공학과 컴퓨터과학 분야의 세계적 석학으로서 교수로 재직하는 동안 벤처 기업 ‘밉스 컴퓨터 시스템스’를 설립해 현재 컴퓨터 칩의 99퍼센트에 쓰이는 RISC(축소 명령 집합 컴퓨터) 아키텍처를 개발하고 상용화했으며, 그 공로로 컴퓨터 업계의 노벨상으로 불리는 튜링상을 공동 수상했다. 구글 창립자들인 세르게이 브린과 래리 페이지를 비롯한 여러 제자를 길러 내는 등 인재 양성에도 힘을 쏟았다. 또 구글과 시스코 시스템스 등의 이사진으로 오랫동안 활동하며 디지털 혁명에 공헌했다.

2016년 총장 퇴임 이후에는 나이키 회장 필 나이트와 함께 나이트-헤네시 장학 사업을 설립하고 7억 5000만 달러 규모의 장학 기금을 조성해 스탠퍼드 대학원생들의 학업을 지원하고 있다. 나이트-헤네시 장학금 첫 수여를 기념해 출간한 이 책 《어른은 어떻게 성장하는가》에서 존 헤네시는 자신의 오랜 경험을 통해 얻은 ‘성장의 조건’을 10가지로 집약해 새로운 시대를 열어 갈 이들에게 전한다.

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역 : 구세희

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한양대학교 관광학과, 호주 호텔경영대학교(ICHM)를 졸업하고 국내외 호텔과 외국계 기업에서 근무하며 운영 관리 및 인사 업무를 담당했다. 번역에 매력을 느껴 하던 일을 과감히 그만둔 후 현재는 바른번역 소속 번역가로 영어를 훌륭한 우리글로 옮기는 데 매진하고 있다. 옮긴 책으로 『습관의 재발견』『원씽』『어른은 어떻게 성장하는가』『결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로』『혁신은 어떻게 일어나는가』『전략은 어... 한양대학교 관광학과, 호주 호텔경영대학교(ICHM)를 졸업하고 국내외 호텔과 외국계 기업에서 근무하며 운영 관리 및 인사 업무를 담당했다. 번역에 매력을 느껴 하던 일을 과감히 그만둔 후 현재는 바른번역 소속 번역가로 영어를 훌륭한 우리글로 옮기는 데 매진하고 있다. 옮긴 책으로 『습관의 재발견』『원씽』『어른은 어떻게 성장하는가』『결정, 흔들리지 않고 마음먹은 대로』『혁신은 어떻게 일어나는가』『전략은 어디로 향하는가』『소리로 팔아라』『니얼 퍼거슨 위대한 퇴보』『나는 내가 행복했으면 좋겠어』『헤드헌터』 등이 있다.

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책 속으로

Introduction 다음 세대를 이끌 이들에게는 무엇이 필요한가 나는 정부와 기업, 비영리 조직 등에 만연한 리더십 위기에 대한 우려를 공유하고 있었다. 실패한 정부에서부터 내란, 기근, 최빈국에서 온갖 부를 독점하고 누리는 독재자, 외국인 혐오와 인종 차별까지 정부의 위기는 명백하다. 기업 세계에서는 엔론 사태와 월드컴 사태 같은 이제는 옛이야기가 된 사건부터 웰스 파고와 폭스바겐 같은 비교적 최근에 문제가 된 사건까지 리더들이 기업을 그릇된 방향으로 끌고 간 사례가 무수히 많다. (…) 정부나 기업, 비영리 단체 등에서 이런 문제들이 발생하는 것은 리더십의 기반이 약하기 때문이다. 리더가 조직과 직원, 고객의 안녕이 아니라 자신의 사리사욕에 집중하기 때문이다. 가늠하기는 어렵지만 어쩌면 이보다 더 만연한 것이 바로 변화를 통해 조직을 이끄는 방법에 대한 이해의 간극일 것이다. 세상은 그 어느 때보다 빠른 속도로 변하고 있다. 조직의 기반이 얼마나 튼튼하든, 역사가 얼마나 길든, 21세기에도 변함없이 번창하며 고객에게 서비스를 제공하고 싶다면 모든 조직은 스스로를 새로이 변화시켜야만 한다. 어떻게 하면 리더십의 방향을 바로잡을 수 있을까? --- pp. 27~28 1 Humility 고개를 숙일 때마다 성장한다 이 책에서 말하는 ‘겸손’은 단순히 어떤 사람들이 운 좋게 타고나는 심성을 뜻하지 않는다. 또한 진취성 부족을 의미하지도 않는다. 내가 말하는 것은 체득해 숙달된 겸손, 명확한 방향이 있는 겸손이다, 다시 말해 이것은 용기나 결단력처럼 당신이 리더로서 개발하는 습관이다. 겸손으로 다른 사람을 이끈다는 것은 자신의 공적을 자기 입으로 자랑하지 않고 다른 사람들이 알리게 놔두는 것, 자신이 이해한 바가 옳지 않을 수 있음을 깨닫고 솔직히 인정하는 것, 다른 사람의 도움이 필요함을 깨달았을 때 기꺼이 도움을 청하는 것, 실수를 통해 무언가를 배울 기회를 잡는 것, 그리고 자신에게 도전 과제를 던지고 더욱 성장하게 만들어 줄 순간들에 당당히 맞서는 것을 의미한다. --- pp. 43~44 2 Authenticity 언제나 진정으로 대한다 다른 사람의 커리어에 피해를 주거나 인생을 망치고, 야심 찬 직원들에게 좌절을 안겨 주는 존재가 되고 싶은 사람은 거의 없을 것이다. 그런데 예를 들어 회사에 피해를 입히는 직원을 해고하거나 불가피한 상황에서 인원을 감축하는 일을 피한다면 의도치 않게 더 큰 문제를 야기할 수 있고, 이것은 다시 직원들의 역량과 사기를 저하시키고 조직 전체의 지속 가능성을 해칠 수 있다. 아이러니하게도 일부 리더들은 누군가를 해고할 때 뒤따르는 정서적 부담을 견디지 못해 컨설턴트 같은 ‘청부업자’를 고용해 자기 대신 힘든 일을 시키기도 한다. 그런데 이러한 행동은 학습의 기회를 놓치게 만든다. 당장 마음이야 편할지 몰라도 결국 회사 내 다른 사람들에게 보내는 메시지는 명확하다. 리더가 힘든 문제에 직면했을 때 그 일을 직접 하기 두려워한다는 것이다. (…) 사람들의 비위를 맞추는 결정을 하면 그 순간에는 기분이 좋을 수 있겠지만 그 결과는 오랫동안 조직을 괴롭힐 것이다. 언제든 진실의 길을 따르는 편이 더 낫다. 조직의 전반적인 사명과 방향을 이해하라(‘바른 곳에 똑바로 발을 디뎌라’). 그리고 힘든 결정을 내려라(‘확신을 갖고 굳건히 서라’). --- pp. 53~54 3 Service 누구를 위해 일하는지 이해한다 어떤 팀이나 조직의 리더 역할을 더 높은 직함이나 더 큰 보상, 더 많은 연봉 등 개인적 목표를 성취하기 위한 과정의 한 단계로 받아들인다면, 결코 진정한 성공을 거두지 못할 것이다. (…) 리더십의 무게는 한 단계 한 단계 나아갈수록 더 크고 무거워지기만 해 결국 혼자서는 도저히 감당하지 못하는 수준에 이를 것이다. 이 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 관점을 뒤집어야 한다. 정해진 방향으로 조직이 나아가도록 모두의 힘을 빌리는 것이 리더의 일이라고 규정한다면, 다 함께 목적지에 도착하게 될 것이다. 리더는 겸손해야 함을 명심하자. 얼마나 많은 사람이 자신에게 의지하고 있는지 아는 것만으로는 충분하지 않다. 자신이 그들에게 얼마나 의지하고 있는지 깨닫는 것 또한 똑같이 중요하다. --- pp. 72~73 4 Empathy 타인의 마음을 들여다볼 줄 안다 의사 결정 과정에 공감이 개입하면 안 된다고 믿는 사람들이 여전히 학계, 특히 업계의 리더들 중에 많다는 사실은 놀랍기만 하다. 중요한 의사 결정은 실증적인 사실과 데이터, 그리고 감정이 배제된 판단에 근거해야 한다는 것이 그들의 생각이다. 그러나 내가 평생에 걸친 경험으로 알게 된 바로 그것은 사실이 아니다. 공감은 어떤 결정을 내리고 목표를 세우는 데 항상 고려 요소가 되어야 하며, 행동으로 실천하는 데 중요한 체크 포인트가 되어야 한다. 데이터에 인간의 조건에 대한 깊은 이해와 관심을 더하면, 모두의 행복을 뒷받침하는 의사 결정이 탄생할 수 있기 때문이다. (…) 공감은 마음에서부터 나온다. 이것이 지극히 인간적인 감정을 의미 있게 만드는 이유인 동시에 감정이 오도되거나 이성을 압도할 경우 위험할 수 있는 이유다. 권력이나 지위를 가진 자리에 있는 사람에게는 더욱 그러하다. 감정과 이성의 적절한 조합을 찾으려면 뛰어난 기술과 약간의 시행착오가 꼭 필요하다. --- pp. 93~94 5 Courage 조직을 위해 나설 때를 안다 사람들은 리더의 역할을 수행하며 힘든 문제에 직면했을 때 그 문제를 개인화하고 자기 개인의 깜냥으로 해결하려는 경향이 있다. 내 경험에서 보면 그런 식으로 풀 수 있는 문제는 거의 없었다. 오히려 감당하기 버거워지고, 자신의 감정과 열정이 방해가 되며, 객관적인 시각을 잃기 쉬웠다. 내 경우 어려운 시기에 직면하는 문제를 개인의 과제가 아니라 조직의 리더로서 맡은 역할에 주어진 임무임을 명심하는 것이 도움이 되었다. 내 뒤에는 앞선 철학과 가치관, 역사와 선례를 가진 조직이, 헌신적이고 충실한 사람들로 구성된 팀이 버티고 있었다. 어려운 상황에 맞닥뜨렸을 때 자신이 하는 일을 조직의 핵심 사명과 가치관에 맞추는 것이 무엇보다 중요하다. 그것이 몸을 더 곧추세울 수 있도록 단단히 받쳐 줄 것이다. --- p. 114 6 Collaboration 혼자 일하지 않는다 성공에는 다수의 어머니와 아버지가 있을 수 있고, 그들의 기여도는 상당한 분쟁거리가 될 수 있다. 어쩌면 당연한 일이겠지만 이런 환경에서 계층구조를 와해하기 위한 노력을 게을리하면 언제든 다시 이들이 권력을 휘두를 수 있다. 상사와 인턴사원이 자신의 본분을 인지하고 있다는 것은 조직에 나쁜 소식이 될 수도 있다. 하급 직원이 놀라운 아이디어를 내놓더라도 사람들이 직함을 내세우면 알력 다툼의 틈바구니 속에서 길을 잃을 수 있기 때문이다. 그러므로 조직 문화에서 공정하게 기여할 기회를 권장하는 것은 매우 중요하다. 그러한 문화는 리더인 당신으로부터 시작된다. 리더가 겸손하게 진정한 팀플레이어가 된다면, 그리고 다른 이들의 기여에 진심으로 가치를 둔다면 성공을 위한 길을 닦을 수 있을 것이다. --- p. 141 7 Innovation 변화를 이용할 줄 안다 혁신적인 환경을 어떻게 오래도록 유지할 것인가? 21세기에 이는 업계부터 교육계, 정부에 이르기까지 우리 사회 모든 분야의 모든 리더가 끊임없이 던져야 하는 가장 중요한 질문이다. 내가 생각하기에 혁신적인 환경은 기꺼이 리스크를 감수하고 급진적이며 새로운 일을 시도하는 창의적 사고를 지닌 놀라운 사람들로부터 시작된다. 이런 사람들을 찾은 다음 당신이 리더로서 해야 할 일은 그들의 앞길에서 비켜 주는 것이다. 훌륭한 기업과 훌륭한 대학은 혁신의 온상이지만, 이는 창의적으로 사고하는 사람들이 다음 기회가 어디에 있을지 스스로 결정하게 해 줄 때만 가능하다. --- pp. 174~175 8 Curiosity 평생이 배움의 과정이다 물론 리더라는 직책을 받아들이고 나면 특정한 지식 분야를 숙달할 시간이 부족할 수 있다. 기껏해야 아는 것 많은 아마추어가 될 것이다. 리더로 향하는 과정에서 수년간 교육과 훈련을 받은 뒤 어떤 분야를 마스터했다면 이러한 아마추어 상태가 불만스러울 수도 있다. 하지만 그럴 때는 자신의 상황을 받아들이는 것이 최고다. 이제 당신의 직업은 리더다. 리더십 기술을 갈고닦기 위한 공부 외에도 줄기세포, 인공지능, 신경과학처럼 조직에 영향을 미치거나 성장 가능성을 제시할 수 있는 분야의 새롭고 빠른 변화를 익히는 데 초점을 맞추어야 한다. 당신은 리더로서 새로운 분야의 사람들에게 지적인 질문을 할 수 있도록 충분히 배우고, 그들의 답이 당신의 세계관이나 조직관에 어떤 영향을 미칠지 이해하는 것을 목표로 삼아야 한다. --- p. 187 9 Storytelling 비전을 스토리에 담아 전달한다 팀을 새로운 방향으로 이끌 때 가진 것이라고는 계획밖에 없을 수도 있다. 참신한 신제품을 만들려고 하든, 새로운 교육 시스템을 구축하려고 하든, 어떤 연구 프로그램을 도입하려고 하든 사람들에게 보여 줄 정량적 데이터가 없는 경우가 있다. 하지만 당신에게는 꿈이 있다. 그 꿈을 생생한 스토리로, 너무나 매력적이고 현실적인 스토리로 바꾼다면 사람들이 당신과 그 스토리를 공유하고 싶게 할 수 있다. 그들은 실제로 실패할 가능성이 있으며, 열심히 일해도 거의 보상받지 못할 것이며(적어도 처음에는), 다른 곳에서 더 쉬운 일을 찾을 수 있다는 것을 알지만 그래도 그러한 움직임의 일부가 되고 싶어 할 것이다. 그들은 개인보다 더 거대하고 더 중요한 무언가에 속하고 싶어 할 것이다. 그리고 그들이 당신을 믿는다면 당신을 따라 새로운 곳으로 나아갈 것이다. --- pp. 205~206 10 Legacy 마지막에 가장 소중한 것을 남긴다 ‘어떻게 하면 세상에 변화를 일으키는 삶을 살 수 있을까?’라는 질문에서부터 시작하면 당신의 행동으로부터 유산이 자연스럽게 창조될 것이다. 정말로 자신의 이름을 남기고 싶다면 당신이 세상을 떠난 뒤에도 오래도록 남을 수 있는 일을 하라. 총장으로 재임하는 동안 우리 팀원들은 스탠퍼드에 많은 건물을 세웠다. 물론 이 일은 긍정적인 영향을 주지만 건물은 영원히 존재하지 않는다. 운동화 회사가 만드는 운동화처럼 말이다. 필 나이트와 나는 그 점을 이해하고 있었다. 우리는 서로에게서, 그리고 공동의 비전에서 아주 오랜 세월 지속될, 미래의 리더들이 세상에 족적을 남길 수 있게 도와줄 무언가를 찾아냈다. 그래서 우리는 그들을 도울 팀을 구성했다.

--- p. 234

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출판사 리뷰

· 전 스탠퍼드대 총장, 현 구글 알파벳 이사회 의장 · 실리콘 밸리의 대부, 튜링상?국제전기전자기술자협회상 수상자 · 《포브스》 《와이어드》 강력 추천 · 빌 게이츠, 순다르 피차이 구글 CEO, 존 체임버스 전 시스코 CEO, 콘돌리자 라이스 전 미국 국무부 장관 추천 · 권오현 삼성전자 회장, 차상균 서울대 빅데이터연구원장, 홍석현 중앙홀딩스 회장 추천 이 시대 가장 창의적인 리더가 전하는 성장의 조건 세계적 전기 작가 월터 아이작슨이 스티브 잡스, 빌 게이츠, 제프 베이조스와 더불어 “이 시대의 진정한 창의적 리더”로 평가하는 인물이 있다. 심지어 그의 리더십 자질을 알베르트 아인슈타인, 레오나르도 다빈치와 견주기까지 한다. 바로 스탠퍼드대학교 역사상 가장 탁월한 업적을 남긴 총장이자 현재 구글 모회사 알파벳의 이사회 의장을 맡고 있는 존 헤네시다. 존 헤네시는 1977년 스물다섯 살에 스탠퍼드대 조교수로 커리어를 시작해 이후 40년간 학계와 실리콘 밸리로 대표되는 업계에 몸담았다. 이것만으로도 그의 꿈은 이루어진 것이나 다름없었다. “고등학교 시절부터 열정을 키웠던 컴퓨터 분야에서 오랫동안 일해 왔고, 세계적으로 훌륭한 대학교인 스탠퍼드에서 40년간 교수를 지냈다. (…) 이는 참으로 멋진 꿈이었고, 모르긴 해도 그 길을 따르며 살았어도 행복했을 것이다.” 실제로 헤네시는 연구자로서 벤처 기업인 밉스 컴퓨터 시스템스를 직접 설립해 RISC(축소 명령 집합 컴퓨터) 아키텍처를 개발했으며 그 공로로 튜링상과 IEEE(국제전기전자기술자협회)상을 수상했다. 또 “나는 운 좋게도 야후와 구글의 처음 시범 모델 일부를 직접 볼 수 있었다”라고 겸손히 언급했듯이 구글 공동 창립자들인 세르게이 브린과 래리 페이지, 야후 공동 창립자인 제리 양 등 수많은 인재를 제자로 길러냈다. 아울러 짐 클라크의 실리콘 그래픽스와 넷스케이프 창업에 깊이 관여했으며 구글, 시스코, 아테로스 이사진으로 오랫동안 일해 왔다. 넷스케이프 개발자이자 현재 실리콘 밸리에서 가장 유명한 투자자인 마크 앤드리슨이 이런 존 헤네시를 두고 “실리콘 밸리의 대부”라고 칭한 것은 결코 빈말이 아니다. 그러나 낭중지추와도 같은 그의 능력과 자질, 그리고 그것을 알아본 주위 사람들 덕분에 그의 커리어 여정은 학자와 엔지니어만으로 남아 있을 수가 없었다. 1989년 스탠퍼드대 컴퓨터시스템연구소 소장을 시작으로 학과장, 공대 학장, 부총장, 그리고 2000년 마흔일곱 살에 맡은 총장에 이르기까지 리더로서의 새로운 인생 항로가 펼쳐진 것이다. 거기에 더해 2016년 총장 퇴임 후 나이키 창립자 필 나이트와 함께 나이트-헤네시장학재단을 설립해 다음 세대 리더들을 양성하고, 2018년에는 에릭 슈밋의 뒤를 이어 알파벳 이사회 의장에 취임해 구글을 이끄는 등 30여 년이 지난 지금까지 현직 리더로서 열정적으로 활동하고 있다. 리더의 원천은 성장 능력에 있다 존 헤네시를 이처럼 역량 있는 인물로 만든 원천은 무엇일까? 타고난 재능이나 실무 능력 덕분일까, 아니면 단순히 운이 좋아서일까? 헤네시를 총장으로 임명할 때 주도적인 역할을 한 아이작 스타인의 말에서 실마리를 찾을 수 있다. “존. 돌이켜 보면 당신을 총장으로 임명한 뒤 우리가 알아낸 당신 자질은 그 일을 하면서 성장할 수 있는 능력이었소.” 여기서 알 수 있듯 답은 바로 ‘성장 능력’이다. 물론 성장 능력은 그저 얻어지는 것이 아니어서 헤네시의 성장 과정에는 늘 ‘경험을 통한 배움’이 동반된다. “이 책은 교수와 기업가로 살아온 과정에서(대부분은 리더로 지내 온 25년간의 여정에서) 배운 교훈들을 담고 있다. (…) 나는 가장 낮은 자리에서부터 조직 전체를 관리하는 가장 높은 자리까지 다양한 리더를 경험했지만, 내가 배운 것 대부분은 어떤 수준의 리더십에든 적용된다.” 헤네시는 어떤 나이, 어떤 자리, 어떤 분야에서든 항상 경험을 통해 배우고자 했고, 배운 바를 실행에 옮겼으며, 그럼으로써 끊임없이 성장해 나갔다. 그렇다면 우리는 구체적으로 어떤 자질을 갖추어야 성장할 수 있을까? 헤네시는 리더십의 조건을 ‘겸손’ ‘진정성’ ‘봉사’ ‘공감’ ‘용기’ ‘ 협업’ ‘혁신’ ‘호기심’ ‘스토리텔링’ ‘유산’ 10가지로 집약해 제시한다. 이 중에는 “누가 봐도 분명히 수긍이 가고 오랜 세월에 걸쳐 입증된” 것도 있는 반면, “널리 알려진 리더십에 관한 많은 시각들과 매우” 다르거나 “때로는 심지어 직관과 반대되기까지” 하는 것도 있다. 그렇지만 이 모든 원칙은 헤네시의 오랜 리더십 경험 속에서 시행착오, 자기 성찰, 자기 혁신을 통해 효과가 검증되었다는 점에서 대단히 설득력 있으며, 그의 시각으로 재해석되고 재정의되어 더없이 참신한 통찰과 깨달음을 선사한다. 특히 헤네시는 리더십의 토대가 되는 원칙으로 ‘겸손’ ‘진정성’ ‘봉사’ ‘공감’을 드는데 오늘날의 “무조건 ‘이기는 것’이 최고라고 여기는 문화”에서 신선하기 그지없는 시각이다. 리더의 역할은 주 엔진이 아니라 연장이다 월터 아이작슨도 추천 서문에서 언급하듯이 “맨 처음으로 제시되는 조건이 ‘겸손’이라는 사실”은 의미심장하다. 사람들은 보통 자신감을 리더십의 핵심이라고 생각하지만 그 자신감이 어디서 비롯되는지는 간과한다. 그런데 헤네시가 보기에 진정한 자신감, 자신의 실력과 품성에 대한 진정한 인식은 자존심이나 오만이 아닌 겸손에서 나온다. 예컨대 우리는 현재 누리는 성공이 행운(이전 세대의 헌신적인 희생) 덕분이며, 지금 그 자리에서 자신이 가장 똑똑한 사람이 아님을 자각할 필요가 있다. 헤네시는 리더가 되면 “권력에 취하기 쉽다”고 경고하면서 “겸손을 리더십의 핵심에 두면 어떤 의미에서 리더의 역할 자체가 바뀐다. (…) 자신을 직원들과 격리하지 않고 그들과 동등한 존재로서 팀에 속해야만 한다. 이럴 때 리더가 해야 할 일은 팀원들에게 할 일을 정해 주고 시키는 것이 아니라 그들이 일을 더 잘할 수 있도록 돕는 것이다”라고 말한다. 이런 관점에서 헤네시는 ‘겸손’을 타고나는 심성이 아니라 리더로서 개발하는 습관이라고 재정의한다. “겸손으로 다른 사람을 이끈다는 것”은 자신의 공적을 스스로 자랑하지 않고, 자신이 틀릴 수 있음을 인정하고, 도움이 필요할 때는 기꺼이 요청하고, 실수를 통해 배우고, 그리고 자신을 성장시켜 줄 도전 과제에 당당히 맞서는 것을 의미한다. 헤네시는 이러한 겸손을 체득해 숙달해야 성장할 수 있다면서, 리더의 역할은 “주요 엔진이 아니라 하나의 연장에 불과하다는 사실을 깊이 이해”해야 한다고 거듭 강조한다. 한편 우리는 흔히 도덕성을 가장 실천하기 힘든 문제라고 말하지만 헤네시는 도덕성보다 훨씬 지키기 힘든 원칙으로 진정성을 든다. 그가 말하는 진정성은 우선 자신이 추구하는 바람직하고 현실적인 자질이 무엇인지 분명히 알아낸 다음 그것을 실천하기 위해 확신을 갖고 매진하는 것이다. 조직 차원에서 보자면 조직의 전반적인 사명과 방향을 이해하고 힘든 결정을 내리는 것에 해당한다. 반발, 모욕, 위해, 사회적 배척의 우려가 있을 때조차 기꺼이 위험을 감수하면서 진실을 말하는 것은 리더에게 특히 중요하다. 사람들의 비위를 맞추는 결정을 하면 그 순간에는 기분 좋을 수 있지만 그 결과는 오랫동안 조직에 해를 끼칠 것이다. 진정성이 중요한 것은 신뢰 관계 구축과 직결되기 때문이다. 진정성이 부족해 구성원들이 리더를 신뢰하지 못한다면 아무리 조직 전체에 유익한 결정이라도 결코 따르지 않을 것이다. 그러므로 리더는 자신뿐 아니라 타인, 공동체, 심지어 인류 전체에게까지 진정으로 대해야 한다고 헤네시는 조언한다. 자신이 진정 누구를 위해 일하는지 이해하라 권력가나 권위자가 가장 배우기 힘들어 하는 것, 그리고 일부는 평생 배우지 못하는 것이 봉사라는 자질이다. 이는 리더가 되면 대개 많은 돈을 받고 권력을 휘두르고 자신의 결정을 우선시하기 때문이다. “어떤 팀이나 조직의 리더 역할을 더 높은 직함이나 더 큰 보상, 더 많은 연봉 등 개인적 목표를 성취하기 위한 과정의 한 단계로 받아들인다면, 결코 진정한 성공을 거두지 못할 것이다. (…) 리더십의 무게는 한 단계 한 단계 나아갈수록 더 크고 무거워지기만 해 결국 혼자서는 도저히 감당하지 못하는 수준에 이를 것이다.” 이 문제를 해결하려면 관점을 뒤집어 “정해진 방향으로 조직이 나아가도록 모두의 힘을 빌리는 것이 리더의 일”임을 깨우쳐야 한다고 헤네시는 지적한다. 그래서 헤네시는 “그들을 이끌고 그들에게 봉사하는 것만으로도 내게는 큰 영광”이라고, 자신이 진정 누구를 위해 일하는지 늘 스스로에게 상기시켰다. 공감 또한 놓치기 쉬운 자질이다. 많은 리더가 의사 결정 과정에 공감이 개입해서는 안 되며 실증적인 사실과 데이터, 그리고 감정이 배제된 판단에 근거해야 한다고 믿는다. 그러나 헤네시의 오랜 경험으로 볼 때 그것은 사실이 아니다. “데이터에 인간의 조건에 대한 깊은 이해와 관심을 더하면, 모두의 행복을 뒷받침하는 의사 결정이 탄생할 수 있기 때문이다.” 물론 공감이 오도되거나 과하면 위험하므로 이성과 조화를 이루어 자신과 조직의 입장에서 가장 이치에 맞게 선택하고 활용하도록 유의해야 한다. 진정한 리더라면 다른 사람들의 고통을 이해하는 것을 넘어서 실제로 느낄 수 있어야 한다. 헤네시가 원하는 어른은 깊은 공감을 지침 삼아 세상에 긍정적 변화를 일으키기 위해 헌신하는 리더다. 리스크를 감수할 줄 아는 용기를 갖추어라 용기는 리더십의 토대를 이루는 원칙들을 실천으로 이끄는 자질로서, 리더는 끊임없이 이 용기를 시험받는다고 헤네시는 말한다. “리더로서 우리는 자연재해나 국가적 비극처럼 조직 밖에서 벌어지는 사건들에 대응하기 위해 개인적인 용기를 내야 할 필요가 있다. 또한 내부의 사건을 수습하고, 필요한 위험 부담을 감수하고, 자신의 입장을 바꾸고, 실수를 인정하고, 실패로부터 일어서기 위해 용기를 내야 할 때도 있다.” 이때 용기를 내야 하는 힘든 문제를 개인화하지 말아야 한다고 헤네시는 지적한다. 그럴 경우 문제는 해결되지 않을뿐더러 객관적 시각을 잃고 만다. 그럼 어떻게 해야 할까? 답은 자신의 일을 조직의 핵심 사명과 가치관에 맞추는 것이다. “자신의 목소리가 아닌 조직을 대표하는 목소리를 내는 데 집중할 때 리더는 조직의 화신이 되며, 그로 인해 한 개인으로 이야기할 때는 결코 가질 수 없었던 힘과 확신을 지니고 말하게 된다.” 한편 리더는 리스크를 감수하는 용기 또한 낼 줄 알아야 한다. 급변하는 21세기에 “효과적인 리더십은 끊임없이 변하는 환경에서 조직을 관리하고 성장시키는 능력에 좌우”되는데 “리스크에 부정적인 리더의 행동은 조직 전반에 걸친 혁신과 새로운 아이디어의 공유를 어렵게” 만들기 때문이다. 아울러 실패했을 때는 인정하고 빠른 회복을 위해 노력하는 용기도 필요하다. 때로는 꿈을 접어야 할 때도 있지만 용기를 가지고 리더십을 발휘한다면 그 노력은 결코 헛되지 않으며 또 다른 결실로 이어질 것이라고 헤네시는 독려한다. 모든 구성원에게 혁신할 자유와 기회를 부여하라 존 헤네시는 성장의 구체적인 방법론으로 ‘협업’ ‘혁신’ ‘호기심’ ‘스토리텔링’ ‘유산’이라는 리더십의 원칙을 제시한다. 리더는 지시만 내리면 되지 굳이 협업(팀워크)이 필요할까 반문할 수 있다. 하지만 실은 그 정반대가 옳다고 헤네시는 말한다. 실제로 팀원들은 리더인 자신과 동등한 사람이며, 일부는 기여도에서 자신보다 우위에 있다는 사실을 고려하면 특히 그렇다. 상사가 리더로 머물지 않고 통치자로 군림한다면 “그것은 팀이 아니다”라고 헤네시는 단언한다. 따라서 진정한 리더라면 팀에 참여하는 방법뿐 아니라 팀을 구성하고, 팀원들에게 동기를 부여하고, 팀원들이 돌발적이고 폭발적인 결과를 가져올 수 있는 창의적인 사고 환경을 조성하는 방법을 알아야 한다. “리더가 겸손하게 진정한 팀플레이어가 된다면, 그리고 다른 이들의 기여에 진심으로 가치를 둔다면” 성공할 수 있다. 한편 헤네시는 혁신이란 리더십의 원칙에 대해 학계와 업계 모두에 반드시 필요한 자질이지만 두 분야에서 그것을 받아들이는 온도 차이는 상당히 크며 이 사실을 리더가 유념하지 않으면 위험할 수 있다고 충고한다. “기업을 대학처럼 운영한다면 소비자로부터 잊힐 위험이 있고, 대학을 기업처럼 운영한다면 아마 교수진의 반란을 피하지 못할 것이다.” 학계는 리스크를 감수하며 자유롭게 연구 가능한 풍토인 반면, 업계는 실생활에 적용되지 않거나 팔리지 않으면 아무 소용이 없기 때문이다. 그러므로 “학계와 업계의 공생이 지닌 진정한 힘은 아이디어와 그것을 실행하는 것 사이의 인터페이스에 있다”라고 헤네시는 역설한다. 대학 총장으로서 헤네시는 이 둘 사이의 균형을 잡고자 애썼는데 스탠퍼드는 항상 학생들과 교수들이 상업적으로 성과를 거두거나 기업가가 되는 꿈을 추구하도록 허용해 왔으며, 그랬기에 “스타트업 성공의 대명사, 대학 기반 기업가의 메카”가 되었다. 지적 호기심 역시 리더로서 반드시 갖추어야 할 자질이다. 헤네시는 최고의 위치에서도 배울 수 있다고, 아니 배워야만 한다고 말한다. 학계든 업계든 새롭고 빠른 변화에 대한 지식은 투자와 경영에 직결되기 때문이다. 리더는 매 단계마다 이해에 필요한 용어들을 알고 관련된 질문을 할 수 있어야 하며, 새로운 발전이 조직에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 식별할 수 있어야 한다. “장담컨대 조직을 잘 이끌려면 배움은 계속되어야 한다”면서 헤네시는 이를 위해 무엇보다 책 읽기의 중요성을 강조한다. “위대한 리더들의 스토리를 읽으며 그들의 습관을 살피고, 어떤 특성이 그들의 성공을 도왔는지 파악하고, 그들이 위기의 순간에 어떻게 대비했는지 확인하고, 그들이 성공하거나 실패(어떤 면에서 성공보다 더 중요하다)했을 때 어떻게 처신했는지 이해하기 위해서”다. 오래도록 사람들에게 유익할 일을 창조하라 헤네시는 새로운 비전이나 아이디어를 제시하는 가장 좋은 방법은 스토리를 통해서임을 익히 알고 있었다. 리더라면 사람들의 마음과 상상력을 사로잡을 수 있어야 한다. 팀원들을 고무시키고 행동하게 만들고 싶다면 스토리로 그들의 마음을 사로잡는 것이 가장 좋다. 어떤 직업과 커리어에서든 더 높은 리더 자리에 오를수록 사실과 데이터를 활용할 일이 줄어든다. 리더는 시간이 지날수록 새로운 가능성을 찾고 그것을 현실로 만들 비전을 창조하는 일에 깊이 연루된다. 사실과 데이터는 일의 구조를 만들어 주지만 비전은 창조해 주지 못한다. 꿈을 생생한 스토리로, 너무나 매력적이고 현실적인 스토리로 바꾼다면 사람들이 그 비전을 공유하고, 믿고, 따르게 할 수 있다. 리더십의 마지막 원칙으로 유산을 들면서, 헤네시는 유산 자체에 지나치게 신경 쓰다 보면 오히려 어느 한계 이상으로 커리어를 발전시키지 못하거나 명성에 먹칠을 할 수 있다고 충고한다. 대신에 “어떻게 하면 조직을 개선할 수 있을까?” “어떻게 하면 세상에 긍정적인 영향을 주는 차별화된 방향으로 조직을 이끌 수 있을까?”라는 질문을 끊임없이 던지면서 이를 위해 자신의 시간, 에너지, 자원, 지위를 가장 효과적으로 사용하도록 해야 한다. 헤네시는 “평생 헌신적으로 봉사하는 습관을 체득한 리더”야말로 진정한 유산을 만들어 낸다면서 커리어 초기에는 유산보다 자신의 분야에서 기술을 개발하고 경험을 쌓는 일에 최선을 다해야 한다고 조언한다. 헤네시가 볼 때 유산이란 “자기가 하는 일이 다른 사람들을 계속 이롭게 하는 것”이다. 조직이나 팀 리더라면, 유산은 자신이 봉사하는 조직이 구체적이고 명확하게 발전하는 것, 처음 조직을 맡았을 때보다 사람들에게 더 잘 봉사하는 조직이 되는 것을 뜻한다. ‘어떻게 하면 세상에 변화를 일으키는 삶을 살 수 있을까?’라는 질문에서부터 시작하면 유산은 자연스럽게 창조될 것이다. 그러니 “정말로 자신의 이름을 남기고 싶다면 당신이 세상을 떠난 뒤에도 오래도록 남을 수 있는 일을 하라”라고 헤네시는 말한다.

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