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로버트 E. 퀸 저 / 최원정, 홍병문 | 늘봄출판사 | 2005년 08월 05일 첫번째 구매리뷰를 남겨주세요. | 판매지수 12 판매지수란?
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품목정보

품목정보
출간일 2005년 08월 05일
쪽수, 무게, 크기 322쪽 | 612g | 157*231*30mm
ISBN13 9788988151587
ISBN10 8988151585

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책소개

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목차

저자 소개

저자 : 로버트 E. 퀸
<딥 체인지(Deep Change)>의 저자인 로버트 E. 퀸은 기업과 정부 관료들이 조직을 잘 이해하고 관리할 수 있도록 강의와 저술, 컨설팅 활동을 하고 있으며 관련 논문을 발표하고 있다. 현재 미국 미시건대학교 경영대학원에서 ‘조직행동과 인적자원관리’ 교수로 재직하고 있다. 저서로 베스트셀러 <딥 체인지>를 비롯, <합리적 경영을 넘어서> <완벽한 경영자가 되는 법> <세상을 변화시켜라>가 있다.
역자 : 최원정
최원정_ 서강대 영문학과 졸업. 서울경제신문 기자. 저서 <주한외국기업 취재하기>
역자 : 홍병문
홍병문_ 서울대 및 동대학원 졸업. 서울경제신문 기자

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출판사 리뷰

1) 리더십에 대한 새로운 접근

- 로버트 E. 퀸이 말하는 리더십과 또 리더십의 근원적 상태란 무엇인가? 퀸은 리더십에 있어서 가장 중요한 것은 ‘우리가 무엇을 하는가?’가 아니라 ‘우리는 누구인가?’라고 말한다. 그는 또한 리더십은 다른 사람들을 어떻게 잘 이끄는가의 문제보다 자신 스스로를 어떻게 이끌어갈 것인가에 먼저 초점을 맞추는 것이라고 말한다.

(1)외부상황에 개방적이다: 나는 안전지대 밖으로 이동해 실행해보고 진정한 피드백을 추구하며 이에 순응하고, 월등하게 높은 수준의 깨달음과 인지력, 경쟁력, 비전에 도달하고자 한다.
(2)목적 중심적이다: 나는 내가 어떤 결과를 원하는지 분명히 안다. 나는 에너지로 가득하며 흔들리지 않는 기준을 갖고 의미있는 일을 추진하는데 전념한다.
(3)주체적으로 행동한다: 나는 스스로의 이중성을 살펴 내가 추구하는 가치와 행동사이의 간극을 메워나간다. 나는 더 높은 차원의 안정감과 자신감을 가진다.
(4)타인에게 관심을 기울인다: 나는 내 자아가 원하는 바를 초월해 타인의 이익과 안녕을 우선순위에 둔다. 이로써 조직 내에서 진실성과 투명성을 높이고 신뢰를 쌓으며 서로간의 연계성을 강화한다.
2) ‘리딩 체인지’를 위한 8가지 실행방법들

1. 심사숙고하며 실행하라
2. 순수함을 지키며 관여하라
3. 따져보되 장점을 발견하려고 노력하라
4. 현실에 기반을 둔 비전을 가져라
5. 자신감을 갖되 환경에 순응하라
6. 상호의존적이면서 독립성을 유지하라
7. 자유롭되 책임감을 잃지 마라
8. 사랑하되 엄격함을 유지하라

3) 자신과 타인을 동시에 변화시킨 ‘리더’들의 사례

- 은행과 보험사의 CEO, 미국 프로농구팀의 감독, 대형 병원 임원, 정치가, 대학교 총장 등 각 분야에서 조직을 이끄는 리더들의 생생한 사례를 통해 리더들이 어떻게 자신과 타인을 변화시켰는지 보여준다.

* 당신은 리더로서 현실에 기반을 둔 비전을 갖고 있는가?

▶ 인도 정치가 간디의 경우
- 정치인들의 선거공약 중 현실에 기반을 둔 것들이 얼마나 있을까? 간디는 선거 유세전에서 연설을 할 기회를 갖게 되었다.

"얼마 후 선거 유세전이 열렸고, 인도의 유명 정치인들이 찬조연설에 나섰다. 그들은 영국을 축출해내고 인도의 자치를 구축해야 한다고 주장했고, 이에 청중들은 동의하며 목소리를 높여 지지를 표했다. 조용히 있던 간디에게도 연설할 기회가 주어졌다. 그가 소개됐을 때 사람들은 자리를 뜨기 시작했고 유세장 주변을 돌아다녔다. 그들은 이 조그맣고 낯선 사람에게 관심이 없었다.
간디는 예의 그 조용한 어조로 ‘진짜’ 인도에 관해 말하기 시작했다. 그는 인도가 직면하고 있는 이슈는 자치가 아니라고 주장했다. 그는 인도 국민들이 누가 나라를 지배하고 있는가의 문제가 아니라 ‘먹고 사는 문제’에 관심을 두고 있다고 했다. 정치인들이 이 먹고 사는 문제를 이해하지 못하는 이상(사실 그들은 이해하지 못하고 있었다.) 유권자들에게는 단지 영국 독재자들이 인도 독재자로 바뀌는 것에 불과하다고 말했다.
간디가 이야기를 계속하면서 사람들은 점차 자리로 돌아와 경청하기 시작했다. 왜냐하면 그들은 평소 들을 수 없었던 이야기들, 그리고 매우 중요한 이야기를 듣고 있었기 때문이다."

▶현실적인 비전을 갖고 있지 않은 어느 CEO의 경우
- 위기에 처한 조직을 이끄는 리더들이 가끔 조직원드에게 내거는 비전이나 약속이 있다. 그러나 그 약속이 현실과는 동떨어진 것이라면? 그 리더를 따를 수 있겠는가?

"나는 위기에 처해 있었던 대형은행을 방문했던 적이 있다. 전 직원이 모인 자리에서 이 회사의 CEO는 일어나 조직이 직면하고 있는 외부의 압력과 조직을 무너뜨리고 있는 사안들에 대해 조목조목 이야기했다. 우울한 감정이 휩쓸었고 조직은 꼭 망할 것만 같았다. 이를 듣고 있던 직원 중 한 명이 손을 들고 물었다. “당신의 비전은 무엇이죠?” CEO는 “내년 이맘때쯤 주가가 40달러가 될 것입니다.” 곤혹스러움 속에 침묵이 흘렀다. 사람들은 믿을 수 없다는 표정으로 서로를 쳐다봤다. 그 CEO는 그가 사람들의 마지막 한줄기 희망마저 짓밟아 놓았다는 사실을 깨닫지 못하는 듯 했다.
주가 40달러는 분명 미래에 대한 이미지 중 하나다. 수치화 할 수 있다는 점에서 현실에 기반을 둔 이미지일 수도 있다. 그러나 이는 사람들이 현재 직면하고 있는 현실, 현재 상황에 대한 감정적 요소들에 기반을 두고 있지는 않다. 그 비전은 그들이 뼛속까지 동감하면서 헌신할 수 있는 비전이 아니었다. "

* 당신은 관리자인가? 리더인가?
- 당신은 단순한 관리자인가? 아니면 타인을 변화시키는 리더인가? 로버트 E. 퀸은 관리자 마인드를 버리고 리더가 되는 것에 뛰어든 한 임원의 경험을 소개한다.

▶로버트 야마모토(4년간 L.A. 청년상공회의소 임원으로 근무)인 경우

"나는 다른 조직의 이사진으로 활동하고 있었고, 얼마 후 나는 이 모임에서 전략수립 수련회에 참석하게 된다. 그 수련회에서 내게 변화가 찾아온 것이다. 나는 관리자처럼 생각하는 방식을 버리게 됐다. 나는 더 전략적으로 생각하게 됐다. 나는 더 큰 결과물을 얻기 위해 헌신적으로 매달리기 시작했다. 나는 정말로 내 조직을 이끌어야겠다고 결심하게 된다. 내가 새로운 사람이 된 것 같았다. 그 같은 결심은 나를 위해서 내린 것이 아니었다. 나는 조직의 이익을 위해 그 일을 해야 한다고 생각했다. "

조직 내에서 가장 높은 위치에 있는 사람을 포함해 대부분의 사람들은 관리자의 마인드를 갖고 있다. 고위 임원진들을 보편적으로 ‘리더’라고 부르는 것은 단지 그들이 권한을 갖고 있는 자리에 있기 때문이다. 대부분의 임원들은 로버트와 비슷하다. 그들은 관리자처럼 생각하고 행동한다. 관리자의 역할은 대체로 문제가 발생하면 수동적으로 이를 해결하고, 조직의 위계질서를 유지하며, 개인적 리스크를 최소화하는 것이다. 관리자들은 사람들을 새롭고, 경험해보지 못한 영역으로 이끌려고 하지 않는다. 로버트는 중대한 결정을 내렸다. 그는 더 이상 관리자의 마인드를 따르지 않았다. 그는 다리를 놓아가면서 다리를 건너기 시작했다. 그 결과는 굉장했다.

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