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섣부른 마음을 다스리는 기적의 시간

피터 브레그먼 저 | 타임비즈 | 2016년 06월 01일 | 원서 : Four Seconds: All the Time You Need to Stop Counter-Productive Habits and Get the Results You Want 리뷰 총점8.4 정보 더 보기/감추기

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품목정보

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발행일	2016년 06월 01일
쪽수, 무게, 크기	400쪽 \| 544g \| 14521023mm
ISBN13	9788928636181
ISBN10	8928636183

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저자 소개 (1명)

저 : 피터 브레그먼 (Peter Bregman)

작가 파일

세계적 경영컨설팅 회사 브레그먼파트너스의 대표 컨설턴트이자 CEO. 브레그먼파트너스는 조직이 같은 목적에 전념하고, 서로 방향이 일치하는 협력적 팀을 만들고, 효과적으로 전략을 실행하여 조직의 가장 중요한 일을 해내도록 돕는 회사다. 피터는 20년 넘게 CEO 및 임원들과 협력하며, 전략적 비전을 실행하고 달성하는 데 걸림돌이 되는 치명적인 리더십과 조직적 간극을 찾아내 해결하도록 돕고 있다. Inc.com... 세계적 경영컨설팅 회사 브레그먼파트너스의 대표 컨설턴트이자 CEO. 브레그먼파트너스는 조직이 같은 목적에 전념하고, 서로 방향이 일치하는 협력적 팀을 만들고, 효과적으로 전략을 실행하여 조직의 가장 중요한 일을 해내도록 돕는 회사다. 피터는 20년 넘게 CEO 및 임원들과 협력하며, 전략적 비전을 실행하고 달성하는 데 걸림돌이 되는 치명적인 리더십과 조직적 간극을 찾아내 해결하도록 돕고 있다.

Inc.com 선정 100대 리더십 강사 중 한 명인 저자는 리더십 개발, 조직 변화, 생산성, 감정 용기 분야의 인기 강사이자 선구적인 사상가다. <하버드비즈니스리뷰>에 정기적으로 기고하고 있으며, 그의 기사와 논평은 <블룸버그비즈니스위크> <패스트컴퍼니> <사이콜로지투데이> <포브스> <파이낸셜타임스> 같은 정기 간행물은 물론, PBS, ABC, CNN, NPR, FOX비즈니스뉴스 같은 방송에도 자주 등장한다. 또 더 강력하고 용기 있는 리더가 되는 방법에 대해 다양한 업계의 사상가들과 통찰 넘치는 대화를 제공하는 <브레그먼리더십> 팟캐스트의 진행자이기도 하다.

그는 <월스트리트저널> 베스트셀러이자 NPR의 올해 최고의 경영서, <퍼블리셔스위클리>와 <뉴욕포스트> 선정 10대 경영서인 『18분: 인생을 바꾸는 시간(18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done)』의 저자다. 다른 저서로는 2015년 <뉴욕포스트>에서 커리어를 위한 최고의 책으로 뽑은 『4초: 섣부른 마음을 다스리는 기적의 시간(Four Seconds: All the Time You Need to Replace Counter-Productive Habits with Ones That Really Work)』과 『포인트 B(Point B: A Short Guide to Leading a Big Change)』가 있으며 여섯 권의 다른 책에도 참여했다.

피터는 프린스턴대학교를 졸업했고 컬럼비아대학교에서 MBA를 취득했다. eter@bregmanpartners.com을 통해 그를 만날 수 있다.

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역자 : 이은정

숙명여대 아동복지학과를 졸업했으며, 20여 년간 출판업에 종사하면서 경제경영서를 위시로 많은 책을 기획, 편집해왔다. 타임북스 대표로 비즈니스 서적을 출간하는 타임비즈, 여성과 자녀 교육 등 가정생활 분야의 서적을 출간하는 북하이브, 건강 및 실용서적을 출간하는 에이미팩토리를 총괄하여 운영하고 있다. 옮긴 책으로는 《1,100만 명을 어떻게 죽일까?(에이미팩토리)》, 《어제처럼 일하지 마라(타임비즈)》가 있다.

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책 속으로

이제껏 당신은‘ 시간을 분 단위로까지 쪼개서 효율적으로 쓰 는 법’ 따위를 중요하게 여겼을 것이다. 그런데 실제 인생에서 그런 것은 별로 중요하지 않다. 오히려 주어진 시간 안에서 당 신이‘ 어떤 행동’을 하느냐가 당신의 성취를 결정한다. 자신의 마음 상태를 얼마나 잘 아느냐, 그리고 그것을 잘 조절해서 다 른 사람들과 관계를 원만히 형성하느냐가 당신의 성공을 결정 한다. 직장에서 얼마나 많은 양의 일을 처리해내느냐가 아니라, 동료나 직원들에게 무슨 말을 하고 어떤 행동을 하느냐가 더 중요하다. --- p.19 TV를 끄고 책상에 앉는 일이 그렇게 어려운가? 어떤 물리적 장벽도 없다. 언제든 원하면, 책상에 앉아 책을 읽거나 공부를 하거나 글을 쓸 수 있다. 진짜 장벽은 뭘까? 성취를 위해 정말 중요한 일을 실행하는 걸 가로막는 잡음은 어디서 생겨나는가? 바로 멘탈(mental)이다. --- p.32 ― 충동을 알아차리면(포착), 극복할 수 있다. ― 목표 설정은 때로 성취에 방해가 된다. ― 전략적인 비몰입(disengagement)이 집중과 의지력을 회복시켜준다. ― 난제를 해결할 때, 종종 아무것도 하지 않는 편이 좋다. ― 스트레스는 대개 사소한 이유로 생겨난다. 그러니 상황이 아니라 멘탈을 바꾸는 게 현명하다 --- p.34 핵심은 이것이다. ‘하고 싶은 일이 너무도 많다. 그러나 하지 않는다!’ 그 대신 생각이 떠오를 때마다, 다시 호흡으로 관심을 돌린다. 4초는 우리가 집중력을 잃을 만한 시간이다. 또한 다시금 집중력을 되찾을 수 있는 시간이다. 다시 말해 4초, 즉 한 호흡은 비생산적인 자동반사 리액션을 멈추기에 충분한 시간이다. 4초는 의도적이고 전략적 선택, 즉 내가 진짜로 원하는 결과를 얻게 해줄 선택을 하는 시간이다. --- p.37 ‘무언가에 대해 강렬히 열망할수록, 그것을 위해 더 열심히 매진하게 된다!’ 이것이 우리가 하는 흔한 착각이다. 그리고 이것은 사실이 아니다. 동기부여는 ‘멘탈’이다. 반면, 끝까지 하는 것은 ‘실행’이다. 동기부여는 추상적이지만, 끝까지 하는 것은 실재적이다. 사실 동기부여 방법론은 ‘끝까지 하는 것’을 위한 방법론과 완전히 반대다. 동기부여를 위해서는 마음을 움직여야 한다. 하지만 끝까지 하는 동안에는 마음 따위를 잊어버린다. 핵심은 이것이다. 무언가를 진짜로 하고 싶다면, 그것에 대해 생각하기를 멈추라. 그걸 실행하려고 할 때 머릿속에서 시작되는 ‘훼방 놓는 마음’과 대화하기를 그만두라. 미끼를 물지 마라. 자신과 논쟁하기를 멈춰라. 무언가 중요한 것을 하기로 결심한 후에는 의문 따위는 품지 마라. --- p.52 이것이 바로 스트레스라는 놈의 본성이다. 스트레스가 심하다면 당신의 ‘기대’가 그만큼 크다는 반증이다. 과학기술의 발전은 부분적으로 여기에 영향을 미친다. 기대가 충족되지 않아 스트레스와 당혹감이 밀려올 때, 뭘 할 수 있을까? 선택은 두 가지다. 당신을 둘러싼 현실을 바꾸거나, 아니면 당신의 기대를 바꾸거나. 대부분의 경우, 현실과 맞서 싸우는 것은 별로 효과가 없다. 현실에 맞지 않는 과도한 기대는 성취하기 힘든 경우가 많다. 우리는 얻은 것에 감사하기보다 못 얻은 것에 분노하고 스트레스를 받는다. 그러니 관점을 조금만 바꾼다면, 삶이 좀 더 쉬워지지 않을까? --- p.78 지금 하려는 일에 대해 정말 생각해보았는가? 만약 계획대로 안 되어서 실수를 하게 될 때 대책은 있는가? 진짜로 성취하고자 하는 것에 초점을 맞추고 있는가? 오늘 하려는 일이 내가 진짜로 원하는 것에 한 발짝 다가서게 해줄 것인가? ‘준비’라는 과정은 시간 낭비이기는커녕 당신의 생산성을 정확히 높여주는 행동이다. 알래스카 여행은 성공적으로 마쳤다. 매일 하루를 시작하기 전에 생존을 지키기 위해 하루에 대해 충분히 준비하는 시간을 가졌기 때문이다. 리스크는 우리가 충분히 준비하지 않았을 때 더욱 큰 위력을 발휘한다. 그런 날이 바로 우리의 마지막 날이 된다. --- p.89 그렇다면 대체 뭐가 문제인가? 내가 최고로 생산적인 인간이 되었다는 의미 아닌가? 남는 자투리 몇 분조차 무언가를 생산하거나 소비하는 데 활용할 수 있다. 그러나 잠잘 시간을 빼앗기는 수준을 넘어서 진짜 심각한 점은 바로 ‘바쁨’ 속으로 빠져버린다는 점이다. 잃어버려서는 안 될 가치 있는 무언가를 잃어버린다는 점이다. 바로 ‘지루함’이다. 지루함은 소중한 것이다. 그것은 무언가를 추구할 수 있는 마음의 상태다. 지루함을 느끼게 되면, 우리 마음은 방황하기 시작한다. 뭔가 재밌는 게 없을까, 흥미를 끄는 게 없을까, 집중할 게 없을까 고민한다. 그 순간이 바로 창조성이 꿈틀대는 지점이다. 내가 전혀 생산적이지 못할 때, 제일 좋은 아이디어가 내게 온다. 달리기를 할 때, 샤워를 할 때, 아무것도 안하고 멍하니 앉아 있거나 누군가를 기다릴 때 같은 경우다. 잠들기 전 침대에 누워서 내 마음이 허공을 헤맬 때다. 이런 ‘낭비하는’ 순간들, 특별한 무언가로 채워지지 않은 순간들이야말로 정말 필수적이다. --- p.111 그야말로 드라마틱한 변화다. 두려움과 불확실성은 사라졌다. 다시 태어난 기분이다. 실패로부터 자유로워진 것이다. 물살이 삼키기 전에는 그럴까봐 두려웠다. 그런데 한 번 당해보니까 더 이상 두렵지가 않다. 한 번 실패하니까, 그것도 엄청나게 일격을 당하고 나니까 또 다른 실패를 다룰 자신이 붙었다. 실은 어떻게 해야 할지 ‘아는 것(know)’은 아니지만 막연히 할 수 있을 것 같다고 ‘느끼는 상태(felt)’에 다다른 것이다. 흔히 ‘성공을 형상화하라.’는 이야기를 많이 듣는다. 즉 자신이 성공했을 때의 모습을 상상하면서, 모든 게 잘 될 것이라고 스스로에게 마인드컨트롤을 하는 방법이다. 그리고 이 방법은 이미 정석으로 자리 잡았다. 하지만 나는 그 반대를 추천한다. ‘실패를 형상화하라.’고 말이다. --- p.132 이것이 현실이다. 우리는 모두 서툰 커뮤니케이터다. 말하는 것에도 능숙하지 않고 듣는 데에도 능숙하지 않다. 문화 차이, 종교, 지리, 성, 연령, 언어, 사회경제적 다양성까지 가해지면, 서로를 이해하는 것 자체가 기적이라 할 수 있다. 우리는 모두 커뮤니케이션의 신입이기 때문에, 끊임없이 혼란스럽고 열 받고 화가 나고 실망하거나 의심하게 되는 건 당연한 일이다. 그렇다면 해결책은 없는가? 다행히도 희망은 있다. 다음과 같이 시도해보길 바란다. --- p.168 “나는 그가 그럴 줄 알았어.” 어머니가 배신자 얘기를 꺼낸다. “그는 그런 류의 사람이야.” 어머니에게 되묻는다. “그 사람이랑 이 문제로 얘기해보셨어요?” “아니.” 어머니가 담담하게 말한다. “내가 왜 그래야 하니? 그래봐야 달라질 건 없어. 나는 그 사람을 바꿀 수 없어. 얘기를 나눠서 바뀔 상황 같은 건 애초에 아니지.” “하지만 어머닌 여전히 그 사람과 만나시잖아요? 얼굴 볼 때마다 화가 나지 않으세요?” “누군가 내가 싫어하는 일을 할 때마다 화를 내는 데 이제 지쳤단다. 게다가 외톨이가 되고 싶은 생각이 없어. 나는 그가 가진 다른 장점들을 좋아한단다. 하지만 그가 어떤 순간에 뭘 어떻게 할지 잘 알지.” 어머니의 통찰력은 놀랍기만 하다. --- p.183 그러니 누군가 당신의 기대를 저버린다 해도, 화를 낼 필요가 없다. 상대가 속한 현실에 맞춰 당신의 기대를 바꾸는 편이 낫다. 그 사람이 움직이는 원리를 이해하고 나면, 그들에게 어떻게 접근하면 좋을지, 어떤 언어를 사용하면 좋을지, 적극적으로 혹은 소극적으로 접근할지 등을 정할 수 있다. 함께 일하지 않는 걸 선택할 수도 있다. 다른 일터, 다른 동호회, 새로운 친구들을 만나면 된다. 누군가를 일단 받아들이고 나면, 즉 공구상에서 우유를 살 수 없다는 걸 깨닫고 나면 더 이상 공구상엔 가지 않겠다고 선택할 수 있다. 사람이 절대 바뀌지 않는다고 생각하진 않는다. 다만 당신이 기대한 대로 바뀌지는 않는다고 말하고 싶다. --- p.205 우리는 대부분 그걸 놓친다. 누군가 실패했을 때 그들을 탓한다. 혹은 가르치려 든다. 긍정적인 방법이라고 생각해, 기분을 나아지게 해주려고 애쓴다. 그러나 이 모든 노력은 역설적으로 그들의 기분을 망치기만 할 뿐이다. 더군다나 변명이나 책임 전가와 같은 자기방어기제를 작동시키게 만든다. ‘실패했어도 나는 괜찮은 사람’이라고 느낄 따라야, 그 문제에서 빠져나올 방법을 더 잘 구상할 수 있고 실패와 나를 동일시하지 않게 된다. 물론 나쁜 의도는 아니었다. 아끼는 사람의 기분이 나아지기를 바라고, 이 일로 무언가를 배우길 바라고, 또 다시 실패를 하지 않기를 바란다. 특히 팀이나 조직을 아끼는 마음에서 그렇게 한다. 그러나 실패를 통한 깨달음은 오직 그들 스스로가 ‘그래도 나는 괜찮은 사람’이라고 느끼고, 그것으로부터 빠져나올 때 얻어진다. 이런 감정은 바로 ‘공감’으로부터 생겨난다. --- p.224 이 경우 끼어드는 방식이 중요하다. 내 관심사는 진짜 대화를 나누는 것이고, 가세해 싸우려는 의도가 없다는 것을 상대에게 알려야 한다. 거기까지 생각이 미치자, 다음에 뭘 해야 할지가 분명해진다. 지금은 ‘질문을 던져야 할 때’다. 그런 다음 그녀의 대답을 듣고 이해하려 노력해야 한다. 내가 던질 질문은 ‘개방형 질문’, 즉 아무것도 전제하거나 짐작하지 않고 상대의 견해를 듣기 위해 하는 질문이다. ‘누가, 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 왜’를 중심으로 해서 상대방이 자기감정을 명확하게 표현할 수 있는 호의적인 질문들을 함으로써, 상대방의 상황 인식을 제대로 파악할 수 있게 된다. 질문처럼 보이지만, 실은 사실을 파악하는 데도 도움이 안 되고 상대를 조롱하는 식의 질문도 있다는 것에 유의해야 한다. --- p.262 핵심은 당신의 시간을 ‘더 중요한 일’에 투자해야 한다는 점이다. 책상에 오래 앉아 있다고 일을 열심히 하는 게 아니다. 그렇게 따지면 우리 모두는 얼마나 열심히 일하는가. 오히려 너무 많은 일을 한다. 필요 없는 제안서를 쓰고, 영향력도 없는 결과를 만드는 데 시간을 쓰며, 필요한 일보다는 관행적인 일에 매달린다. 매년 점점 더 바빠지긴 하는데, 진짜로 중요한 일을 해내는지 자문하지 않는다. 언제나 ‘더 중요한 일’은 존재한다. 문제는 우리 대다수가 그게 뭔지 잘 모르며, 그 결과 두 가지로 귀결된다는 점이다. 첫째, 모든 일에 똑같은 에너지와 노력을 투여하는 것. 둘째, 그런 이유로 엉뚱한 일에 더 유능해지는 것. --- p.338 세상은 일종의 형벌의 장소가 되기도 한다. 타인에게 감정을 함부로 드러내면 안전하지 않다. 집, 즉 아빠와 엄마가 있는 이곳은 어떤 감정이든 마음껏 표현할 수 있는 안전한 곳이다. 감정이 무너지고 깊은 심호흡을 통해 회복하면 다시 힘이 난다. 우리가 아이의 감정들을 있는 그대로 받아들이고 이해하고 조건 없이 사랑을 주면, 아이들은 다시 힘을 낸다. 집만 그런 것이 아니다. 일터, 직원들, 경영자, 동료, 고객도 마찬가지다. --- p.361 완두콩을 싫어하는 아이 옆에 그걸 잘 먹는 몇 명의 아이들을 앉힌다. 한두 번 같이 식사를 하고 나면, 완두콩을 싫어하던 아이도 마치 평소에 그걸 좋아했던 것처럼 잘 먹게 된다. 동료 압박 효과(peer pressure)다. “스토리요.” 나는 CEO에게 말했다. “뭐라고요?” 그가 반문한다. “다른 사람을 바꾸고 싶으면 스토리를 바꾸세요. 지금 당신의 스토리는 전부 직원들이 얼마나 열심히 일하는가에 해당합니다. 심지어 결혼식 날에도 일을 하다니요? 자랑스러워서 한 얘기가 아니라고 하셨죠? 하지만 지금은 그게 당신의 스토리인 셈입니다. 그리고 그 스토리는 사람들에 대한 당신의 기대를 단순하고 간명하게 보여줍니다. 회사에서 그 스토리를 말하는 게 당신 하나만이 아닐 거라 확신합니다. 그날 결혼한 신부도 그 얘길 할 겁니다. 친구들한테도 할 거고요. 그러니 사람들의 행동을 바꾸고 싶다면, 먼저 그들이 듣고 말하는 스토리부터 바꿔야 합니다.”

--- p.379

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뉴욕타임스 베스트셀러 1위, 세계 유수 기업 경영자들의 멘탈 스승 피터 브레그먼이 화제의 새 책으로 우리 곁에 돌아왔다! ‘4초(4 Seconds)’, 최소의 시간을 활용해 마음을 다잡는 기적의 습관 성숙한 성인이 된다는 것은 무엇일까? 혹자는 공부를 많이 해서 식견을 쌓는 것을 꼽을 것이고, 혹자는 자기 분야에서 전문가가 되어 일가를 이루는 성취를 꼽을 것이다. 그리고 우리는 주변에서 이렇듯 목표를 향해 매진하는 이들에게 부러움의 시선을 보내기도 한다. 그런데 동시에 외견상 성공한 자, 성숙한 성인으로 보이는 이들이 어이없는 순간적 판단 실수로 나락으로 떨어지는 것을 보게 된다. 비단 유명 인사들만이 아니다. 우리 일상도 그렇다. 스트레스를 이겨가며 자기를 다독이며 이를 악물고 나아가다가도, 어느 순간 자제력을 잃고 말도 안 되는 실수를 하거나 자기 파괴적인 행동을 하거나 인간관계에 금이 갈 만한 발언이나 행동을 저지르고 만다. 기술 발전의 속도를 따라 잡기 힘든 오늘날과 같은 상황에서는 더욱 그렇다. 5분만 휴대전화가 불통이 되거나 인터넷과 연결이 끊어지기만 해도 우리는 당황하고 초조해 어쩔 줄 모른다. 바야흐로 우리는 점점 더 많이 배우고 성숙해지고 훌륭해지기는커녕 점점 더 빨리 일하고 대응하고 뒤따라가느라, 정작 우리 자신의 마음을 다루는 데에는 점점 더 미숙해지고 있다. 무엇을 배우고 어떻게 일하고 무엇을 말할지에 대해서는 부단히 익힐지 모르지만, 순간적으로 튀어나오는 부정적이고 불필요한 마음의 찌꺼기들을 어떻게 처리할지에 대해서는 하나도 익히지 못한 채 말이다. 시간과 에너지를 허비하는 비생산적인 자동반사 리액션을 멈추고, 일상적인 나의 ‘습관과 행동’을 조절하는 능력을 키워라! 우리는 모두 풍요로운 인간관계, 사랑이 넘치는 가정, 보람되고 즐거운 일터를 원한다. 그런데 우리가 선한 의도로 한 말과 행동, 감정 표현은 왜 정작 우리가 원한 결과를 가져다주지 못하는 걸까? 좋은 목적으로 시작한 대화, 협의, 요청, 조언은 왜 엉뚱한 데로 흘러 오히려 상황이 악화되게 만드는 걸까? 욱하는 감정을 못 이겨 내뱉은 분노와 화가 담긴 한마디 때문에 그동안 애써 쌓은 공든 탑을 무너뜨리고 마는 걸까? 우리 모두는 목표가 분명하고 의도가 명확하며 가고자 하는 방향이 뚜렷하다. 그러니 문제는 동기부여 따위가 아니다. 시도 때도 없이 날뛰는 변덕스러운 ‘마음’이라는 놈을 다스리는 기술이 우리에겐 필요하다. ‘충동 조절 능력’이야말로 지금 이 시대에 가장 필요한 가치다. 무언가로 촘촘히 당신의 일상을 채우는 데 급급하지 마라 주어진 시간에 혼신을 다해 정말 중요한 걸 하는 게 더 중요하다 ‘생산적인 습관’이란 무엇일까? 남들이 하는 대로 바쁘게 하루를 채우고, 동시에 여러 일을 해내며, 분주함 속에 자신을 묻어버리는 게 아니다. 아주 짧은 시간이라도 온전히 전력을 다해 정말 필요한 일을 훌륭히 해내는 게 바로 생산적인 습관이다. 멍한 머리로 분주하게 움직이며, 가슴이 시키는 일 대신 필요한 일을 닥치는 대로 해내고, 그 스트레스와 압박감 때문에 비명을 지르며 감정 허비를 하는 걸 멈춰라. 대신 필요한 순간에 딱 4초만, 스스로를 다잡는 새로운 정신적 기법을 연마하라. 누구보다 생산적이면서도 삶의 여유와 철학을 만끽하는 인생의 주인공이 될 수 있을 것이다. 추천사 이 책에 쏟아진 각계 유명 인사들의 찬사, 명불허전! 쉽고 친절하며 젠체하지 않는 조언들이 공감을 자아낸다 피터 브래그먼이 돌아왔다! 이번에는 삶이 우리를 뱉어내려 할 때, 빠른 시간 내에 제자리로 돌아가고 집중력을 되찾는 법을 들고 왔다. 읽어 보면 ‘4초’라는 시간은 정말 많은 기적을 일으킬 수 있는 짧지만 강력한 기회라는 걸 알 수 있다. 사실 이 책은 삶 전반에 걸친 ‘자기조절 방법론’을 망라하는데, 현명한 의사결정법, 습관적이고 반사적인 감정의 조절법, 난감한 상황에서의 지혜로운 대처법 등이 그것이다. 마음에 드는 건 저자가 마치 대단한 구루라도 되는 양 고압적인 어투로 가르치려 드는 대신, 자신의 실패와 허점들을 솔직히 털어놓으면서 독자와 함께 해결책을 찾아간다는 점이다. 정직하면서도 공감 가는 글 솜씨 덕택에 읽는 내내 즐거웠다. 당신도 그럴 것이다. - 다니엘 핑크(Daniel H. Pink), 《드라이브》, 《새로운 미래가 온다》 저자 늘 그렇듯이 피터 브래그먼의 통찰은 삶의 깊은 곳을 관통하며 놀라움을 안겨주고, 무엇보다 매우 실용적이다. 그가 제시하는 전략은 매일 매일 아주 짧은 시간을 들여서 실천할 수 있을 뿐 아니라, 그것이 가져다주는 결과 역시 탁월하다. 특히 이 책에서 우리는 스스로의 발목을 잡는 나쁜 습관을 찾아내서 실행 가능한 생산적 습관으로 바꾸는 법을 배울 수 있다. 4초라는 짧은 시간 동안 얼마나 놀라운 변화가 가능한지 직접 경험해보기 바란다. - 하이디 그랜트 할버슨(Heidi Grant Halvorson), 컬럼비아 비즈니스 스쿨 동기부여 과학센터 소장 돈이 전혀 아깝지 않은 책이다. 직장, 일, 결혼생활, 인간관계, 그 외의 수많은 일상에 많은 변화를 안겨줄 것이다. 꼭 읽어볼 것을 강력히 추천한다. - 세스 고딘(Seth Godin), 《보랏빛 소가 온다》, 《이카루스 이야기》 저자

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