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존 코터의 위기감을 높여라

혁신에 성공하기 위한 첫 번째 전략

[ 양장 ]

존 코터 저/유영만, 류현 역 | 김영사 | 2009년 07월 06일 | 원제 : A sense of urgency (2008) 리뷰 총점9.3 정보 더 보기/감추기

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존 코터의 위기감을 높여라

품목정보

품목정보
발행일	2009년 07월 06일
쪽수, 무게, 크기	310쪽 \| 553g \| 14021030mm
ISBN13	9788934935162
ISBN10	8934935162

이 상품의 이벤트 (7개)

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저자 소개 (3명)

저 : 존 코터 (John. P. Kotter)

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작가 한마디 특히 변화의 속도가 갈수록 빨라지고 있는 오늘날에는 변화가 일시적인 것에서 지속적인 것으로 바뀌고 있다. 이것은 위기감과 변화관리의 프로그램의 핵심 사안에서 필수 자산으로 그 위상이 바뀌고 있음을 뜻하기 때문이다. 변화관리 분야의 세계적 석학, 하버드 경영대학원 명예교수. MIT와 하버드를 졸업하고, 1980년 불과 33세라는 젊은 나이에 교수로 발탁되어 ‘하버드 역사상 최연소 교수 임명’이 라는 영광스러운 기록을 세웠다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉를 통해 발표한 논문이 20년 동안 150만 부 이상 판매되었으며, 경영대학 교과과정 혁신으로 엑손 상, 가장 우수한 HBR 논문으로 맥킨지 상 등을 수상했다. 《기업이 원하는 변... 변화관리 분야의 세계적 석학, 하버드 경영대학원 명예교수. MIT와 하버드를 졸업하고, 1980년 불과 33세라는 젊은 나이에 교수로 발탁되어 ‘하버드 역사상 최연소 교수 임명’이 라는 영광스러운 기록을 세웠다. 〈하버드 비즈니스 리뷰〉를 통해 발표한 논문이 20년 동안 150만 부 이상 판매되었으며, 경영대학 교과과정 혁신으로 엑손 상, 가장 우수한 HBR 논문으로 맥킨지 상 등을 수상했다. 《기업이 원하는 변화의 리더》《기업이 원하는 변화의 기술》은 국내외 CEO들에게 변화관리의 교과서로서 꾸준한 사랑을 받고 있으며, 또 다른 경영혁신 우화 《하던 대로나 잘하라고》를 통해서는 조직의 비전과 방향의 중요성을 역설했다. 그 밖에 《리더십의 요소》《힘과 영향력》《기업문화와 그 운용》《변화 관리》 등 베스트셀러를 썼으며, 지금도 하버드를 비롯해 전 세계를 망라한 각종 최고경영자 모임에서 강연활동을 하며, 기업의 성공적인 경영혁신을 돕고 있다.

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역 : 유영만 (You,Yeong-Mahn,劉永晩)

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지식생태학자 유영만, 한양대학교 교수 길들여지지 않는 야성을 야생에서 배우다 학교에 길들여지면서 머리로 생각하는 지성을 잠깐 배운다. 책 대신 철판과 씨름하며 용접하는 용접공(Welder)으로 공고를 졸업하면서 이력서의 빈칸에 지울 수 없는 경력을 하나둘씩 만들어나간다. 졸업 후 생업의 현장에서 태풍도 아랑곳하지 않는 질풍노도의 시기를 화력발전소에서 청춘을 불태우며 회색빛 방황기를 보낸다. 우연히 잡은 고시... 지식생태학자 유영만, 한양대학교 교수

길들여지지 않는 야성을 야생에서 배우다 학교에 길들여지면서 머리로 생각하는 지성을 잠깐 배운다. 책 대신 철판과 씨름하며 용접하는 용접공(Welder)으로 공고를 졸업하면서 이력서의 빈칸에 지울 수 없는 경력을 하나둘씩 만들어나간다. 졸업 후 생업의 현장에서 태풍도 아랑곳하지 않는 질풍노도의 시기를 화력발전소에서 청춘을 불태우며 회색빛 방황기를 보낸다. 우연히 잡은 고시 체험생 수기집을 읽고 인생역전을 꿈꾼다. 꿈은 머리로 꾸는 게 아니라 몸으로 꾸는 것임을 깨달은 후 책의 바다에서 한 동안 유영하는 연습을 밥 먹듯이 해온다.

스승의 은혜로운 가르침과 도움 덕분에 지식의 극점, 박사 학위까지 받는다. 책상 지식의 무력함을 현장 경험을 통해 통렬하게 깨달은 후 몸을 관통하지 않은 통찰은 관념의 파편에 불과함을 다양한 방식으로 입증한다. 체험과 개념, 재미와 의미, 지성과 야성을 융복합, 색다른 깨우침을 주는 지식을 잉태하고 출산하며 공유하고 전파하는 지식산부인과 의사이자 생태학적 상상력으로 생명체가 살아가는 방식과 원리를 연구, 인간과 조직의 변화과정에 대입하는 지식생태학자이기도 하다.

이질적 철판을 뜨거운 열기로 용접하다 이질적 지식을 뜨거운 문제의식으로 접목시켜 제3의 지식을 창조하는 지식 용접공(Knowledge Welder)으로 오늘도 끊임없이 새로운 지식을 창조하고 있다. 삶으로 앎을 만드는 과정에서 철학자의 주장보다 문제의식이 주는 긴장감에 전율하는 경험을 한다. 그 후로 삶의 철학자로 거듭나기 위해 일상에서 비상하는 상상력을 배우며 격전의 현장에서 현실을 매개로 진실을 캐내고 있다.

아무리 박식한 철학적 사유체계를 갖고 있어도 이전과 다른 삶을 살아가는 데 아무런 깨우침을 주지 못한다면 그 철학은 관념의 파편에 불과하며 각종 개념으로 위장한 채 현실을 외면하는 화려한 담론에 불과하다는 깨우침을 자주 맞는다. 오늘도 어제와 다른 삶의 철학자로 거듭나기 위해 오감을 열고 세상과 맞서 온몸으로 호흡하고 있다.

『2분의 1』, 『끈기보다 끊기』, 『삶을 질문하라』, 『언어를 디자인하라』, 『부자의 1원칙, 몸에 투자하라』, 『책 쓰기는 애쓰기다』, 『이런 사람 만나지 마세요』, 『공부는 망치다』, 『유라투스트라는 이렇게 말한다』 등 90여권의 저역서를 출간하며 다작가로 활동하고 있다.

E-mail u010000@hanyang.ac.kr
유튜브 https://www.youtube.com/kecologist
브런치 https://brunch.co.kr/@kecologist
인스타그램 www.instagram.com/knowledge_ecologist

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역 : 류현

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영국 워릭 대학교에서 국제안보 석사를 마쳤다. 국제개발협력과 남북교류협력에 종사했다. 전문 번역가로 활동하면서, 틈틈이 빈곤과 개발, 인도주의 지원, 안보 문제에 관심을 갖고 공부하고 있다. 옮긴 책으로는 《1년 만에 기억력 천재가 된 남자》, 《체 게바라, 혁명의 경제학》, 《빈곤의 경제학》, 《죽은 경제학자의 살아 있는 아이디어》, 《제임스 마틴의 미래학 강의》 등이 있다. 영국 워릭 대학교에서 국제안보 석사를 마쳤다. 국제개발협력과 남북교류협력에 종사했다. 전문 번역가로 활동하면서, 틈틈이 빈곤과 개발, 인도주의 지원, 안보 문제에 관심을 갖고 공부하고 있다. 옮긴 책으로는 《1년 만에 기억력 천재가 된 남자》, 《체 게바라, 혁명의 경제학》, 《빈곤의 경제학》, 《죽은 경제학자의 살아 있는 아이디어》, 《제임스 마틴의 미래학 강의》 등이 있다.

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책 속으로

---p.198

실질적인 변화를 필요로 하는 조직 및 집단 중 70퍼센트 이상이 아예 아무런 변화도 없었거나 변화 노력이 실패로 끝났던 것이다. 설사 원하는 변화를 달성했을지라도 예산 범위를 크게 초과했거나 그 시기가 너무 늦어 큰 좌절을 맛본 경우가 대부분이었다. 물론 그중 10퍼센트 정도는 초기에 예상했던 것보다 목표를 초과 달성했다. 그러한 성공 및 실패 사례를 분석하면서 다소 의외였던 것은 성공적인 변화 관리를 위한 여덟 가지 단계 중에서 첫 번째가 ‘위기감을 고조시켜라’라는 것이었다는 사실이다.---p.8 조직이 무사안일주의에 빠져 있다는 생각이 들 경우, 최고경영자들은 대개 마냥 열심히 일하는 것 외에 달리 해결책이 없다고 생각한다. 그래서 대책회의를 한다며 무리하게 프레젠테이션을 준비시키고 회의 하나가 끝나기 무섭게 다른 회의를 소집한다. 물론 이런 방법으로도 주요 의제와 그 실행 방안을 채택하고 조직 구성원들에게 현재 상태를 타개할 의지와 위기감을 고취시킬 수 있다. 그러나 설사 그들이 그러한 의지와 위기감이 있는 것처럼 보일지라도 이처럼 호들갑을 떨며 분주하게 움직이는 것은 진정한 위기감이나 어떤 확신에 찬 결의와는 관련이 없다. 이런 태도는 단지 현실적인 압력에 따라 어쩔 수 없이 선택한 것으로 오히려 불안감과 내부 분열을 부추길 뿐이다.---p.25 “위대한 리더는 다른 사람의 마음hearts과 정신minds을 사로잡는다.” 이는 ‘위대한 리더는 다른 사람의 정신을 사로잡는다’는 표현과 다르다. 더욱 흥미로운 것은 이것이 ‘위대한 리더는 다른 사람의 정신과 마음을 사로잡는다’는 표현과도 다르다는 점이다. 한마디로 마음이 정신보다 먼저 온다는 얘기다. 무사안일주의에서 비롯된 자만과 안이함, 그릇된 위기감에서 나온 분주하고 비생산적인 행동, 그리고 진정한 위기감을 통해 나타난 적극적이고 생산적인 행동을 지배하는 것은 마음에 해당하는 감정이다. 그렇다고 생각이 중요하지 않다는 얘기는 아니다. 만약 내가 무엇을 해야 하는지 알고 있다고 생각한다면, 또한 내가 이미 그것을 하고 있다고 생각한다면 이것은 무사안일주의나 그릇된 위기감에서 비롯된 행동을 더욱 부추기게 된다. 예를 들어 내가 사람들이 혼란에 빠져 있다고 생각할 경우, 나는 호들갑을 떨며 미친 듯이 행동할 수도 있다. 반면 내가 멋진 기회와 커다란 위기가 함께 다가올 것이라고 생각할 경우 이는 진정한 위기감을 자극할 수 있다.---pp.84~85 니난은 어떻게 해서 회사가 진정한 위기감으로 충만하도록 할 수 있었을까? 그의 다음과 같은 행동을 보면 그 이유를 금방 알 수 있다. 니난은 늘 대화, 회의, 이메일 등을 통해 자신이 느끼는 위기감을 겉으로 표현한다. 그의 태도, 감정, 행동은 모든 직원에게 직접적인 영향을 주기 때문에 당연히 직원들의 위기감은 올라갈 수밖에 없다. 어떤 사람이 전화를 걸어 주요 사안에 대한 정보를 부탁하면, 니난은 전화한 사람이 급히 부탁한 것이 아닌데도 날짜와 시간을 정해 분명히 보내주겠다고 확답한다. 회의를 할 때는 마무리 단계에서 그날 의결된 사항을 실행하기 위해 다음 일주일간 자신이 무엇을 할 것인지 구체적으로 이야기한다. 설사 그것을 완수하는 데 시간이 오래 걸릴지라도 “저는 화요일에 라지Raj를 만날 때 이야기할 겁니다”라는 식으로 이야기하는 것이다. 그런 다음 다른 사람들에게 다음 일주일간 무엇을 할 것인지 구체적으로 이야기해 달라고 부탁한다. 그리고 그들의 대답에 귀를 기울이며 납득한다는 표시로, 혹은 회의에서 의결된 사항을 실행하는 데 도움이 될 거라는 뜻에서 고개를 끄덕인다. 그는 직원들에게 이메일을 보낼 때도 남다르다. 이메일을 보낼 때마다 서비스의 중요성을 강조하기 위해 업체들 사이에서 서비스 경쟁이 얼마나 치열하게 전개되고 있는지 가능한 한 문장으로 자신의 생각을 덧붙인다. 또한 누군가가 주요 사안에 대해 “언제 이야기를 나눌 수 있습니까?”라고 물으면 항상 “지금 어떠세요?”라고 대답한다. 이때 먼저 말을 꺼낸 사람이 수첩을 꺼내 일정을 확인하며 당장은 여의치 않은 듯 고개를 갸웃하면 니난은 따가운 눈총을 보낸다. 그뿐 아니라 누군가가 자신이 보낸 메일에 즉각 답장하지 않으면 그는 주저하지 않고 똑같은 메일을 보내고 또 보낸다. 그가 누군가를 비난하거나 꾸짖으려는 의도로 이렇게 행동하는 것은 아니다. 아니, 그는 그럴 의도가 전혀 없다. 니난은 주변 사람을 칭찬하고 기회에 대해 이야기하며 무엇보다 자긍심을 강조한다. 나아가 늘 진심어린 마음으로 미소를 짓고 매사에 활기차게 행동한다. 그의 이런 행동은 다른 사람들 역시 미소 짓고 활기차게 행동하도록 자극제 역할을 한다. 한마디로 그는 주변 사람들에게 스트레스를 안겨주는 피곤한 사람이 아니다. 그럼에도 니난이 오가며 직원들에게 던지는 한마디와 행동에는 강력한 메시지가 담겨 있다. “우리는 항상 경계심을 늦춰서는 안 됩니다. 과거에 성공했다고 해서 미래에도 성공이 보장되는 것은 아닙니다. 그것은 그저 과거일 뿐입니다.” 이러한 메시지는 다른 사람의 생각은 물론 감정과 행동 방식에 큰 영향을 미친다. 하지만 매일 정해진 일정을 따르고 효율성을 유지하며 경쟁업체보다 한 발 앞서가기 위해 끊임없이 변화를 추구하는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다.---pp.160~161 진정한 위기감을 겉으로 드러내는 것이 다른 사람을 불편하게 만든다면 그 원인이 무엇인지 찾아야 한다. 원인을 알아야 문제를 해결할 수 있지 않겠는가? 내가 너무 똑같은 말을 반복한다고 생각하는가? 좋은 지적이다. 하지만 그것은 그만큼 이 문제가 급변하는 세계에서 중요하다는 것을 의미한다. “더 이상 늦출 수 없다!” 좀 식상하다면 달리 표현할 수도 있다. 다량의 이메일을, 그것도 같은 내용의 이메일을 답장이 없어서 매번 두서너 번씩 급하게 보내고 있지는 않은가? 만약 그렇다면 이메일 끝에 이렇게 써서 딱 한 번만 보내도록 하라. “내일 보내실 답장에 미리 감사드립니다.”

---pp.275

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출판사 리뷰

“자만심, 두려움, 그리고 분노와 실패감… 벗어나라! 조직의 혁신과 성장을 결정짓는 모든 것은 강력한 위기감에서 시작한다!” 존 코터의 ‘변화관리 8단계 이론’ 중에서 1단계인 ‘위기감을 조성하라’에 대해 진지하고 깊이 있게 파고든 책으로, 개인의 위기를 조직의 위기로 확장하고, 그를 바탕으로 놀랄만한 성과를 창출할 수 있는 ‘위기관리법’을 제시. 모든 혁신과 변화가 ‘위기감 조성’에서 시작한다는 전제하에 기업의 위기관리를 가로막는 장애요인을 세 가지로 분석했다.(조직 내에 만연해 있는 자만심, 변화에 대한 막연한 불안과 두려움, 우리 조직은 희망이 없다는 분노와 실패감) 즉, 조직은 끊임없이 변화, 혁신해야만 성장을 보장 받을 수 있는데, 1. 작은 성공으로 자만한 경우 -> 위기감 조성에 실패하여 조직의 성장에 해를 끼칠 수 있으며 2. 변화에 대한 두려움과 혁신의 실패에 따른 패배감을 느끼는 경우 -> 위기 조성 자체가 되지 않아 조직이 후퇴한다는 내용이다. 이러한 문제의식을 바탕으로 건설적이고 조직의 긍정적 변화를 이끄는 위기감과 소모적이고 그릇된 위기감을 구분하고, 진정한 위기감을 조성하기 위한 1가지 전략과 4가지 전술을 제시하며, 무엇보다 자만심과 무사안일주의가 초래할 수 있는 여러 폐단들과 그에 대한 해결책 등 포괄적인 위기관리법을 다뤘다. 특장점 1. 세계 최고의 변화관리 대가, 존 코터의 명성을 잇는 경영전략의 새로운 고전 탄생! 전 세계 CEO들이 가장 신뢰하는 혁신전략 ‘변화관리 8단계 이론’을 창조한 천재적 경영구루 존 코터 교수의 새로운 도전과 눈부신 통찰력! 8단계 이론에서 가장 먼저 강조했던 ‘위기감 고조’에 대해 치밀하고 심도 깊게 분석한 최초의 책! 2. 출간 즉시 '뉴욕타임스''아마존' 베스트셀러! ‘위기감’을 전면에 내세운 기업혁신의 살아있는 교과서 '파이낸셜타임스''북 리스트''800 CEO read'가 선택한 최고의 비즈니스서 경영학계의 세계적 구루, 코터 교수가 밝히는 위기관리의 정수. 차별화된 접근방식, 35년 간 축적해온 탁월한 통찰력, 방대한 베스트프렉티스 분석을 바탕으로 진정한 위기감과 그릇된 위기감의 차이에 대해 명쾌하게 정의했다. - 타임 작은 성공으로 인한 자만심, 잦은 실패로 인한 분노와 공포. 조직의 성장을 가로막는 치명적 요인들과 과감한 작별을 고하고 당당하게 승리하라! 단, 이 책과 함께… - 비즈니스위크 전 세계 CEO들이 가장 신뢰하는 혁신전략 ‘변화관리 8단계 법칙’을 창조한 그가 첫 번째로 강조한 ‘위기감 고조’에 관해 치밀하고 진지하며 심도 깊게 분석한 최초의 책이다. - 파이낸셜타임스 위기를 모르는 순간, 진정한 위기가 엄습한다! 기업현장에 몸담고 있는 CEO라면 누구나 고민하는 변화관리, 위기극복 방법에 대해 강력한 해답을 알려주는 책. - 북리스트 3. 단순한 ‘위기감’에서 벗어나 ‘진정한 위기감’에 접속하라! 위기감을 조성하는 것이 중요하지만, 그 종류가 더 중요하다. 그릇된 위기감은 오히려 조직에 패배감을 안겨주고 결국 나락으로 떨어지게 하는 지름길이다. 코터는 혁신의 원동력이 되는 위기감을 ‘진정한 위기감’으로 정의하고 진정한 위기감이 무엇인지, 왜 그것이 중요한 자산인지, 그리고 조직이나 집단 내에서 그것을 어떻게 조성하고 지속적으로 유지할 수 있는지를 제시한다. 위기? 피하지 말고 오히려 즐겨라! 두려워하지 말고 점점 더 위기감을 고조시켜라! 출간 즉시 『뉴욕타임스』『아마존』 베스트셀러! 『파이낸셜타임스』『북 리스트』『800 CEO read』가 선택한 최고의 비즈니스서! 하버드비즈니스스쿨 최연소 교수 발탁에 빛나는 변화관리 분야의 전무후무한 세계 석학, 존 코터의 최신작! 윤종용 삼성전자 상임고문은 CEO 재임 시절 혼란제조기(Chaos-maker)로 불릴 만큼 위기의식을 조직에 퍼뜨리는 것을 중요하게 생각했다. 그는 “어느 날 우리가 파산할 수도 있다는 위기의식을 항상 지녀야 한다”고 이야기하며 가장 잘나갈 때가 가장 위험하다는 사실을 임직원들에게 늘 강조한 것으로 유명하다. 또한 21세기 경영의 화두가 ‘변화’라는 사실을 미리 알고 능동적으로 변화관리를 습득해 실천함으로써 삼성전자를 글로벌 일류 기업으로 성장시키며 스타 CEO가 되었다. 세계적인 리더들은 모두 하나같이 ‘위기의식 및 상시 위기론’의 중요성을 끊임없이 강조한다. “변화와 혁신이 멈추는 순간, 마이크로소프트의 존재 의미도 사라진다”고 말한 스티브 발머도 혁신의 첫 단추로 위기의식의 고조를 꼽았다. 잭 웰치는 “위기란 하루아침에 찾아오는 것이 아니라, 모두 예견된 일”이라며 매일매일 위기감 속에서 조직을 운영해야 한다고 이야기했다. 하지만 그들의 위기론 이전에 ‘위기와 변화관리’에 관한 세계적인 경영이론을 정립한 인물이 있다. 그는 1980년, 불과 33세의 젊은 나이에 하버드 경영대학의 교수로 임명된 ‘존 코터(John P. Kotter)’다. 존 코터 교수는 전 세계 CEO들과 경영학자들이 인정하는 ‘변화관리’ 분야의 최고 권위자다. 그가 쓴 논문은 『하버드 비즈니스 리뷰(HBR)』에서 최고의 논문에게만 수여하는 맥킨지 상을 수상하는 영예를 안았다. 또한 그의 책은 20년 동안 150만 부 이상 판매되어, 세계 모든 기업들의 열독서이자 혁신의 교과서로 자리매김하기도 했다. 그는 급변하는 경영 환경 속에서 변화가 선택이 아닌 생존의 핵심 요소임을 강조해왔다. 그리고 조직 또는 개인이 변화를 원하는 방향으로 통제하는 것의 중요성을 인식하고 『기업이 원하는 변화의 리더(Leading Change)』를 집필해 ‘변화관리 8단계 프로세스’를 정립했다. 변화관리 8단계 프로세스는 CEO들이 혁신을 추진하는 과정에서 흔히 범하는 잘못된 관행을 분석하고 그에 대한 대안을 제시하기 위해 탄생한 이론이다. 잘못된 관행이란 조직에 위기의식을 충분히 불어넣지 않고 혁신을 무작정 시작하는 것, 핵심인재가 빠진 나약한 혁신팀을 만드는 것, 1분 안에 설명할 수 있는 비전이 없는 것, CEO나 간부만 혁신에 심취하고 나머지는 관심도 없는 것, 권한을 골고루 부여하지 않은 것, 큰 꿈에만 사로잡혀 단기적 성과를 내지 못하는 것, 조직에 보수적인 세력도 존재한다는 사실을 잊고 혁신에만 몰두한다는 점, 그리고 마지막으로 혁신의 산물을 예전의 조직문화에 뿌리내리지 못한다는 점 등이다. 그의 최신작 『존 코터의 위기감을 높여라(A sense of urgency, 김영사 刊)』는 『빙산이 녹고 있다고?(Our iceberg is melting)』 이후 3년 만에 내놓은 책이다. 『존 코터의 위기감을 높여라』는 변화관리 8단계 프로세스 중 첫 번째 단계인 ‘위기감을 조성하라’에 대해 본격적으로 파고든 책이다. 개인의 위기를 조직의 위기로 확장하고, 그를 바탕으로 놀랄만한 성과를 창출할 수 있는 ‘위기관리법’을 제시하는 이 책은 모든 혁신과 변화가 ‘위기감 조성’에서 시작한다는 전제하에 기업의 위기관리를 가로막는 장애요인을 세 가지로 분석했다. 그것은 조직 내에 만연해 있는 자만심과 무사안일주의, 변화에 대한 막연한 불안과 두려움, ‘우리 조직은 희망이 없다’는 분노와 실패감이다. 전 세계 CEO들이 가장 신뢰하는 혁신이론 ‘변화관리 8단계 프로세스’ 중 첫 번째 단계인 ‘위기감 고조’에 관해 치밀하고 진지하며 심도 있게 파헤쳐… 35년 동안 수많은 기업의 흥망성쇠 사례를 연구·분석해 얻은 위기관리의 모든 것을 집대성. 그의 변화관리론이 각계각층의 최고경영자들에게 열렬한 환영을 받는 이유는, 혁신 성공률과 관련이 있다. 코터 교수는 혁신을 시도한 기업 중 70%가 아무런 성과도 없이 실패에 이른다는 『포춘』지의 발표를 무색케 한다. 그가 창안한 변화관리 8단계 프로세스는 이미 코카콜라, GE, GM, 아메리칸 익스프레스, 브리스톨 마이어스 스큅 등 전세계 400여 개 기업에서 ‘성공적인 위기관리와 매출 성장’으로 그 성과를 입증해왔다. 우리나라에서도 포스코, 교보생명 등 대기업을 비롯한 많은 조직의 CEO들이 그의 이론을 활용하기도 했다. 혁신 성공률이 턱 없이 낮은 경영환경 속에서 존 코터의 변화관리 8단계 프로세스가 지닌 위력은 대한민국 기업에 시사하는 바가 크다. 이 책은 존 코터가 지난 33년 동안 기업과 공공기관을 컨설팅해온 ‘현장경험’과 하버드비즈니스스쿨 명예교수로 재직하며 분석해온 ‘다양한 사례’를 ‘진정한 위기감’이라는 프레임으로 재해석했다는 데서 남다른 의미를 지닌다. 이 책에서 코터 교수는 변화와 혁신에 실패하는 가장 큰 이유를 ‘위기감 부족’으로 분석했다. 또한 이를 통해 위기감을 고조시키고, 그것을 조직의 성장과 성공적인 변화로 연결시키는 방법을 도출했다. 조직은 끊임없이 변화, 혁신해야만 성장을 보장받을 수 있다. 그런데 작은 성공으로 자만한 경우 위기감 조성에 실패하여 조직의 성장에 해를 끼칠 수 있으며, 변화에 대한 두려움과 혁신의 실패에 따른 패배감을 느끼는 경우 위기감 조성 자체가 되지 않아 조직이 후퇴한다. 이 책은 이러한 문제의식을 바탕으로 조직의 긍정적 변화를 이끄는 진정한 위기감과 조직을 망치는 그릇된 위기감을 구분하고, 진정한 위기감을 조성하기 위한 1가지 전략과 4가지 전술을 제시한다. 또한 자만심과 무사안일주의가 초래할 수 있는 여러 폐단들과 그에 대한 해결책 등 포괄적인 위기관리법을 다뤘다. 우선 진정한 위기감과 그릇된 위기감의 차이는 무엇일까? 진정한 위기감은 실패에 대한 불안감이 아니라 주어진 목표를 달성할 수 있다는 확신에 이끌린다. 이것은 단거리 경주처럼 매일, 매순간의 결과에 따라 승부가 갈린다. 따라서 매일, 매순간 무언가를 달성하기 위해 최선을 다해야 한다. 즉 위기를 일상으로 만드는 것이다. 하지만 그릇된 위기감은 최근의 경영 성과에 실망하고 호들갑을 떨며 법석을 피우는 것이다. 직원들은 경영자의 ‘위기상황 선포’에 따라 부리나케 뛰어다니며 대책회의를 열고 전담반을 가동하며 시시각각 연락을 취하면서 부지런히 움직이지만 이렇다 할 성과는 없다. 진정한 위기감의 기초 감정은 확신과 열의이며, 그릇된 위기감을 초래하는 기초 감정은 불안과 분노다. 진정한 위기감은 당장 프로젝트팀과 회의를 하겠다는 태도가 아니라, 회의를 통해 어떤 중요한 것을 달성하겠다는 적극적인 태도를 의미한다.(51쪽) 코터 교수는 혁신에 시도했다가 실패한 기업은 모두 ‘그릇된 위기감’에 사로잡혀 있었다고 분석했다. 그리고 변화 추진 동력이 충분히 있는데도 좌절하며, 확고한 결의 없이 성급하게 목표만 세우는 것이 특징이라고 꼬집었다. 다시 말해 그릇된 위기감에서 비롯된 혁신은 변화 그 자체만을 위해 필사적으로 매달린다는 것이다. 그릇된 위기감뿐 아니라 혁신을 방해하는 역기능적 요소로 자만심과 무사안일주의를 꼽았다. 성공한 사람 혹은 조직은 쉽게 자만하며 무사안일주의에 빠진다. 특히 잘 나가는 조직의 경우 우월의식에 사로잡혀 심지어 10년 전의 성공으로 형성된 무사안일주의가 지속되는 경우도 있다. 조직이 무사안일주의에 빠져있을 경우, 최고경영자들은 대개 마냥 열심히 일하는 것 외에는 달리 해결책이 없다고 생각한다. 그리고 조직구성원들은 “네, 우린 아주 어려운 상황에 처해 있습니다. 그래서요?”라는 반응을 보인다. 놀라운 사실은 똑똑한 사람일수록 정작 큰 위기에 닥쳤을 때 무사안일주의에 빠지는 경향이 높다는 것이다.(47쪽) 위기에도 수준이 있다! 진정한 위기감은 혁신의 신선한 원동력이 되고, 그릇된 위기감은 혁신을 망치는 추락의 근거가 된다. 코터 교수가 말하는 ‘위기’는 2008년 말부터 세계를 강타한 금융위기와는 성격이 다르다. 그는 긴박감, 절박감을 의미하는 ‘urgency’를 이 시대의 기업이 지녀야 할 혁신의 첫 번째 DNA로 지목했다. 절박하고 긴박한 위기감만이 혁신의 원동력이 될 수 있다는 것이다. 그는 이 책에 긴박하고 강력한 위기감을 높일 수 있는 전략과 전술도 구체적으로 실었다. ‘위기감(感)’은 말 그대로 ‘감정’에서 비롯된다. 날카로운 논리가 돋보이는 150쪽짜리 보고서도, 화려한 슬라이드쇼로 무장한 프레젠테이션도 진정한 위기감을 조성하는 근본 요인이 될 수 없다. 코터 교수는 “위대한 리더는 다른 사람의 마음과 정신을 사로잡는다”는 이야기를 통해 진정한 위기감을 조성하기 위한 제1의 전략은 바로 조직구성원의 마음을 겨냥해 정신을 사로잡는데 있다고 밝혔다.(84쪽) 사람들의 마음을 겨냥한 전략과 함께 위기감을 고조시키기 위해 사용하는 가장 성공적인 전술은 크게 네 가지 범주로 나눴다. 첫째, ‘우리가 최고’라는 생각을 버린다. 지나치게 내부에만 초점을 맞추는 조직 및 집단 구성원의 시선을 밖으로 돌리고 외부의 다양한 정보를 안으로 가져오기 위한 구체적인 노하우를 제시한다.(111쪽) 둘째, 위기에 관한 한 5분대기조가 되어 항상 번개처럼 움직인다. 말을 꺼낸 즉시 행동으로 옮기는 것이 이 전술의 핵심이다.(157쪽) 셋째, 위기를 잠재적 기회로 생각한다. 이 책에서는 파산직전의 회사가 적절한 위기감을 유지하는 전술을 통해 턴어라운드 한 사례를 제시하며 위기가 기회라는 교훈을 증명한다.(191쪽) 넷째, ‘모든 일에 부정적으로 반응하는 노노스NoNos’에 효과적으로 대응한다. 이 책에서는 노노와 단순한 회의주의자를 구별하며, 기업에 악영향을 미치는 사람들을 다루는 방법을 제시한다.(227쪽) 코터 교수는 네 가지 전술이 매우 복잡하지만 제대로 사용한다면 사람들의 태도, 사고, 감정, 희망, 바람, 그리고 행동에 큰 영향을 줄 수 있다고 이야기했다.

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