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세종, 소통의 리더십
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세종, 소통의 리더십

마음을 얻는 자가 세상을 경영한다

김헌식 | 북코리아(Bookorea) | 2008년 07월 12일 리뷰 총점7.0 정보 더 보기/감추기
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세종, 소통의 리더십

품목정보

품목정보
출간일 2008년 07월 12일
쪽수, 무게, 크기 413쪽 | 604g | 153*224*30mm
ISBN13 9788992521772
ISBN10 8992521774

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책소개

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목차

저자 소개 (1명)

고려대학교 박사 과정에서 정책학을 전공했고, 건국대학교 문화정보콘텐츠학과에서 박사 학위를 받았다. 카이스트 미래세대행복위원회 위원이며, 과학기술정책연구원 퓨처 호라이즌 자문위원을 지냈다. 오랫동안 한국시스템다이내믹스학회에서 활동했으며, 미래학회 이사이다. KDI, 삼성, 교육부 중앙연수원, 카이스트 미래전략대학원, 지방자치인재원, 국립중앙도서관, 박경리 토지문화관, 국회미래연구원 등에서 강의했다. 지은 책... 고려대학교 박사 과정에서 정책학을 전공했고, 건국대학교 문화정보콘텐츠학과에서 박사 학위를 받았다. 카이스트 미래세대행복위원회 위원이며, 과학기술정책연구원 퓨처 호라이즌 자문위원을 지냈다. 오랫동안 한국시스템다이내믹스학회에서 활동했으며, 미래학회 이사이다. KDI, 삼성, 교육부 중앙연수원, 카이스트 미래전략대학원, 지방자치인재원, 국립중앙도서관, 박경리 토지문화관, 국회미래연구원 등에서 강의했다.

지은 책으로는 『이순신의 일상에서 리더십을 읽다』, 『서동출세기 연구』, 『세종 소통의 리더십』, 『세종, 그 애민의 리더십을 읽다』, 『신돈 미천하여 거칠 것이 없어라』 등 역사인물을 통해 미래세대가 열어갈 세상을 모색해오고 있으며 『대중문화 심리읽기』, 『케이팝 뮤직의 DNA』 등 35권이 있다.

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출판사 리뷰

리더에게 가장 중요한 것은 능력이나 카리스마, 조직 장악력, 비전, 목표 달성력, 네트워크 능력이 아니라는 점을 세종을 통해 알 수 있다. 세종에게는 사람의 마음을 얻는 것이 제일 중요했다. 그것은 인위적으로 몇 가지 보상과 유인책으로 얻어지는 것이 아니다. 이것이 바로 심성(心性) 리더십이다. 사람들은 리더의 심성이 어떤가를 즉각적으로 판단하고, 선한 심성의 소유자인 그의 말과 행동에 신뢰를 보인다. 심성 리더십을 통해 자신이 절제하고 자신의 이익이 아니라 공공의 이익을 위해서 성심을 다하는 리더가 성공한다는 사실을 세종이 보여준다.
사람의 마음을 얻기 위해서는 몸소 스스로 실천하며 모범을 보여야 한다. 그것을 통해 사람들의 마음을 자연스럽게 얻어 정책 결정을 집행하는데 저항을 없앨 수 있다. 자신 스스로 자신의 욕망을 채우려 하는 이들을 리더로 따르는 이들은 없다. 세종은 수많은 병증과 업무 과다로 쇠약해진 몸에도 불구하고 자신의 안일보다는 자신이 맡은 역할과 책무에 충실했다.
CEO 리더십을 아무 분야에나 적용시킬 경우 궤멸적인 결과를 낳는다는 사실을 세종을 보면 짐작할 수 있다. 공공성을 요구하는 분야에서는 더욱 그럴 뿐만 아니라 사적 영역에서도 생명과 사람을 우선하고, 궁극적으로 도덕적 윤리적 선을 지향하는 ‘마음’이 중요하다.

세종, 소통의 리더십
뛰어난 세종 업적이 아닌 많은 사안들에 대한 세종의 육성과 행동을 중심으로 살펴보면, 세종의 리더십 스타일을 더 구체적으로 알 수 있다. 이 책이 작위적인 서술이 아니라 각 주제별로 대화와 일화, 어록에 충실하려 한 이유다. 간략하게 세종의 리더십이 갖는 특징을 오늘날의 상황과 비교 반추해서 살펴보면 본문의 주제와 대화, 일화들을 보는 것이 수월할 것이다.

자신과의 소통
리더의 절제와 희생은 신뢰를 낳는다. 신뢰는 마음을 얻는 것이다. 사적 조직도 그렇지만 공적인 영역에서 지위가 높을수록 그 지위의 기반은 사람들의 마음을 얻는데 있다. 곧, 정당성과 권위를 확보할 수 있다. 이 사실을 세종은 잘 알고 있었다. 과거에도 군주들과 신하들이 자신의 몸과 마음을 정결하게 반성?성찰하면서 내면의 목소리에 귀를 기울이고 공공 직무에 임했는데, 세종은 그 정도가 더욱 강했다. 백성에게 닥치는 좋지 않은 일들과 정책 실패의 원인을 다른데 돌리지 않고, 스스로에게 두면서 책임을 다하는 모습은 신뢰를 주기에 충분했다. 자신의 진정한 마음에 걸리는 일은 하지 않았다. 자신은 물론 자신의 세력을 위해서 정치와 국정 운영을 하지 않았다. 더구나 세종은 자신의 몸에 많은 병이 있음에도 백성을 위한 군주의 업무를 허투로 하지 않았다. 철저한 자기 희생에 바탕을 두고 있었다. 무엇보다 정책 실행과 정책 목표를 달성하는데 이는 매우 중요하게 작용한다. 정책의 결정, 집행자를 믿지 못하면 정책 저항이 일어나 아무리 좋은 정책 방안도 현실에서 실현될 수 없기 때문이다. 자신이 깨끗해야 백성에게 믿음을 주고 국정을 운영할 수 있다는 사실을 세종은 너무 잘 알고 있었다.

인문학적 커뮤니케이션-국정 철학의 정립과 소통
세상의 사회적 과제는 사람에서 시작해서 사람으로 맺어진다. 사람을 모르면 사회적으로 아무 일도 할 수 없다. 대인적 혹은 사회적 커뮤니케이션을 할 수 없기 때문이다. 조직이나 국가의 운영도 마찬가지다. 삶과 생명을 모르고, 사유와 세계관이 없다면 대화와 소통을 할 수 없다. 인문학은 삶과 생명, 사유와 세계관의 성숙을 길러준다. 세종이 성공한 임금이 될 수 있었던 것은 인문학적 예술적 소양이 탄탄했기 때문이다. 양녕이 세자일 때, 충녕은 당장에 쓸모가 없을 듯 한 인문학이나 예술에 충실했다. 이는 모두 사람에 관한 것이다. 경영도 사람을 모르면 할 수 없다. 요즘 해외 유명 경영자들 일선에서 인문학에 관심을 보이는 이유이다. 인문학에서 문학은 사람의 마음에 관한 것이고, 역사는 사람의 기억에 관한 것이다. 철학은 사람의 사유와 세계관에 논한다. 특히 태종은 인문학적 소양이 국정운영에 얼마나 중요한지 알았기 때문에 자신의 후계자로 충녕을 선택했다. 세종은 정치권력의 행사나 통치 그 자체가 아니라 계속 인문학적 커뮤니케이션을 했던 것이다.

마음으로 통하였느냐-심성 리더십
마음이 통하면 만사가 통한다. 무엇보다 세종은 사람과 생명을 우선시 했다. 사람을 해치고 생명을 파괴하는 의사결정은 아무리 효율성이 높아도 뒤로 미루었다. 국정 책무에서 부자와 권력자가 아니라 힘없는 사회적 약자들을 우선순위에 두었다. 나라의 구성원들은 대부분 빈곤하고, 힘없는 사람들이다. 부모 없는 어린이는 무조건 살리고 보양하게 하며, 출산 휴가 제도를 마련하고 노인복지제도를 신분에 관계없이 실시했다. 그들을 위한 정책을 1순위에 올렸다. 부자와 기득권을 위한 부역, 세법이나 육기법 등은 폐하게 했다. 여기에서 중요한 것은 사람들은 자신들을 위한 리더인지 아닌지를 즉각적으로 안다는 점이다. 만약 그 심성이 불순하다면, 즉각 사람들은 마음을 거둔다. 세종은 자신의 진정성을 유지하려 노력했고, 솔직하게 밝히고 이해를 구했다. 은폐하고 숨기면 스스로 고통스러워했다. 진실하지 않으면 백성은 물론 하늘이 벌을 내린다고 여겼다. 하늘이 곧 백성이니 당연하게 받아들였던 것이다. 공권력과 군사의 뒤에 숨지 않고 세종은 마음을 얻기 위해 끊임없이 귀를 열고 들으려고 했다. 이 가운데 사람들의 입을 열어두게 하고 토론과 대화, 여론 수렴이 끊임없이 이루어지도록 했다. 그렇지 않으면 죄를 짓는 것으로 여겨 괴로워하기도 했고, 아예 곡기를 끊고 근신에 들어가면서 오래도록 스스로 회개했다. 그것이 세종의 일상이었다.

특정 인사, 이념과 종교를 편애하지 않다
세종은 이념적 편 가르기를 하지 않았다. 조선이 성리학을 나라의 근간으로 하기에 불교와 승려들을 배척할 수 있을 것이다. 하지만 세종은 불교와 승려가 비록 이단이라고 해도 그들이 전하는 진리에 대해서는 귀를 기울였다. 이 때문에 나라의 근간을 파괴한다는 비판을 듣기도 했다. 유생들과 승려의 패싸움에 대해서는 오히려 유생들을 꾸짖고, 승려들을 두둔했다. 즉 이념에서 어느 한쪽을 일방적으로 편들기 보다는 다 같이 존중하고자 했다.
인사 편 가르기를 하지 않았다. 자기에게 편한 사람만 심지 않았다. 나이 많고 적음, 신분상하를 염두에 두지 않고, 인사에서 능력 있는 사람들을 우선시 했다. 무엇보다 각 인재들의 능력뿐만 아니라 그 사람의 심성을 매우 중요하게 생각했다. 아무리 능력이 있더라도 진정성이 없는 인재들은 배제했다. 무엇보다 한번 믿으면 끝까지 신뢰하고 지지했다.

2인자 시스템을 통한 소통
위대한 1인은 2인자들을 포진시켰을 때 나올 수 있다. 그렇지만 자신의 능력을 과신하는 이들은 2인자를 무시했다가 역사에서 무시당한다. 세종에게 관리나 부하는 자신의 종이 아니었다. 자신을 대변하고 보좌하는 또 다른 분신이었다.
세종은 관리가 통제자가 아니라 백성과 임금을 소통시키는 메신저 역할을 한다는 점을 강조했다. 세종은 지방관을 파견할 때, 현령일지라도 반드시 직접 불러서 이러한 점을 강조했다. 특히 지방관은 임금의 대리자라는 점을 강조하고, 백성들의 소리를 잘 귀담아 듣고, 그들이 원하는 것을 임금에게 보고하는 것뿐만 아니라 임금을 대리해서 조치를 취하는 존재라는 점을 주지시켰다. 수령들이 임금의 대리자로 수행하는 국정 시스템을 만들려 했다. 일종에 대리자를 통한 소통 시스템이다. 그들이 바르게 일한다면 백성과의 소통은 원활해진다.
세종의 장점은 무수한 2인자를 통해 국정을 운영했다는 점에 있다. 흔히 훌륭한 리더들은 2인자들을 두지 않고, 혼자 독단으로 의사결정을 하는 경우가 많다. 그러다가 의사결정에 치명적인 결과를 가져오는 사례를 많이 볼 수 있다. 리더의 성공은 1인자 혼자가 아니라 2인자들의 뒷받침이 있어야 가능했다. 실천적 정책가 황희, 청백리의 상징 맹사성, 노비 출신 발명왕 장영실과 천재적 과학자 이순지, 천재 음악가 박연, 집현전의 브레인 신숙주 등 세종에게도 다양한 2인자가 있었다.
이러한 시스템 차원에서 세종은 위임소통을 구사했다. 이는 두 가지 방식이 있다. 하나는 위임소통이고, 다른 하나는 프로젝트 위임이다. 전문성을 가진 신하나 신뢰할 수 있는 인재에게 권한을 위임하고, 일정한 결과물을 내도록 재량권을 폭 넓게 인정했다. 당장의 단기적 성과에 연연해하지 않았다. 한 가지 사안에 대해서 동서고금의 사례를 계속 조사 분석해서 최종안을 제출하게 만드는 방식을 즐겨 사용했다. 프로젝트 위임방식이라고 볼 수 있다. 이런 결과물들을 두고 세종은 끊임없는 대화와 토론을 통해서 최적이 아니라 최선의 대안들을 찾는 역할을 계속했다. 다만, 모두 다른 2인자들에게 맡기지 않았다. 스스로 공부하고 연구 모색했다. 토론을 주재하는 사람은 전반적으로 맥락을 꿰뚫어야 한다. 전문가이지만 전문가의 티를 내지 않는 것이 2인자 리더십에서 매우 중요하고 그것을 세종은 적절하게 구사해 성공했다.

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