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부와 권력의 대이동, 누가 움켜쥐는가?

임춘성 저 | 쌤앤파커스 | 2015년 09월 21일 리뷰 총점8.2 정보 더 보기/감추기

내용: 4.1점

편집/디자인: 4.1점

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품목정보

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발행일	2015년 09월 21일
쪽수, 무게, 크기	352쪽 \| 524g \| 15222423mm
ISBN13	9788965702672
ISBN10	8965702674

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책소개

책의 일부 내용을 미리 읽어보실 수 있습니다. 미리보기

프롤로그 _ 판도라의 상자는 열렸다1. 부와 권력의 중심이동, 매개의 전성시대	장티푸스 메리, 사도 바울, 케빈 베이컨 	인간사회의 숨겨진 핵심	폭증하는 매개, 폭등하는 매개의 힘2. 초연결 시대, 권력은 길목에서 나온다 : 길목의 매개자 _ 필터FILTER 	참을 수 없는 존재의 가벼움 	가까이하기엔 너무 먼 오리지널	골라주고 걸러주며 길목을 지켜라	필터로 성공하기, 분리3. 연결의 욕망이 중독을 부른다 : 길들이는 매개자 _ 커뮤니케이터COMMUNICATOR	연결은 생존의 법칙	연결의 양과 질, 그리고 종과 횡	연결과 관계의 욕망에 편승하라	커뮤니케이터로 성공하기, 중독4. 무한세계를 서핑하여 부익부를 시작하라 : 판 벌이는 매개자 _ 모빌라이저MOBILIZER	‘평균=평범’이던 세상은 끝났다	판을 제대로 벌이려면	가진 자가 더 가지게 되는 무한세계에 도전하라	모빌라이저로 성공하기, 중용5. 버스를 사지 말고 버스 티켓을 사라 : 판 키우는 매개자 _ 코디네이터COORDINATOR	비용 있는 소유냐, 개념 있는 통제냐	판을 장악하는 롤role과 룰rule	눈높이를 관리하는 밀당의 고수가 되라 	코디네이터로 성공하기, 대표성과 일관성6. 응형무궁만이 살길이다 : 속 다른 매개자 _ 어댑터ADAPTER	기본과 핵심, 그리고 본질의 차이	변화하되 지킬 것은 지키는 방법	올리브 나무를 안고 렉서스를 타라	어뎁터로 성공하기, 동일시7. 이중성으로 책임 없는 권력을 거머쥐다 : 겉 다른 매개자 _ 에이전트AGENT	투명과 은밀 사이	이중성을 위한 변명	의뢰인의 이중성을 폼 나게 완성하라	에이전트로 성공하기, 책임 없는 권력8. 남다르게 보기가 남다른 성공을 부른다 : 같은 것을 다르게 보는 매개자 _ 매치메이커MATCHMAKER	세상을 보는 기술, 정답과 해답	사소한 관점의 중대한 차이	나누고 쪼개서 최고의 짝을 찾아라	매치메이커로 성공하기, 두 개의 선순환9. 바람이 불면 왜 목수가 좋아하나? : 다른 것을 같게 보는 매개자 _ 컴바이너COMBINER	성찰, 관찰, 통찰	창의는 창조가 아니다	통찰력이 별건가, 조합하고 융합하라	컴바이너로 성공하기, 이기거나 감당하거나10. 이들은 어떻게 세상을 장악했나?	8가지 매개자가 가진 팔색조 매력	매개 스토리1 _ 알리바바 성장신화에 숨은 8가지 전략	매개 스토리2 _ 음반에서 음원으로, 생산에서 유통으로 	메디에이션 쿼드란트에필로그 _ 다만 그때 내 기다림의 자세를 생각하는 것감사의 글저자소개

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저자 소개 (1명)

저 : 임춘성

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서울대학교 산업공학과를 졸업하고 미국 캘리포니아 버클리대학교에서 산업공학 박사학위를 취득했다. 미국 뉴저지 럿거스대학교 교수를 거쳐 지금은 연세대학교 교수로 재직 중이다. IT기술과 디지털 경제가 개인의 삶과 기업의 비즈니스에 미치는 영향과 변화에 대응하는 전략에 관한 연구를 20여 년간 수행해왔으며, 이에 대한 다수의 전문서와 논문을 써왔다. 산업정책, 기술경영 전문가로 1,000여 곳이 넘는 기업과 조직... 서울대학교 산업공학과를 졸업하고 미국 캘리포니아 버클리대학교에서 산업공학 박사학위를 취득했다. 미국 뉴저지 럿거스대학교 교수를 거쳐 지금은 연세대학교 교수로 재직 중이다.

IT기술과 디지털 경제가 개인의 삶과 기업의 비즈니스에 미치는 영향과 변화에 대응하는 전략에 관한 연구를 20여 년간 수행해왔으며, 이에 대한 다수의 전문서와 논문을 써왔다. 산업정책, 기술경영 전문가로 1,000여 곳이 넘는 기업과 조직을 진단·평가하고 미래전략을 제안해왔다. 각종 언론매체 출연과 강의를 통해 현재와 미래에 대한 혜안을 전하고 있다.

대중서로는 이번 책이 6번째다. 베스트셀러 《매개하라》는 인문·사회, 경영, 기술을 아우르는 넓은 스펙트럼으로 많은 독자의 사랑을 받았고, 《매개하라》의 인간관계 버전 《거리 두기》(《디스턴싱》으로 재출간) 역시 에세이 독자들의 마음을 사로잡아 스테디셀러로 꾸준히 읽혔다. 《매개하라》의 프리퀄이자 3부작의 완결 편인 《당신의 퀀텀리프》는 폭발적으로 발전하는 이 시대에 부·권력·지식을 도약시키는 비결이 무엇인지를 신선한 접근법으로 통찰했다. 또한 《멋진 신세계》는 4차산업혁명의 핵심기술에 대한 인문학적 본질과 4차산업혁명에 따른 사회적 변화에 대한 융합적 시각을 제시했고, 《베타전략》은 급변하는 시대에 기업과 개인이 나아갈 새로운 경영전략과 관계전략을 제안했다.

제15회 대한민국 국회대상 신지식인부문 대상을 수상했고, 2019년 과학정보통신의 날 정보통신 부문 황조근정훈장을 받았다. 다수의 정부 정책개발, 기업 경영자문을 수행해오고 있고, 관련한 신문 칼럼의 집필진과 방송 프로그램의 출연자, 진행자로 활동하고 있다.

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책 속으로

매개는 흔하지 않다. 입에 착 달라붙는 용어도 아니다. 그래도 조금 논리적으로 폼 잡고 이야기할 때에는 심심치 않게 등장한다. 사람이 모여 사는 곳에 매개는 항상 감초였으며, 사회가 성립된 곳에 매개의 존재는 늘 필연이었다. 정녕 흔하지 않지만 흔한 이상한 존재다. 초연결 시대고 융복합 시대라고? 다 좋다. 그렇지만 눈 똑바로 뜨고 명심해야 한다. 연결이나 융합이 스포트라이트를 받고 있을 때 조용히 웃음을 참지 못하고 있는 자가 매개자다. 가히 매개의 전성시대다. 매개, 매개자. 만든 자보다 더 가진 자이고, 비용 있는 소유보다는 개념 있는 통제를 추구하며, 책임 없는 권력을 행사한다. 바로 이것이 매개의 시대에서 부와 권력의 실체이며, 이미 열려져버린 판도라 상자 안의 비밀이다. 이 책은 이렇게 쓰여졌다. ---「프롤로그 _ 판도라의 상자는 열렸다」중에서 길목의 매개자는 당연히 길목을 지켜야 합니다. 그렇게 하려면 먼저 길목이 어디인지를 알아야겠죠. 적이 꼭 지나갈 곳입니다. 적은 수의 병사로 물리칠 수 있는 협곡이면 최고죠. 상습적으로 교통정체가 생기는 곳이 도로 노점상에게는 길목이고, 통신 트래픽의 병목bottleneck 지점이 통신 네트워크 관리자가 주목하는 길목입니다. 혹은 고관대작의 비서, 조직의 의사결정 라인이 길목입니다. 그러나 연결과 관계의 방식이 다양한 초연결 시대에는 길목이 너무 많거나 반대로 뚜렷하지 않는 경우가 일반적입니다. 중요한 것은 선별과 설정이 되었습니다. 취사선택하고 우선순위를 매기는 능력 말입니다. 한편이 제공하는 정보 또는 물자를 고르고 걸러서 입맛에 맞게 또 다른 한편에 제공해야 합니다. 더 나아가자면 정보를 받는 사람의 입맛에 맞추기 위해, 그의 니즈와 기호를 미리 파악해야 합니다. 크게 새로울 것이 없는 성공요건입니다만, 다양한 영역에서 필터는 그렇게 성공하고 있습니다. 근원적으로, 필터의 성공요인을 한 단어로 말하면, ‘분리separation’입니다. 양편의 가운데 길목에서 선별하고 설정하는 필터는, 양편이 분리될수록 힘을 발휘합니다. 힘을 얻고 그래서 성공하려면, 양편을 가능한 한 분리시켜야 합니다. 물리적으로나 정신적으로나 ‘가까이하기엔 너무 멀게’ 만들어야 합니다. 쉽게 말해, 물리적으로 먼 거리를 연결하는 경우 유통업의 유통마진은 높아지고, 직판이 없어야 본사와 구매자는 더 멀어져서 다단계 판매자의 수익이 증가합니다. ---「필터로 성공하기, 분리」중에서 자, 이제 매개자 커뮤니케이터로 성공할 수 있는 요건을 정리해보겠습니다. 첫 번째는 충실하게 전달의 사명을 수행하는 것이었습니다. 또 다른 목적과 계획이 있더라도 이 대목에서는 순수한 조력자로서 굳건하게 역할을 수행해야 합니다. 일단은 사람이건 기업이건 간에, 전달을 원하고 소통의 타깃이 되는 매개 대상자의 신뢰를 얻어야 합니다. 첫 번째를 간단히 신뢰trust라고 하겠습니다. 두 번째는 기능적인 우수성이나 차별성에 의해 소통대상을 확장해주는 것이었습니다. 확장expansion이라 명명합니다. 그리고 여기에 덧붙여, 지금부터 얘기할 세 번째 요건은 중독addiction입니다. 커뮤니케이터에 지나치게 익숙해지면 매개 대상자들이 매개자를 빼놓을 수 없는 지경에 이릅니다. 이것이 매개 대상자가 매개자에게 중독되는 것이며, 매개자가 매개 대상자를 길들이는 것입니다. 물론 매개 대상자는 바보가 아닙니다. 그러나 매개자를 필요로 합니다. 매개 대상자에게 신뢰를 주고 종종 관계도 확장시켜주는 매개자는 참 요긴한 사이존재입니다. 경제학적 관점에서 이 사이존재는 그때그때 필요한 매개자를 찾는 탐색비용을 줄여주고, 장기적 관계이므로 계약비용도 줄여주고, 의구심이 없으므로 감시비용도 줄여줍니다. 커뮤니케이터는 기본적으로 조력자이지만 프로슈머처럼 공동으로 문제를 해결하는 협력자가 되기도 합니다. ---「커뮤니케이터로 성공하기, 중독」중에서 ‘평균적인 것이 평범하다.’는 것을 세상의 이치로 받아들이는 것은 그리 어렵지 않습니다. 비록 평균에서 벗어난 입장에서도 말입니다. 모든 것이 유한하다는 엄연한 가정이, 평범한 대다수가 평균 근처로 모이는 현상을 만들게 된 것이죠. 그런데 이 엄연하고 당연한 가정과 현상이, 그래서 종종 우리에게 인간적 안도감과 사회적 안정감을 주었던 사실이 흔들리고 있습니다. 아니, 이미 ‘평균=평범’은 불변의 진리가 아닙니다. 디지털 시대가 우리의 눈앞에 가져다준 가장 획기적인 것이 무엇일까요? 수많은 디지털 기기들이 먼저 떠오를 것입니다. 하지만 그보다 더 근본적인 것은 ‘무한의 세계’입니다. 디지털은 눈에 보이지 않는 것에 가치를 입혔습니다. 한정된 자원으로 한정된 상품을 제조하던 유한세계 너머로, 무한정 디지털 자원으로 무한정 디지털 상품을 찍어내는 무한세계를 보여준 것입니다. 어느 덧 우리의 전후좌우를 뒤덮어버린 무한세계에서는 유한세계가 주는 안도감과 안정감을 기대하기 어려워졌습니다. 그래도 평범함에 속해 있다는 인간적인 안도감과 적어도 평균치가 대다수라는 사회적인 안정감이 결여되고 있다는 얘기입니다. 그래서 무한의 세계는 ‘노말’하지 않습니다. ---「‘평균=평범’이던 세상은 끝났다」중에서 임계점은 판을 벌이는 매개자가 집중해야 할 두 번째 핵심입니다. 일단 판을 벌이면 다음은 모아야 합니다. 모아지지 않으면 그다음은 없습니다. 그렇지만 판 벌이는 매개자가 직접 나서서 설명하고, 불러들여 설득하고 모으는 데는 한계가 있습니다. 어느 시점 이후에는 사람이 사람을 부르고, 모이니 더 모이는 식으로 자동적으로 모아져야 합니다. 그 어느 시점이 바로 임계점이고, 모빌라이저가 갈망하는 것은 그 임계점을 넘은 후에 벌어지는 ‘동원의 자동화’입니다. 모빌라이저가 고군분투하지 않더라도 자동적으로 동원이 이루어지는 임계점. 이것을 파악하는 것이 중요합니다. 그렇다면 임계점의 존재와 그 값을 추정할 수는 없을까요? 모빌라이저는 왜 임계점에 도달하기 위해 애쓰고, 때론 임계점을 낮추려고 노력할까요? 다시 한 번 강조하지만, 임계점을 돌파해야만 무한의 멱함수 시대의 급물살을 탈 수 있습니다. 임계점을 통과하는 순간, 모빌라이저가 벌인 판은 대세가 되고 군중심리와 네트워크 효과가 합쳐져 말 그대로 눈덩이처럼 가파르게 불어납니다. 강자는 더욱 강해지는 길로 접어들고, 그 바닥에서 ‘원조’나 ‘정통’의 반열에 올라서는 것이죠. ---「가진 자가 더 가지게 되는 무한세계에 도전하라」중에서 매개 비즈니스에서 컴바이너의 활약은 주로 신사업이나 신상품 개발에서 많이 발견됩니다. 신규 사업을 기획하고 비즈니스 모델을 개발할 때, 컴바이너는 자원이나 역량을 융합합니다. 매개해서 융합해야 할 자원과 역량이 모두 자사의 것들인 경우도 있지만, 일부가 타사의 것일 때도 있습니다. 이 두 가지의 경우 컴바이너의 성공요인은 극명한 차이가 있습니다. 사내 융합의 경우에는 무엇보다도 창의적 신사업을 보육하고 때론 실패를 감내할 수 있는 여력 또는 지원이 필요합니다. 자기 조직 내의 여건으로 창의적인 신사업을 추진할 때는, 기존 사업에 상당한 부정적 영향을 미치는 상황도 감당할bearable 수 있어야 합니다. 그래서 강력한 혁신과 변화는 기업 지배구조의 꼭짓점을 등에 업어야 해낼 수 있습니다. 메디치 가문도 엄청난 부와 권력으로 르네상스라는 새로운 물결의 작용과 반작용을 감당했습니다. 한편 타사의 자원 또는 역량을 자사와 결합시켜야 하는 컴바이너의 성공요인은 이길beatable 수 있어야 하는 것입니다. 수많은 창의 비즈니스나 일명 ‘창조 기업’의 사례는 모두 ‘이긴 자’의 것입니다. ---「컴바이너로 성공하기, 이기거나 감당하거나」중에서 다음의 4가지 질문이 도움이 되리라 생각합니다. 한 번쯤, 아니 틈틈이 질문해보기를 바랍니다. “지금 이 상황이 매개인가? 그러면 어떤 매개인가?” “어떻게 매개의 상황이 되었는가? 그러면 어떻게 그 매개가 구성되어 있는가?” “지금 어떤 매개자가 필요한가? 아니면, 어떤 매개자가 되어야 하는가?” “어떻게 매개와 매개자에게 대응하고 처신할 것인가? 아니면, 어떻게 매개자와 매개 비즈니스로 성공할 것인가?” 누군가가 무엇을 만들어 팔고 누군가가 삽니다. 비즈니스가 별건가요? 만들어 판 것으로 또 다른 누군가 만들어 파는 것을 사는 것이 비즈니스이고, 그런 곳이 시장이죠. 만들지 않으면 팔 것이 없고 그러면 살 수도 없습니다. 누군가가 무엇을 주고 누군가가 받습니다. 삶이 별건가요? 주고 또 다른 누군가 주는 것을 받는 것이 삶이고, 그런 곳이 사회죠. 주지 않으면 받을 수도 없습니다. 그런데 이 빤한 상식이 이제는 사실이 아닙니다. 만들지 않아도, 주지 않아도 비즈니스와 삶이 윤택해집니다. 매개의 시대이기 때문입니다.

---「메디에이션 쿼드란트」중에서

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출판사 리뷰

완전히 새로운 판이 열렸다! 올라탈 것인가, 밀려날 것인가?
초연결 시대를 지배한 빅브라더들의 세상, 판을 벌이고, 매개하고, 점령하라!

“알리바바는 남이 만든 것을 연결만 해주고 회사 평가액 132조를 외치고, 제조는 다 다른 업체에게 맡기고 속 편하게 장사하는 애플은 세계 최고 제조회사 삼성전자보다 수익이 6~7배다. 요새 잘나가는 기업 이름을 떠올려보라. 그들은 모두 산업사회의 법칙을 따르지 않는다. 만든 자보다 더 가진 자이고, 사이에 끼어들어 도리어 자릿세와 유명세를 챙기는 얄밉지만 현명한 매개 비즈니스다.”

알리바바, 아마존, 페이스북, 카카오…. 이들은 어떻게 순식간에 세상을 장악했나? 제품도 공장도 없이, 남들이 수십 년, 수십만 명을 투자해 만든 것을 단숨에 능가해버렸다. 세월도, 자본도, 기득권도 필요 없었다. 단지 이들은 연결과 매개의 천재들이었을 뿐. 이들은 어떻게 무한세계의 스페이스를 장악해 부와 권력을 움켜쥐었는가?

이제는 존재가 아니라 관계, 소유가 아니라 연결과 통제의 시대다. 가진 자가 더 가지는 무한세계에서 부와 권력의 대이동은 이미 시작되었고, 이미 모든 비즈니스는 매개 비즈니스로 귀결되고 있다. 초연결 시대를 지배한 이들 빅브라더들은 책임 없는 권력, 노동 없는 생산으로 너무나도 손쉽게 세상을 쥐락펴락하고 있다.

연결과 매개의 천재들, 세상을 장악하다!
소유하지 말고 연결하라, 생산하지 말고 매개하라.

이제 세상은 존재보다 관계를 더 중시하고, 소유보다 통제를 더 선호한다. 그러한 변화에 발 빠르게 대응해 큰 성공을 거둔 기업들이 속속 등장하고 있다. [허핑턴 포스트]는 필터 전략으로 아무도 예상치 못한 성공을 거두었고, 페이스북은 커뮤니케이터 전략으로 ‘10억 마리의 벌들이 꿀통을 채우게 만들었다. 나이키는 컴바이너 전략으로 독보적인 경쟁력을 가졌고, 세계 100대 기업들은 거의 전부가 모빌라이저 전략으로 판을 벌이고 있다.

이처럼 앞으로의 세상, 미래의 기회는 모두 ‘매개’에 있다! 당신의 업業에 ‘매개’를 접목하라. 이 책은 완전히 달라진 비즈니스 판도를 읽기 위해 반드시 알아야 할, 필터, 커뮤니케이터, 모빌라이저, 코디네이터, 어댑터, 에이전트, 매치메이커, 컴바이너 등 8가지 매개 전략을 소개한다. 새로운 비즈니스 모델, 유망 아이템은 물론이고, 당신의 일, 먹고사는 모든 문제, 자녀의 미래직업 등 세상의 축이 어떻게 변하고 있는지를 상세히 보여준다.

이미 매개 전략을 쓰고 있는 사람에게는 좀 더 명료하고 체계적인 성공의 도道를 알려줄 것이고, ‘매개’에 대한 통찰을 현업에 녹여내고 싶은 사람에게는 8가지 매개 전략을 어떤 상황, 어떤 비즈니스에 어떻게 활용할지 안내한다. 이미 코앞에 닥친 변화의 물결, 올라탈 것인가? 밀려날 것인가? 미래전략을 고민하고 업의 변신을 꾀하는 사람이라면 누구나 반드시 알아야 할 내용을 담았다.

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