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도요타식 화이트칼라 혁신

세계 최강 기업 도요타에게 배우는

[ 양장 ]

콘도 테츠오, 가네다 히데하루 저 | 비즈페이퍼 | 2008년 03월 05일 | 원제 : トヨタ式ホワイトカラ-革新 리뷰 총점8.0 정보 더 보기/감추기

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도요타식 화이트칼라 혁신

품목정보

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발행일	2008년 03월 05일
쪽수, 무게, 크기	288쪽 \| 676g \| 15322420mm
ISBN13	9788970136837
ISBN10	8970136835

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책소개

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저자 소개 (2명)

저 : 콘도 테츠오 (Kondo Tetsuo,こんどうてつお,近藤哲夫)

관심작가 알림신청 작가 파일

1932년 생. 가고시마현 출신. 미국 죠지아 공과대학 대학원 수료. 카르만(주) 특별 고문. (유)케이즈 엔지니어링 대표이사. 칸토 자동차 공업(주) 생산기술부장. (주)노리부미 식품 전무이사 역임. 1971년부터 오오노 타이이치씨, 스즈무라 키쿠오씨의 지도를 받았다. 저서로『도요타식 인간 만들기 물건 만들기』가 있다. 1932년 생. 가고시마현 출신. 미국 죠지아 공과대학 대학원 수료. 카르만(주) 특별 고문. (유)케이즈 엔지니어링 대표이사. 칸토 자동차 공업(주) 생산기술부장. (주)노리부미 식품 전무이사 역임. 1971년부터 오오노 타이이치씨, 스즈무라 키쿠오씨의 지도를 받았다. 저서로『도요타식 인간 만들기 물건 만들기』가 있다.

저 : 가네다 히데하루 (Hideharu Kaneda,かねだひではる,金田秀治)

관심작가 알림신청 작가 파일

토야마 대학을 졸업한 후 도요타그룹 관동자동차공업에 입사했다. 1960년대부터 오노 다이이치?스즈무라 기쿠오의 지도를 받으며 도요타 생산방식의 구축에 관여했다. 주로 생산관리 현장에서 많은 경험을 쌓아, 부문전략 전개로서의 이노베이션 활동을 폭넓게 전개했다. 현장 개선에서 시스템 구축에 이르기까지 기업 개혁에 폭넓게 도전한 인물로 지금의 도요타를 일궈낸 산증인이다. 현재 골드라이츠 대표이사로 ‘끊임없이 혁신하는 ... 토야마 대학을 졸업한 후 도요타그룹 관동자동차공업에 입사했다. 1960년대부터 오노 다이이치?스즈무라 기쿠오의 지도를 받으며 도요타 생산방식의 구축에 관여했다. 주로 생산관리 현장에서 많은 경험을 쌓아, 부문전략 전개로서의 이노베이션 활동을 폭넓게 전개했다. 현장 개선에서 시스템 구축에 이르기까지 기업 개혁에 폭넓게 도전한 인물로 지금의 도요타를 일궈낸 산증인이다. 현재 골드라이츠 대표이사로 ‘끊임없이 혁신하는 기업만들기’‘체인지 리더 육성’등에 관한 컨설팅 활동을 전개하고 있다. 수많은 저서 중에 《도요타 최강경영》,《신도요타 생산방식》이 국내에 소개되어 있다.

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역자 : 박정규

한양대학교 기계공학과를 졸업하고 한국과학기술원에서 기계공학 석사학위를 받았다. 기아자동차에서 5년간 근무하다 1998년 도일, 교토 대학에서 정밀공학 박사학위를 취득한 후 동 대학 조수(Assistant Professor)를 역임했다. 미국 미시간 대학 방문교수로서 MEMS(마이크로 전자기계시스템)를 연구한 바 있다. 현재 LG전자 생산성연구원 책임연구원으로 생산 시스템 관련 연구를 진행 중이다. 번역한 책으로 ...

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책 속으로

이노베이션을 탈 상식으로 파악할 경우 도요타는 상식을 패러다임(paradigm)으로 간주한다. 따라서 탈 상식이란 패러다임 체인지(paradigm change)다. 견고한 상식에 기반해온 화이트칼라에게 패러다임 체인지라는 도요타식 혁신은 대단히 효과적이다. --- '제1장 도요타식 혁신의 깊이' 중에서 비용 삭감 목표 10% 또는 20% 정도의 개선 수준이 구현하고 싶은 모습이라면, 그것은 벤치마크형이든 시스템 재구축형이든 어느 쪽으로도 가능하다. 하지만 비용 50% 이상 저감이라는 혁신적 수준의 목표를 이상적인 모습으로 그린다면, 벤치마크형 혁신만으로는 충분하지 않다. 종래의 시스템을 변경하는 시스템 재구축형 혁신이 필요한 것이다. 상식을 뒤엎는 혁신 수준의 목표에서는 벤치마크형 혁신과 시스템 재구축형 혁신을 동시에 병행하여 상승효과가 일어나도록 전개해야 한다. 둘은 이론적으로 구분되지만 이노베이션 과정에서 표리일체의 관계다. --- '제4장 화이트칼라 혁신의 전개' 중에서 도요타 방식의 도입을 컨설팅할 때 우리가 가장 크게 주목하는 문제가 바로 ‘생각하는 두뇌력을 가진 인재육성’이다. 도요타에는 인재육성에 있어서 생각하는 두뇌력의 향상을 위한 5가지 노하우가 존재한다. ① 답을 가르쳐주지 않는다. ② 반드시 ‘왜’를 5회 반복한다. ③ 스리쿠션으로 생각한다. ④ 우선 행동에 옮긴다. ⑤ 구현하고 싶은 모습의 이미지를 그린다. --- '제5장 도요타식 인재육성' 중에서 공장을 둘러보고 난 뒤 오노는 회의실로 돌아와 관리자를 모아두고 조용하지만 단호한 어조로 말했다. “이 공장은 이런 공장이라고 표현할 수 있지.” 그러고 나서 칠판에 짐승 수 변(?)에 동(動)이라는 글자를 쓰고 방에서 나갔다. 물론 이러한 글자는 존재하지 않는다. 회의실에서는 ‘도대체 이 글자를 어떻게 읽는 것일까?’ 하며 웅성거리기 시작했다. 그러던 중 오노가 되돌아오더니, “어차피 자네들은 이 글자를 읽을 수 없을 테니, 읽는 법만은 가르쳐주지. 이것은 ‘장난칠 동’이라고 읽는다” 하고 사라지는 것이 아닌가. 회의실에서는 도대체 무엇을 의미하는지에 대해 한참을 논의했지만 대답을 찾을 수 없었다. 다시 현장으로 돌아가 현지현물로 자세히 살펴보는 수밖에 없었다. 우리는 거기에서 대단히 큰 발견을 했다.

--- '제5장 도요타식 인재육성' 중에서

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출판사 리뷰

21세기 기업 성장의 새로운 혁신 키워드 화이트칼라의 생산성과 업무효율을 획기적으로 높이는 방법 ‘도요타 생산방식의 아버지’ 오노 ? 스즈무라로부터 직접 지도받으면서 30여 년간 도요타 혁신의 면면을 몸으로 익힌 저자들이 기업 경영에 있어 ‘화이트칼라 혁신’이라는 화두를 본격적으로 제시하고 있는 책이다. 이 책은 도요타식 혁신이 제조업뿐 아니라 비제조업, 공기업 심지어 지방자치단체까지 성공적인 적용이 가능하다는 점을 이와테현청과 기분식품의 성공 사례를 들어 설명하고 있다. 혁신을 생산 현장뿐 아니라 사무직으로까지 확장함으로써 기업 전체의 생산성 향상을 이끌어낼 수 있게 한다. 정량화된 개선을 이루기 어려운 사무직의 혁신 활동을 새로운 시각으로 접근하면서 21세기 경영 혁신의 나아갈 길을 제시하고 있다. >> 화이트칼라 혁신의 방향키를 제대로 잡아라! 저자는 화이트칼라 혁신의 핵심축이 인재육성에 있음을 강조한다. 혁신을 특단의 조치나 구조조정으로 인식해서는 안 된다는 의미다. 도요타식 인재육성의 기본 정신과 노하우를 공개하면서 ‘지속적인’ 혁신을 위한 인재육성론을 펼치고 있다. 인간성 존중이라는 도요타의 정신을 상기시키며 혁신의 키맨인 체인지 리더의 육성 방법을 체계적으로 제시하고 있는 이 책은 화이트칼라 혁신의 방법론뿐 아니라 혁신이 나아가야할 길까지 제시하고 있다. 이와 함께 저자는 사무직의 혁신이 어려운 이유를 오랜 컨설팅 경험을 통해 밝히고 있다. 생산 현장과는 다른 화이트칼라만의 독특한 조직풍토와 시스템 곳곳에 내제된 낭비 요소를 조목조목 지적하면서 화이트칼라 혁신의 방법론을 구축해냈다. 21세기 기업 성장의 새로운 혁신 키워드, 화이트칼라 혁신의 걸림돌과 디딤돌을 섬세하게 포착하면서 ‘도요타식’의 바른 응용과 전개를 돕고 있다. 왜 화이트칼라 혁신인가 “글로벌 경쟁 시대, 세계의 제조현장은 날마다 혁신의 물결이 일렁이고 있다. 그러나 기업 경영의 또 다른 축 화이트칼라 부문의 혁신은 여전히 답보상태에 머물러 있다. 왜 화이트칼라 혁신은 어려운 것일까? 화이트칼라 혁신의 수단이 구조조정, 정리해고뿐이라면 너무나 비극적이다. 제조 현장의 개선과 노력만으로는 지금과 같은 글로벌 경쟁 시대에 살아남을 수 없다. 기업이 21세기를 살아남기 위해 놓여있는 과제는 비제조업에 도요타식 혁신을 전개하는 것이다.” 2000년대 ‘혁신’이 경영계의 화두로 등장한 이래 세계의 수많은 기업들이 제조현장의 대대적인 혁신을 단행했다. 한국의 기업들도 해외 유수 기업의 혁신 사례를 벤치마크하면서 이를 기업 성장의 교두보로 삼고자 노력했다. 그러나 혁신은 부분적인 변화와 개선에 머물렀고 성장은 다시 정체되었으며 경영계의 위기의식은 날로 확산되고 있다. 이에 따라 경영계의 화두가 우후죽순처럼 쏟아지고 있는 실정이다. 저자는 경제계에서 점점 심각한 문제로 대두되고 있는 화이트칼라의 생산성 저하에 주목하면서, 제조 현장에 한정된 혁신으로는 기업이 살아남기 어렵다고 경고한다. 혁신을 생산 현장뿐 아니라 사무직으로까지 확장함으로써 기업 전체의 생산성 향상을 도모해야 한다는 것이다. 정량화된 개선을 이루기 어려운 사무직의 혁신 활동을 새로운 시각으로 접근하면서 21세기 경영 혁신의 나아갈 길을 제시한다. “화이트칼라 혁신이란 화이트칼라가 가지고 있는 역량을 가장 유효하게 활용하기 위해 현재의 업무를 탈 상식화하여 개선하는 것을 말한다. 개선을 통해 남은 시간과 인력은 보다 새롭고 부가가치가 높은 업무에 할당하여 기업의 가치를 전체적으로 올릴 수 있도록 해야 한다. 다시 말해 구조의 재구축, 시스템의 재구축이다.” 화이트칼라의 혁신의 필요성은 오랫동안 제기되어 왔지만, 그 정의가 애매모호하고 정량화된 개선을 이루기 어렵다는 이유로 늘 뒷전에 머무르기 일쑤였다. 또한 화이트칼라 혁신을 구조조정이나 정리해고 등 특단의 조치로 이해하는 경우가 많아 불명예스러운 오해를 안고 있는 것도 사실이다. 이에 대해 저자는 ‘도요타식 화이트칼라 혁신’으로 21세기 기업 생존의 돌파구를 찾고자 한다. 도요타 정신과 철학에 대한 이해와 그를 바탕으로 한 전사적인 혁신을 통해 경영의 미래를 모색하고 있는 것이다. 저자의 견해처럼, 21세기의 혁신의 전략 전개의 타깃은 생산(공장기능)에서 경영(본사기능)으로 이행하고 있는 것이 틀림없다. 제조현장의 개선과 노력만으로는 지금과 같은 글로벌 경쟁 시대에 살아남을 수 없다. 화이트칼라 혁신은 기업의 성패를 크게 좌우하는 긴박한 과제다. 21세기 기업 성장을 위해 우리가 해야 할 일은 지금 당장 화이트칼라 혁신을 시작하는 것이다. 도요타식 화이트칼라 혁신이란 무엇인가 도요타는 2007년에도 어김없이 세계 최강 기업의 자리를 지켰다. 지난해 매출액은 26조 518억 엔으로 GM의 매출액 19조 3,800억 엔을 한참 웃도는 수치를 기록했다. 생산 대수 역시 949만 7,754대로 GM을 21만 대 이상 앞섰다. 이에 따라 외국뿐 아니라 삼성 등 우리 업계에서도 ‘도요타 배우기’가 확산되고 있는 추세다. 이런 열풍에 대해 일본의 전문가들은 단순히 도요타의 생산성이나 눈에 보이는 조립라인 시스템을 벤치마킹 해봐야 소용이 없다고 말한다. 왜냐하면 도요타 생산성의 기초는 종신고용제를 바탕으로 한 노사 간의 신뢰에서 나오는 것이고, 이에 대한 응용과 전개는 철저한 현지화, 즉 그 회사의 경영 환경과 조직풍토를 바탕으로 이루어져야 하기 때문이다. 따라서 도요타식의 도입을 통해 눈에 띄는 성과를 이루고자 한다면, 기업은 도요타의 성장 지표가 아니라 먼저 도요타식 혁신의 철학과 정신을 재조명하고 동시에 자신의 회사를 깊이 들여다볼 필요가 있다. 도요타의 정신과 철학은 시대가 변해도 불변하지만 그 기법은 끊임없이 진화한다는 사실에 주목해야 하는 것이다. >>지속되지 않는 혁신은 혁신이 아니다 그렇다면 도요타식 혁신의 강한 면모는 과연 어디에서 빛을 발하는 것일까? 저자는 수많은 기업들이 단행한 혁신이 일회적인 개선에 머물고 있음을 지적하며, 도요타식 혁신에 대한 바른 이해를 당부한다. 도요타식 혁신은 ‘이상적인 모습’을 향해 ‘날마다 개선’을 ‘철저하게’ 수행한다는 세 가지 핵심 키워드를 바탕으로 한다. 따라서 지속되지 않는 혁신은 혁신이 아니다. 혁신은 일시적으로 문제를 해결하는 ‘개량’이나, 목표치까지의 성장을 위한 ‘개선’과는 다르다. 혁신은 CEO부터 직원 한사람까지 전원 참여를 통해 이뤄지는 지속적인 이노베이션 활동이다. 따라서 업계 평균을 상회하는 개선에 만족하지 않고, 업계 평균을 압도적으로 뛰어넘는 ‘이상적인 모습’을 향해 ‘날마다 개선’을 ‘철저하게’ 실시한다. 전원 참가형으로 전개되는 도요타식 혁신에 정리해고란 있을 수 없다. 특히 저자는 화이트칼라 혁신의 핵심축이 인재육성에 있음을 강조한다. 혁신을 특단의 조치나 구조조정으로 인식해서는 안 된다는 의미다. 인간성 존중이라는 도요타의 정신을 상기시키며 혁신의 키맨인 체인지 리더의 육성 방법을 체계적으로 제시하고 있는 이 책은 화이트칼라 혁신의 방법론뿐 아니라 혁신이 나아가야할 길까지 제시하고 있다. 도요타식 혁신은 화이트칼라에 어떻게 적용되는가 저자는 변화의 사각지대로 여겨졌던 지방자치단체의 개선 활동을 담은 이와테현청의 ‘벤치마크형 혁신’과 기분식품의 물류부문 개선 사례인 ‘시스템 재구축형 혁신’을 예로 들어, 도요타식 혁신이 제조업뿐 아니라 비제조업, 공기업 심지어 지방자치단체까지 성공적인 적용이 가능하다는 점을 구체적으로 설명한다. 특히 화이트칼라 혁신이 어려운 이유를 오랜 컨설팅 경험을 토대로 조명하고 있는 부분은 상당히 흥미롭다. 저자는 공장부문에서 발견하기 쉬운 7대 낭비와 달리, 화이트칼라 부문에는 찾기 어려운 浪費(낭비)가 존재하고 있다고 말하고, 그 실체를 추적한다. 생산 현장과는 다른 화이트칼라만의 독특한 조직풍토와 시스템 곳곳에 내제된 낭비 요소를 조목조목 지적하면서 화이트칼라 혁신의 방법론을 구축해냈다. 21세기 기업 성장의 새로운 혁신 키워드, 화이트칼라 혁신의 걸림돌과 디딤돌을 섬세하게 포착하면서 ‘도요타식’의 바른 응용과 전개를 돕고 있다.

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