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게리 해멀이 던지는 비즈니스의 5가지 쟁점

게리 해멀 저 / 방영호 역 / 강신장 감수 | 알키 | 2012년 09월 17일 | 원서 : What Matters Now

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품목정보

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발행일	2012년 09월 17일
판형	양장 도서 제본방식 안내
쪽수, 무게, 크기	420쪽 \| 846g \| 15322430mm

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책소개

저자 소개 (3명)

저 : 게리 해멀 (Gary P. Hamel)

작가 파일

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘... 현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨(London Business School)에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있으며, 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자이기도 하다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 또한 그는 현대 기업경영에서 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’와 ‘핵심역량(Core Competence)’ 등의 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 명망 있는 경영 콘퍼런스에서 자주 연설하며, CNBC와 CNN 등 주요 미디어 매체에 고정 출연하고 있다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이기도 하다.
그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다.

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역 : 방영호

작가 파일

경제경영 및 인문교양 분야의 전문 번역가. 아주대학교에서 영문학과 불문학을, 같은 대학 국제학부에서 유럽지역학을 전공했다. 학업을 마친 후 국내 여러 기업에서 마케팅 기획 및 상품개발 관련 업무를 했다. 세상에 관한 지식과 지혜를 전달하는 일에 보람을 느끼며 번역에 몰두하고 있다. 역서로는 『필립 코틀러 마케팅의 미래』, 『화폐의 추락』, 『돈의 공식』, 『알고리즘 리더』, 『스티븐 코비에게 배우는 효과적인 삶』... 경제경영 및 인문교양 분야의 전문 번역가. 아주대학교에서 영문학과 불문학을, 같은 대학 국제학부에서 유럽지역학을 전공했다. 학업을 마친 후 국내 여러 기업에서 마케팅 기획 및 상품개발 관련 업무를 했다. 세상에 관한 지식과 지혜를 전달하는 일에 보람을 느끼며 번역에 몰두하고 있다. 역서로는 『필립 코틀러 마케팅의 미래』, 『화폐의 추락』, 『돈의 공식』, 『알고리즘 리더』, 『스티븐 코비에게 배우는 효과적인 삶』, 『보스의 탄생』, 『직업의 종말』 등이 있다.

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감수 : 강신장 (KANG,SHIN-JANG,姜信長)

작가 파일

‘분방하고 또 집요한’ 이질적인 두 속성을 모두 가진 58년 개띠. 새로운 생명은 가치의 재해석을 통해 탄생한다고 믿기에 ‘가치 디자이너’ 또는 ‘컨셉 크리에이터’로 불리고 싶은 사람. 삼성경제연구소가 운영하는 대한민국 최대의 CEO 커뮤니티, ‘SERICEO’를 기획하고 만들어낸 제작자이자 1만 명 이상의 경영자들을 ‘창조경영 학교’로 등교시킨 유혹의 달인. 그가 만들어내는 서비스와 제품에는 인문학과 문화, 예... ‘분방하고 또 집요한’ 이질적인 두 속성을 모두 가진 58년 개띠. 새로운 생명은 가치의 재해석을 통해 탄생한다고 믿기에 ‘가치 디자이너’ 또는 ‘컨셉 크리에이터’로 불리고 싶은 사람. 삼성경제연구소가 운영하는 대한민국 최대의 CEO 커뮤니티, ‘SERICEO’를 기획하고 만들어낸 제작자이자 1만 명 이상의 경영자들을 ‘창조경영 학교’로 등교시킨 유혹의 달인. 그가 만들어내는 서비스와 제품에는 인문학과 문화, 예술이 숨 쉬고 있기에 유익하기에 앞서 늘 흥미롭다. 삼성에서 26년을 일한 골수 삼성맨이기에 숙명적으로 소심하고 세심한 완벽주의자이지만, 삼성맨답지 않게 엉성하고 엉뚱하고 여유로운 기질이 있다.

서울중앙고를 졸업하고 한양대에서 학부(경제학)를, 연세대에서 석사(경영학)를, 그리고 성균관대에서 박사과정을 수료했다. 삼성경제연구소 시절 세계 최초로 경영자들을 위한 온라인 영상지식서비스 ‘SERI CEO’를 만들었고, (주)세라젬 사장 재임 중에는 몸을 스캐닝한 후 맞춤 마사지를 하는 헬스기기 ‘V3’를 개발했으며, IGM 세계경영연구원에서는 경영자들이 새로움을 보는 방법인 ‘창조력 Switch-On’ 과정을 개발했다. 창조경영 전문가인 그는 황인원 시인을 만나 시인들의 상상력을 경영에 접목하는 방법을 함께 개발했다. 사람을 보고 마음을 보는 인문 정신이 창조력의 가장 중요한 엔진이라고 믿기에, 인문학적 성찰을 바탕으로 한 탁월함arete을 통해 우리 모두가 ‘나의 르네상스’를 열 수 있도록 돕고 싶어 (주)모네상스를 창업했다. IGM 세계경영연구원 원장, (재)플라톤 아카데미 이사, 산업부 창의산업 정책자문위원, 법무부 정책위원으로도 활동하고 있다. 저서로는 『오리진이 되라』가 있다.

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책 속으로

분명한 사실은 소셜미디어, ‘빅데이터big data’, 신흥 시장, 가상 협동, 위기관리, 열린 혁신, 지속 가능성 등 오늘날 중요하게 다뤄야 할 개념들이 산적해 있다는 점이다. 그럼에도 확실성에 금이 가고 신뢰가 무너진 지금의 사회에서 그보다 더욱 중요하게 다뤄야 할 것들이 있다. 오늘날 조직이 끊임없는 도전에 직면하고 있는 사이, 리더십은 한계에 도달하고 있다. 이 때문에 우리는 지금 정말로 중요한 것을 분명히 해야만 한다. 스스로에게 물어보자. 우리의 운명을 좌우하는 근본적인 도전은 무엇일까? 그러한 도전을 극복하면 우리 조직은 장차 번영할 수 있을까? 만약 그러한 문제들을 극복하지 못한다면 우리 조직은 향후 몇 년간 침체의 늪에 빠져들지는 않을까? 이런 물음을 토대로 지금의 비즈니스 세계에서 다뤄야 할 최대 쟁점 다섯 가지를 도출했다. 경영자라면 책장을 넘기기 전에 스스로 물어보자. 나는 정말로 관리인으로 살고 있는가? ㆍ 나는 얼마나 신의를 다하는가? 나는 토지 관리인처럼 남이 위탁한 일을 하는 사람인가? ㆍ 나는 얼마나 관대한가? 나는 자기희생을 하는 부모처럼 남들을 먼저 생각하는가? ㆍ 나는 얼마나 신중한가? 나는 열성적인 환경보호 활동가처럼 물려받은 유산을 보호하고 그 가치를 높여야 한다는 책임감을 느끼는가? ㆍ 나는 얼마나 책임감이 강한가? 나는 대형 여객선의 선장처럼 내 판단과 실수를 책임지려고 하는가? ㆍ 나는 얼마나 공정한가? 나는 중립적인 중재자처럼 모든 면에서 공정한 결과를 얻기 위해 최선을 다하는가? 사이보그형 혁신 기업은 다방면에서 혁신을 실현한다는 점에서 수상자형 혁신 기업과 차이가 있으며, 시간이 지난 후‘세계 최고 혁신 기업’에 선정되는 경우가 많다는 점에서 로켓형 혁신 기업과도 다르다. 문제는 사이보그형 혁신 기업의 탁월한 혁신 역량을 알아보지 못한 채 거부감을 느끼는 것이다. 너무나도 ‘인간적인’ 회사, 즉 고정관념이 지배하는 꽉 막힌 회사에서 일하는 사람은 구글의 자유분방한 문화와 관련된 유쾌한 일화를 듣고도 거북스러워할지 모른다. 자신의 회사를 두고 처음부터 혁신이 목적이 아니었다고 생각할지 모른다. 또한 조지 클루니George Clooney처럼 멋진 배우나 아름다운 슈퍼모델이 기업 광고에 등장하는 모습을 보면서 그들과의 즐거운 시간만 상상할 뿐 자신의 회사를 매력적인 혁신 기업으로 변화시켜야 한다는 생각을 전혀 하지 않을지도 모른다. 이런 태도부터 잘못된 것이다. 글로벌 1,000대 기업을 보면, 독단적 경영 체제에 있는 기업일수록 뒤늦게 심각한 변화에 직면하여 엄청난 충격에 빠진다. 무슨 느낌이 오지 않는가? ‘체제’가 중요하다는 말인데, 왜 변화에 적응하기 위해 ‘체제를 바꿔야’ 할까? 왜 기업들은 방향을 상실하고 수십억 달러의 시장 가치를 포기하고 나서야 변화해야 한다고 난리를 칠까? 나쁜 상황을 좋은 상황으로 전환하는 것은 반쪽짜리 변화에 불과하다. 이것이 우리가 변화하는 방식을 바꿔야 하는 이유다. 따라서 우리는 역량의 피라미드를 높이 쌓아야 한다. 먼저 전문성을 넘어서 진취성을 키워야 한다. 진취성의 욕구는 직원들이 문제나 기회를 접할 때마다 망설이지 않고, 또 직무 기술서에 얽매이지 않고 즉시 행동하고 실천하고자 하는 욕구를 말한다. 그 위 단계는 창조성의 욕구이다. 이 단계에서 직원들은 통념에 맞서려고 하고, 다른 업계를 주시하면서 기발한 아이디어를 물색한다. 마지막으로 맨 꼭대기 단계는 열정의 욕구이다. 이 단계에서 직원들은 그들의 업무를 사명, 더 나은 세상을 만드는 일이라고 여긴다. 이처럼 열정 속에 일하는 직원들에게 업무는 즐거움 그 자체이다. 이런 직원들은 자신의 모든 것을 업무에 바친다. 이들은 다른 직원들이 단지 출근하는 데 의미를 둘 때 업무에 열심히 참여한다. 오늘날의 창조적 경제에서는 맨 꼭대기 단계의 역량을 발휘해야 최고의 가치를 창출할 수 있다. 지금의 비즈니스 세계에서는 대담성, 상상력, 열정이 경쟁력을 차별화하는 근본 원천이다.

---본문 중에서

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출판사 리뷰

무엇부터 해결하고 어떻게 성장할 것인가? 《꿀벌과 게릴라》 《경영의 미래》에 이은 게리 해멀의 혁명적 경영전략서 “관리자들을 모조리 해고하라!” 〈하버드 비즈니스 리뷰〉 2011년 12월호에는 현존하는 세계 최고 경영사상가의 문제적 글이 실렸다. ‘먼저, 관리자들을 모조리 해고하라First, Let's Fire All the Managers’라는 제목부터가 파격적인 이 글은 바로 혁신 전도사 게리 해멀이 쓴 것이었다. 금융위기를 겪으며 유수의 기업들이 무너지는 모습을 바라봐야 했던 그는, 이전과 같은 강도의 혁신, 같은 방향의 전략으로는 미래를 장담할 수 없음을 절감하게 된다. 신간 《지금 중요한 것은 무엇인가》(원제: What Matters Now)는 바로 이러한 고민의 산물이자 그가 내린 명쾌한 해답이다. 그는 일찍이 글로벌 베스트셀러인 이전 책 《꿀벌과 게릴라》에서 비즈니스맨의 자기 혁명을 강조한 바 있다. 뒤이어 《경영의 미래》에서는 21세기에 걸맞은 혁신 전략을 세워야 한다고 주장했으며, C. K. 프라할라드와 공저한 《시대를 앞서는 미래 경쟁 전략》을 통해서는 기업이 경쟁 우위에 서서 미래를 선점하기 위한 방법에 대해 설파했다. 이번 책은 앞선 책들에 비해 좀 더 구체적이고 명쾌하다. 즉 조직의 생존과 지속적인 성장을 위해 지금 당장 논의하고 점검해야 할 쟁점을 5가지로 나누어 살펴보면서, 기업의 미래 청사진을 심플하게 제시한다. 빠른 사회 변화에 적응하지 못하고 무너지는 기업들에게 실질적인 해결책과 생존 방향을 알려주는 것이다. 인상적인 점은 그가 조직 체제에 인간의 욕망과 심리가 최대한 반영해야 한다고 주장하는 부분이다. 이는 일상화된 상명하복 체제하에서 최대한 부하직원의 욕망을 통제하고 심리를 무시하는 우리나라 조직들에게 무엇보다 시사하는 바가 크다 하겠다. 지금 중요한 것은 가치, 혁신, 적응성, 열정, 이념이다 게리 해멀은 이번 책에서 미래에 적합한 조직을 구축하기 위한 설계도를 제공하겠다고 말한다. 이를 위해서는 ‘지금 정말로 중요한 것을 분명히 해야만’ 하며, 다음의 최대 쟁점 다섯 가지를 반드시 살펴봐야 한다고 주장한다. 먼저 그가 꼽는 쟁점들을 살펴보자. ㆍ 가치Values : 최근 들어 탐욕스러운 은행가들과 부도덕한 CEO들이 그 어느 때보다도 작정하고 무책임한 일을 벌이고 있다. 금융위기는 이러한 부도덕이 다른 상황들과 맞물려 얼마나 엄청난 결과를 초래할 수 있는지를 보여주었다. 이런 사회 분위기가 뒤집어지려면 기업에 그야말로 도덕의 부흥이 일어나야 한다. ㆍ 혁신Innovation : 대다수 기업들은 여전히 ‘시스템’ 때문이 아니라 ‘시스템에 상관없이’ 혁신을 달성한다. 이점이 바로 문제이다. 혁신이야말로 장기 가치를 창출하는 유일한 지속가능 전략이라는 점에서 문제를 풀어야 한다. 그러기 위해 우선순위를 재조정하고 의식구조를 새로이 해야 한다. ㆍ 적응성Adaptability : 변화가 가속화됨에 따라 전략을 갱신하는 속도를 높여야만 한다. 그런데 심도 있는 변화를 추진하다 보면 거의 언제나 위기로 내몰린다. 이런 유형의 위기는 서서히 굉장한 충격을 주며 값비싼 손실을 일으킨다. 업계 선도자들이 하룻밤 사이에 꼴찌로 전락하는 지금의 세상에서는 오로지 성공을 재창출해야 성공을 지속할 수 있다. ㆍ 열정Passion : 현재 기업들은 대부분 대수롭지 않은 규정과 틀에 박힌 목표, 피라미드식 서열구조를 가지고 직원들의 정서적 활력을 빼앗는다. 지식 경제knowledge economy에서는 대수롭지 않을지 모르지만, 창조적 경제creative economy에서는 정서적 활력이 필수불가결한 요소다. 인생에서나 비즈니스에서나 열정을 느끼는지 아닌지에 따라 그 결과는 판이하게 달라질 수 있다. ㆍ 이념Ideology : 아무리 이해하기 쉬운 근거를 제시해도, 경영 이념이라고 하면 경영자들은 대부분 ‘통제’를 떠올린다. 통제는 또한 경영 시스템의 주요 원칙으로 통한다. 통제의 이념이 지배하는 체제에서는 색다른 것이 망치질을 당한다. 따라서 경영 이념은 통제의 개념으로부터 벗어나야 한다. 비즈니스 프로세스나 모델을 개선한다고 다가 아니다. 비즈니스 원칙 자체를 개선해야 한다. 무엇보다 인간에게 적합한 조직을 세워라 그는 이번 책에서 재미있는 모형을 공개한다. 바로 다음의 ‘직장 내 인간 역량 계층 이론’이 그것이다. 6단계 열정의 욕구 5단계 창조성의 욕구 4단계 진취성의 욕구 ----------------- 3단계 전문성의 욕구 2단계 성실의 욕구 1단계 복종의 욕구 1단계 복종의 욕구, 2단계 성실의 욕구, 3단계 전문성의 욕구는 조직을 세우고 유지하는 데 필수적인 것들이다. 20세기 지식경제 내에서는 이러한 조건을 갖춘 인재들만으로 기업이 굴러가는 데 충분했다. 하지만 21세기는 창조적 경제의 시대다. 그래서 필요한 것인 4~6단계인 것이다. 1~3단계의 역량을 갖춘 인재는 이제 세상 어느 곳에서든, 특히 인도와 중국처럼 잘 훈련받고 성실하며 말 잘 듣는 근로자가 넘쳐나는 나라에서라면 어딜 가나 얻을 수 있다. 그가 말하는 4단계 진취성의 욕구란 ‘직원들이 문제나 기회를 접할 때마다 망설이지 않고, 또 직무 기술서에 얽매이지 않고 즉시 행동하고 실천하고자 하는 욕구’이다. 5단계 창조성의 욕구란 ‘통념에 맞서려 하고, 다른 업계를 주시하면서 기발한 아이디어를 물색’하고자 하는 욕구다. 마지막으로 6단계 열정의 욕구란 직원들이 스스로의 업무를 ‘사명, 더 나은 세상을 만드는 일이라고’ 여기면서 ‘자신의 모든 것을 업무에 바’치도록 하는 욕구다. 그가 이야기하는 혁신 역시 이러한 4~6단계의 역량을 가진 직원들을 양산해내는 조직으로의 진화를 의미하는 것이다. 그렇다면 이것이 어떻게 가능할까. 한마디로 20세기 관료제에서나 유용했던 ‘통제’의 이념을 버리고 ‘자율’의 이념을 조직에 도입해야 한다는 것이 그의 생각이다. 하고 싶은 것을 자유롭게 할 수 있을 때 가장 열정을 쏟아 붓는 인간 본성을, 더 이상 억압할 것이 아니라 완전히 풀어놓아야 한다는 것이다. 그는 일례로 기능성 원단인 고어텍스로 유명한 글로벌 기업 ‘고어사’와 세계 최대의 토마토 가공업체 ‘모닝 스타’ 등 몇몇 기업들을 심도 있게 해부하며 파격적인 주장을 이어간다. 이들 기업에는 직급이나, 직책, 연공서열이 존재하지 않는다. 모두가 회사의 주인이기 때문에 하고 싶은 일을 스스로 찾아 열과 성을 다해 해나간다. 이곳에서 리더란 동료들이 많이 따르는 사람이며, 권위를 가진 사람이 아니다. 가장 놀라운 것은 이렇게 권한을 분산하고 책임자가 없는데도 이들 회사가 매년 성장을 거듭해나간다는 사실이다. 이쯤 되면 게리 해멀이 왜 “먼저, 관리자들을 모조리 해고하라!”라는 말을 했는지 이해가 갈 것이다. 인간의 욕구와 심리를 있는 그대로 인정하는 수평적 조직으로의 변화, 이것이야말로 게리 해멀이 말하는 궁극적인 혁신 방향이며, 미래의 성장 동력을 책임질 확실한 조직 모델이다. 모든 기성 체제를 파괴하고 수평적인 조직을 만드는 것이 현실적으로 불가능하지 않겠느냐 말하는 이들에게, 그는 마지막으로 ‘쉽지는 않을 것이다. 그러나 우리에게는 새로 시작할 수 있는 기회가 있다’라고 힘주어 말한다. 변화를 망설이는 모든 CEO 및 조직 관리자들은 특히나 더 그의 주장에 귀 기울여야 할 것이다. 혁신은 이제 성장이 아니라 생존의 문제이기 때문이다.

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