Name: 일본에서 가장 수익률 높은 공장 에이원 이야기
Rating: 8.3 (8 reviews)
Author: 우메하라 가쓰히코 저/양영철 역

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일본에서 가장 수익률 높은 공장 에이원 이야기

37년 연속 35% 수익률 달성

우메하라 가쓰히코 저/양영철 역 | 오씨이오(oceo) | 2011년 03월 15일 리뷰 총점8.3 정보 더 보기/감추기

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품목정보

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발행일	2011년 03월 15일
쪽수, 무게, 크기	203쪽 \| 320g \| 14918620mm
ISBN13	9788996348283
ISBN10	8996348287

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책소개

책의 일부 내용을 미리 읽어보실 수 있습니다. 미리보기

머리글 | "우메하라 씨, 비결이 뭡니까?" 1장 37년 연속 경상이익률 35%의 비밀 목숨걸고 기본을 지키는 회사 납기일로 승부를 걸다 일을 잘한다고 해서 이익이 나는 것은 아니다 37년간 가격을 한 번도 올리지 않았다 2장 경영자에게는 딱 1번의 결정이 중요하다 머리가 아니라 감각으로 판단하라 누구나 처음에는 바닥에서 출발한다 척박한 땅에서 긍정의 힘이 자란다 내 인생의 첫 번째 결정, 10년간 익혀온 기술을 버리다 내 인생의 두 번째 결정, 월 매출액보다 13배 비싼 첨단 기계를 구입하다 내 인생의 세 번째 결정, 캠 사업의 수명이 얼마 남지 않았다! 해가 바뀌면 들녘에는 새로운 풀이 자란다 제 9회 기업가상을 수상하다 3장 경쟁력의 비밀, 짧은 납기 주문과 동시에 작업에 들어간다 공정관리가 따로 필요 없다 작업이 몰릴 때를 대비하여 공장을 여유 있게 운영한다 동기부여가 빠른 납기를 만든다 4장 이것이 이익을 내는 경영이다 차가운 돈이 아니라 뜨거운 마음을 주어라 주주가 아닌 사원 중심의 경영을 펼쳐라 월급은 연공서열로, 상여는 성과에 따라 회사 밖에서는 인사하지 않는다 경력자는 뽑지 않는다 우리는 모두 평사원, 조직은 따로 없다 직원을 관리 대상으로 여겨서는 안 된다 5장 기업의 의무를 잊지 말라 세금 납부를 싫어하지 않는 이유 마치코바로는 처음에 자스닥에 상장하다 모노즈쿠리의 부흥을 위하여 6장 나는 경영자의 자격을 갖춘 사람인가 낙숫물이 댓돌을 뚫는다 경영자는 직원을 끌어당기는 힘, 즉 구심력을 갖춰야 한다 돈이 목적이 되어서는 안 된다 독서로 하루를 열어라 당신의 성공은 누구의 덕인가 7장 모노즈쿠리의 부활을 위하여 중소형 제조공장들이 벼랑 끝으로 몰리고 있다 마치코바가 없으면 모노즈쿠리도 없다 중소기업끼리 가격경쟁을 벌이면 안 된다 이민자를 받아들여야 한다 우메하라 재단, 사람을 남기는 삶을 꿈꾸며 기술의 맥이 끊어져서는 안 된다

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저자 소개 (2명)

저 : 우메하라 가쓰히코 (Katsuhiko Umehara,うめはらかつひこ,梅原勝彦)

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에이원정밀의 창업자. 석유파동·엔고불황·버블붕괴의 악재를 이기고 37년 연속 35%의 경상이익률을 거두었다. 2007년 에이원정밀을 일본 최고의 마치코바(동네 공장)로 키운 공로로 제9회 일본 기업가상을 수상했다. * 일본 기업가상 : 일본을 대표하는 기업가에게 수여되는 상으로 역대 수상자를 살펴보면 일본전산의 나가모리 시게노부, 소프트뱅크의 손정의, 유니클로의 야나이 다다시 등의 걸출한 경영자들이 즐비하다. 에이원정밀의 창업자. 석유파동·엔고불황·버블붕괴의 악재를 이기고 37년 연속 35%의 경상이익률을 거두었다. 2007년 에이원정밀을 일본 최고의 마치코바(동네 공장)로 키운 공로로 제9회 일본 기업가상을 수상했다.

* 일본 기업가상 : 일본을 대표하는 기업가에게 수여되는 상으로 역대 수상자를 살펴보면 일본전산의 나가모리 시게노부, 소프트뱅크의 손정의, 유니클로의 야나이 다다시 등의 걸출한 경영자들이 즐비하다.

역 : 양영철

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일본 도키와대학 커뮤니케이션학과를 졸업하고 시카고 드폴 대학원에서 수학했다. 현재 PLS의 대표이며 주요 역서로는 『리더의 힘』, 『그럼에도 행복하라』, 『워렌 베니스의 리더십 원칙』, 『뇌 맵핑마인드』, 『신화가 된 전설적인 서비스』, 『지식의 쇠퇴』, 『화폐의 역사』, 『폭정의 역사』, 『철학사 아는 척하기』, 『사회학 아는 척하기』, 『화내지 않는 연습』, 『생각 버리기 연습 2』『대화가 필요해』, 『1인... 일본 도키와대학 커뮤니케이션학과를 졸업하고 시카고 드폴 대학원에서 수학했다. 현재 PLS의 대표이며 주요 역서로는 『리더의 힘』, 『그럼에도 행복하라』, 『워렌 베니스의 리더십 원칙』, 『뇌 맵핑마인드』, 『신화가 된 전설적인 서비스』, 『지식의 쇠퇴』, 『화폐의 역사』, 『폭정의 역사』, 『철학사 아는 척하기』, 『사회학 아는 척하기』, 『화내지 않는 연습』, 『생각 버리기 연습 2』『대화가 필요해』, 『1인 1식』 등 다수가 있다.

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출판사 리뷰

37년 연속 35%가 넘는 경상이익률을 달성한 기업이 있다. 평범한 제조업체인 이 회사는 어떻게 석유파동, 엔고불황, 버블붕괴의 악재에도 굴하지 않고 장기 고수익 기업으로 거듭났을까? 제9회 기업가상 수상자인 우메하라 가쓰히코가 그 비결을 밝힌다. 경이적인 기록! 37년 연속 35% 경상이익률 달성 2003년 주식 상장과 함께 수익률이 공개되며 일본 사회의 비상한 관심을 이끌어낸 기업이 있다. 주인공은 37년 연속 35%의 경상이익률을 달성한 ‘에이원정밀’이다. 사람들은 수십 년간 수익을 거둔 기업에 대해서는 들어보았으나 35% 수익률에 대해서는 금시초문이었다. 더구나 35% 수익률은 최저치였고, 해당 기간 평균치를 계산하면 경상이익률은 41.5%까지 치솟았다. 사람들을 더욱 경악에 빠뜨린 것은 이 기업이 IT나 인터넷 관련 기업이 아니라는 사실이었다. 사람들은 35%의 수익률을 믿지 못한 것이 아니었다. 몇몇 인터넷 회사는 지금도 30%가 넘는 수익률을 거두고 있다. 그러나 37년 연속 35%의 주인공이 직원 수 100명의 소규모 제조업체, 즉 마치코바(町工場, 동네 공장이라는 뜻으로 시내에 위치한 소규모 공장을 일컫는 일본식 표현)였음이 밝혀졌을 때 사람들은 입을 다물지 못했다. 동네 공장의 반란! 시장 점유율 60%, 치열한 경쟁을 뚫고 업계 1위 달성 비결이 무엇이었을까? 남이 모방하기 힘든 특수 제품을 만들기 때문일까? 내막을 살펴보면 그런 것도 아니다. 그들이 제조하는 제품은 자동선반에 들어가는 작은 부품, 즉 콜릿 척과 캠인데 이 분야는 진입 장벽이 매우 낮은 레드오션 산업이다. 비교적 기술력이 떨어지는 중국 등지의 제조업체들도 얼마든지 생산한다. 그러나 시장 점유율을 살펴보면 과연 진입 장벽이 낮은 분야인지 헷갈린다. 에이원정밀의 시장 점유율은 무려 60%에 달한다. 아무도 흉내 낼 수 없는 일류 기술을 보유한 기업도 아니고, 막대한 자금과 규모를 앞세워 가격 경쟁을 벌이는 기업도 아니다. 그런데도 당당히 1위를 차지한 에이원정밀을 보며 사람들은 이 기업을 일군 사람이 누구인지 관심을 기울이기 시작했다. 제9회 기업가상 수상! 동네 공장 사장이 일본을 대표하는 기업가에 뽑히다 기적의 회사 에이원정밀을 만든 사람은 녹로(초기 선반) 기술자 출신의 우메하라 가쓰히코. 거래처 수가 13,000개에 이르는 까닭에 업계에서는 예전부터 유명한 사람이었다. 그러나 일반인에게 알려진 것은 2007년 제9회 기업가상을 수상한 이후였다. 일본 기업가상은 일본을 대표하는 기업가에게 수여되는 상으로 역대 수상자를 살펴보면 유니클로의 야나이 다다시, 소프트뱅크의 손정의, 일본전산의 나가모리 시게노부 등 걸출한 경영자들이 즐비하다. 그런데 어떻게 일개 소규모 제조업체 사장이 이 크나큰 상을 받게 된 것일까? 일본이 주목한 것은 규모가 아니었다. 사람들은 에이원정밀을 통해 마치코바의 미래를 보았다. 즉 일본 제조업이 예전의 명성을 회복하기 위해서는 에이원정밀과 같은 알짜배기 기업이 많이 탄생해야 한다고 여겼다. 일본 제조업이 강한 이유 에이원정밀에게 배운다 일본 제조업을 논할 때 빠지지 않는 단어가 ‘모노즈쿠리(物作り)’이다. 직역하면 ‘물건을 만들다’는 뜻이지만 일본인들은 이 단어에 ‘장인의 혼으로 만든다’는 의미를 부여한다. 이런 모노즈쿠리의 정신은 대기업 제조업체에만 적용되는 것이 아니다. 경제 전문가들은 모노즈쿠리를 떠받치는 힘으로 ‘마치코바(町工場)’를 꼽는다. 일본의 대규모 공장들은 주로 시외에 위치하는 데 반해 소규모 공장들은 시내에 위치한다. 그래서 동네 공장이라는 뜻으로 ‘마치코바’라고 부른다. 즉 마치코바란 소규모 동네 공장을 총칭하는 표현이다. 경제 전문가들이 마치코바에 주목하는 이유는 그들이 지닌 경쟁력 때문이다. 그들의 제품은 까다롭기로 유명한 일본 대기업의 요구 사항을 전부 충족시킨다. 그러나 대기업과 마치코바 사이에는 오랜 갈등의 골이 있었다. ‘하청’이라는 특수한 산업 구조 때문에 생긴 병폐로, 하청업체인 마치코바들은 대기업의 가격 인하 요구를 쉽사리 거절할 수 없어서 지금껏 제 살 깎아먹기로 간신히 버텨왔다. 그러나 에이원정밀은 달랐다. 대기업의 그 어떤 요구에도 굴하지 않으며 가격을 유지했다. 그럼에도 불구하고 이 회사의 시장 점유율은 꾸준히 상승하여 60%에 이르렀다. 그들만의 강력한 무기가 있었기 때문이다. 한번은 도요타의 한 간부가 에이원정밀을 찾아와서 물었다. “이 회사에는 도면을 보여주면 자동으로 제품을 만드는 기계가 있다면서요?” 이런 이상한 소문이 퍼진 이유는 그만큼 에이원의 납품이 번개처럼 빨랐기 때문이다. 보통은 주문을 넣으면 1주일 뒤에나 제품을 받는다. 그런데 이 룈사는 주문한 그날로 납품이 완료된다! 경쟁력의 비밀은 짧은 납기 에이원정밀의 가장 큰 경쟁력은 짧은 납기이다. 에이원의 CEO인 우메하라 가쓰히코는 ‘기본에 충실하자’는 경영 철학을 갖고 있다. 그가 말하는 기본이란 첫째 뒤처지지 않는 품질, 둘째 적정한 가격, 마지막으로 짧은 납기이다. 이 가운데 짧은 납기는 에이원정밀의 대명사가 될 만큼 타의추종을 불허하는 경쟁력을 갖추고 있다. 경쟁업체가 주문을 받은 후 납품을 마치기까지 1주일 이상이 걸리는 데 반해 에이원은 보통 하루, 늦어도 3일 이내에 모든 일을 처리한다. 물론 품질에 하자는 없다. 이런 신속한 납품은 거래처의 시간을 절약해주는 효과가 있다. 거래처들은 싼 값에 사는 것(비용 절감)보다 빨리 받는 것(시간 절약)을 선택했다. 가격을 깎는 것보다 시간을 아끼는 것이 비용을 절감하는 가장 좋은 방법임을 깨달았기 때문이다. 그렇다고 해서 에이원정밀이 터무니없이 높은 가격을 부른 것은 아니다. 도리어 에이원은 지난 30년 이상 가격을 단 한 번도 올리지 않았다. 매년 원재료와 인건비는 오르지만 이를 단 한 번도 가격에 반영한 적이 없었다. 그만큼 효율을 높이기 위한 노력을 게을리 하지 않았다는 뜻이다. 그 누구보다 빠른 납품, 자체적으로 납품가를 관리하는 노력이 어우러져 경쟁력 높은 고수익 기업을 탄생시켰다. “사람이 일을 한다.” 그러나 에이원의 CEO 우메하라 가쓰히코가 내세우는 경쟁력의 비결은 이런 겉모습에 있는 것이 아니다. 그는 ‘사람이 일을 한다’는 철저한 신념으로 지금껏 회사를 이끌어왔다. 보통의 회사라면 매년 목표를 설정하고 직원들의 분발을 촉구한다. 그러나 에이원에는 실적 목표가 없다. 더 높은 실적을 내라고 요구하지도 않는다. 직원들이 알아서 노력하기 때문이다. 직원들이 자발적으로 업무에 임하는 이유는 사장이 솔선수범하는 이유도 있으나 노력한 만큼 보상이 돌아오기 때문이다. 회사에서 거둔 매출과 수익은 늘 공개되며 거둬들인 수익은 1년에 두 차례 사원들에게 분배된다. 이 회사의 급여는 동종 업계 평균 연봉보다 100만 엔 이상 높고, 보너스로 지급되는 돈은 일본에서 8번째로 많다. 우메하라 가쓰히코는 ‘직원들이 열심히 일했기 때문에 이만큼의 수익을 거두게 된 것이다. 그러므로 직원들이 수익을 가져가는 것은 당연하다.’고 말한다. 그는 회사의 주인이 소수의 경영진이 아니라 직원 전체일 때 성과가 오른다고 믿는다. 2003년 주식에 상장한 후에는 직원들에게 주식을 매입할 수 있는 기회를 부여하여 말뿐인 주인이 아니라 실질적인 회사의 주인이 되도록 만들었다. 잘하는 일이 아니라 시대가 요청하는 일을 하라 37년 연속 35%의 놀라운 수익률을 가능케 만든 마지막 비결은 CEO의 미래 예측이다. 우메하라 가쓰히코는 경영학이라고는 단 한 번도 배운 적이 없는 아마추어 경영자였으나 시대가 어떻게 변하는지는 누구보다 잘 파악하고 있었다. 그는 새로운 것을 받아들이기 위해서라면 10년간 갈고닦은 녹로 기술마저도 깨끗이 포기할 줄 아는 사람이었다. 그가 녹로 기술을 포기한 이유는 그 무렵 출시된 자동선반 때문이었다. 마치 주산왕이 전자계산기를 처음 보았을 때만큼 큰 충격에 빠진 그는 곧 자동선반이 녹로 기술을 대체하리라는 사실을 직감하고 창업을 결심한다. 이처럼 우메하라 가쓰히코는 자신이 잘하는 것이 아니라 저 멀리서 밀려오는 새로운 물결을 감지하여 시장에 뛰어들었다. 없는 살림에 빚을 내서 신형 선반을 구입한 것도 급변하는 기술에 발 빠르게 대처하기 위해서였다. 그렇게 남보다 한 발 앞서 설비를 교체하고 주력 상품을 바꾸었기 때문에 장기 고수익이 가능했다. 에이원은 영업이 필요 없을 만큼 운영이 잘되는 회사이다. 그러나 얼마 전 우메하라 가쓰히코는 직원들의 도전 정신을 다시 일깨우기 위해 경쟁이 치열한 연삭공구의 재연마사업에 뛰어들었다. 물론 시장이 성장하리라는 예측 때문에 선택한 일이었지만 처음부터 영업을 다시 시작해야 하는 모험이 뒤따랐다. 다행히 사업 향방을 읽는 그의 감각은 아직 녹슬지 않았다. 새로 진출한 재연마 사업은 순조롭게 자리를 잡았다. 그의 말대로 앞으로 30년간 먹을거리 걱정은 사라진 셈이다.

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