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품목정보
| 발행일 | 2000년 04월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 447쪽 | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788984050754 |
| ISBN10 | 898405075X |
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책소개
목차
책 속으로
출판사 리뷰
추천평
함정 6 : 웹사이트를 자기중심으로 만든다
예전에 인라인스케이트를 만드는 회사를 컨설팅한 적이 있다. 이 회사는 웹사이트가 없었기 때문에 관록 있는 웹사이트 관리자를 고용하여 사이트를 만들게 하였다. 이 관리자는 자신의 새로운 일에 대하여 열정이 있었으나 회사 전략에는 관심이 없었다. 그는 인라인스케이트에 관심이 있는 스케이트보더들, 롤러스케이트를 다른 것으로 업그레이드하고 싶어하는 롤러스케이터를 위한 사이트를 만들기로 하였다. 그는 그러한 잠재고객들이 무엇을 원하는지에 대해서 알아볼 생각도 하지 않았다. 그가 나에게 던진 첫 질문은 사이트를 윈도우즈NT에 올릴 것인지, 유닉스에 올릴 것인지에 대한 것이었다.
내가 웹사이트 관리자에게 던진 첫 질문은 ''당신의 대상고객이 누구죠?''였다. 그는 회사 직원이라고 했다. 직원들은 하루종일 스케이트보드나 인라인스케이트를 타고 있었다. 그들은 대부분 자신이 좋아하는 스포츠를 위해 이 회사에 들어온 사람들이었다. 즉, 그들은 이 사이트를 비판할 수 있는 완벽한 사람들이었다.
나는 물었다. ''직원들은 컴퓨터를 얼마나 가지고 있나요?"" 몇 명 되지 않았다. ''그러면 직원들 집에는 컴퓨터가 있나요?'' 역시 몇 명 되지 않았다. ''한 주에 한 시간이라도 웹에 들어가는 직원들은 얼마나 되나요'' 한 사람 밖에 되지 않았다. ''이 메일을 가진 사람은요?'' 세 사람이었다. ''온라인으로 물건을 사본 적이 있는 사람은요?'' 세 사람이었다. ''그렇군요.'' 나는 말했다. ''직원들이 완벽한 고객들이라면 사이트를 만들지 않아도 되겠네요. 돈도 하나도 안 들겠군요. 아무도 웹을 안 쓰잖아요! 온라인상의 고객이 누군지도 모르면서 어떻게 그들에 맞는 사이트를 만들 수 있나요?''
그 후로 사이트관리자는 자신이 계획한 대로 사이트를 개발했다. 그가 원하는 사이트는, 온라인상의 생산공장 견학, 새로운 바퀴에 대한 정보, 브레이크 시스템, 새로운 스케이트의 멋진 모습 등, 인라인스케이트에 대한 종합정보사이트였다. 이 회사에서 필요한 것은 스케이트인구를 끌어들일 만큼 멋지게 사이트를 꾸밀 디자이너였다. 그런데 제대로 된 질문을 던지지 않는다면 어떤 디자이너라도 소용이 없다. 사이트가 기대에 못 미치고 사람들이 많이 찾지 않는다면 회사는 그 디자이너를 욕을 할 것이다.
예전에 인라인스케이트를 만드는 회사를 컨설팅한 적이 있다. 이 회사는 웹사이트가 없었기 때문에 관록 있는 웹사이트 관리자를 고용하여 사이트를 만들게 하였다. 이 관리자는 자신의 새로운 일에 대하여 열정이 있었으나 회사 전략에는 관심이 없었다. 그는 인라인스케이트에 관심이 있는 스케이트보더들, 롤러스케이트를 다른 것으로 업그레이드하고 싶어하는 롤러스케이터를 위한 사이트를 만들기로 하였다. 그는 그러한 잠재고객들이 무엇을 원하는지에 대해서 알아볼 생각도 하지 않았다. 그가 나에게 던진 첫 질문은 사이트를 윈도우즈NT에 올릴 것인지, 유닉스에 올릴 것인지에 대한 것이었다.
내가 웹사이트 관리자에게 던진 첫 질문은 ''당신의 대상고객이 누구죠?''였다. 그는 회사 직원이라고 했다. 직원들은 하루종일 스케이트보드나 인라인스케이트를 타고 있었다. 그들은 대부분 자신이 좋아하는 스포츠를 위해 이 회사에 들어온 사람들이었다. 즉, 그들은 이 사이트를 비판할 수 있는 완벽한 사람들이었다.
나는 물었다. ''직원들은 컴퓨터를 얼마나 가지고 있나요?"" 몇 명 되지 않았다. ''그러면 직원들 집에는 컴퓨터가 있나요?'' 역시 몇 명 되지 않았다. ''한 주에 한 시간이라도 웹에 들어가는 직원들은 얼마나 되나요'' 한 사람 밖에 되지 않았다. ''이 메일을 가진 사람은요?'' 세 사람이었다. ''온라인으로 물건을 사본 적이 있는 사람은요?'' 세 사람이었다. ''그렇군요.'' 나는 말했다. ''직원들이 완벽한 고객들이라면 사이트를 만들지 않아도 되겠네요. 돈도 하나도 안 들겠군요. 아무도 웹을 안 쓰잖아요! 온라인상의 고객이 누군지도 모르면서 어떻게 그들에 맞는 사이트를 만들 수 있나요?''
그 후로 사이트관리자는 자신이 계획한 대로 사이트를 개발했다. 그가 원하는 사이트는, 온라인상의 생산공장 견학, 새로운 바퀴에 대한 정보, 브레이크 시스템, 새로운 스케이트의 멋진 모습 등, 인라인스케이트에 대한 종합정보사이트였다. 이 회사에서 필요한 것은 스케이트인구를 끌어들일 만큼 멋지게 사이트를 꾸밀 디자이너였다. 그런데 제대로 된 질문을 던지지 않는다면 어떤 디자이너라도 소용이 없다. 사이트가 기대에 못 미치고 사람들이 많이 찾지 않는다면 회사는 그 디자이너를 욕을 할 것이다.
함정 5 : 내성적인 웹사이트로 구성되어 있다
한 회사의 웹사이트는 그 회사 조직과 철학을 비쳐주는 거울이다. 회사가 자신들이 무엇을 하고 있는지 모른다면 그것이 웹사이트에 나타난다. 웹팀이 외부적인 목표보다 내부적인 목표를 중시한다면, 그 웹사이트는 당연히 그 회사의 조직도를 그대로 반영한다. 나는 이것을 내성적인 웹사이트, 즉 고객의 요구보다는 내부적인 현안들을 중심으로 구성된 사이트라고 부른다.
내성적인 웹사이트는 대개 가게, 잡지, 신문 등 현실에 있는 것을 그대로 옮긴다. 회사의 제품과 서비스를 그대로 사이트에 올려놓는데, 이것은 완전히 낡은 방식으로 웹을 대하는 것이다. 이러한 사이트는 짜임새가 없게 되는데, 컨텐츠가 많아지고 방문객이 늘어날수록 점점 더 혼란스러워지고 짜임새가 없어진다. 여기에는 고객의 참여를 보장하는 것이 없기 때문에 사이트에 들어온 고객을 불편하게 만든다. 아무도 부속페이지들에 북마크를 해놓지 않는다. 홈페이지는 모든 사람들을 끌어들이려 하고, 점점 더 통제불능으로 되어 사이트의 첫 페이지에 모든 유형의 고객의 요구에 부합되는 모든 것을 올리려고 하게 된다.
웹사이트가 회사의 조직을 그대로 반영하지 않는 회사는 별로 없다. 조직이 고객의 유형별로 나뉘었다면 괜찮다. 예를 들어 구인 구직 회사는 대개 구인회사와 구직자를 중심으로 구성되어 있다. 따라서 이들의 웹사이트에는 두 가지 영역이 있게 된다. 하나는 구인회사를 위한 것으로, 업종과 직무를 소개하고 이력서 데이터베이스를 검색할 수 있게 되어있다. 또 하나는 이력서를 보내고 직업목록을 열람하고 싶어하는 구직자를 위한 것이다. 이러한 회사들은 고객을 유형별로 나누어 각 고객의 요구에 맞는 페이지로 바로 보내주고 있다. 이러한 사이트는 자연스럽게 외향적이다. 이들은 내부 조직이 그렇기 때문에 사이트도 고객중심으로 되어 있는 것이다.
외향적인 웹사이트는 보다 많은 고객들에게 부합되는 짜임새가 있다. 모든 사람들에게 모든 것을 해주려 하기보다는, 고객 유형별로 서로 다른 페이지로 안내한다. 가게, 신문, 잡지는 한 제품을 서로 다른 고객들에게 선전하지만, 온라인에서는 각 고객마다 서로 다른 제품을 알려주는 것이 가능하다.
고객들은 자기와 관련된 정보를 보고, 자기와 같은 사람을 만나게 되면서, 이 회사가 자신의 요구를 잘 알고 있다는 상쾌한 느낌을 갖게 된다. 사이트의 관리자는 고객의 소리를 분명하게 듣기 때문에 각 고객의 요구에 보다 잘 부응하기 위하여 사이트를 보다 적합하게 수정할 수 있다.
외향적인 사이트는 방문객을 가장 알맞은 페이지로 안내해주기 때문에, 홈페이지의 부담을 덜게 된다. 회사는 고객별로 좋아하는 모든 뉴스, 정보, 대화, 내용이 있는 곳으로 안내해준다. 따라서 외향적인 사이트는 사람들이 더 많이 접속하고 고객유형이 다양해져서 새로운 페이지를 추가하게 되더라도 짜임새가 훌륭하게 유지된다.
한 회사의 웹사이트는 그 회사 조직과 철학을 비쳐주는 거울이다. 회사가 자신들이 무엇을 하고 있는지 모른다면 그것이 웹사이트에 나타난다. 웹팀이 외부적인 목표보다 내부적인 목표를 중시한다면, 그 웹사이트는 당연히 그 회사의 조직도를 그대로 반영한다. 나는 이것을 내성적인 웹사이트, 즉 고객의 요구보다는 내부적인 현안들을 중심으로 구성된 사이트라고 부른다.
내성적인 웹사이트는 대개 가게, 잡지, 신문 등 현실에 있는 것을 그대로 옮긴다. 회사의 제품과 서비스를 그대로 사이트에 올려놓는데, 이것은 완전히 낡은 방식으로 웹을 대하는 것이다. 이러한 사이트는 짜임새가 없게 되는데, 컨텐츠가 많아지고 방문객이 늘어날수록 점점 더 혼란스러워지고 짜임새가 없어진다. 여기에는 고객의 참여를 보장하는 것이 없기 때문에 사이트에 들어온 고객을 불편하게 만든다. 아무도 부속페이지들에 북마크를 해놓지 않는다. 홈페이지는 모든 사람들을 끌어들이려 하고, 점점 더 통제불능으로 되어 사이트의 첫 페이지에 모든 유형의 고객의 요구에 부합되는 모든 것을 올리려고 하게 된다.
웹사이트가 회사의 조직을 그대로 반영하지 않는 회사는 별로 없다. 조직이 고객의 유형별로 나뉘었다면 괜찮다. 예를 들어 구인 구직 회사는 대개 구인회사와 구직자를 중심으로 구성되어 있다. 따라서 이들의 웹사이트에는 두 가지 영역이 있게 된다. 하나는 구인회사를 위한 것으로, 업종과 직무를 소개하고 이력서 데이터베이스를 검색할 수 있게 되어있다. 또 하나는 이력서를 보내고 직업목록을 열람하고 싶어하는 구직자를 위한 것이다. 이러한 회사들은 고객을 유형별로 나누어 각 고객의 요구에 맞는 페이지로 바로 보내주고 있다. 이러한 사이트는 자연스럽게 외향적이다. 이들은 내부 조직이 그렇기 때문에 사이트도 고객중심으로 되어 있는 것이다.
외향적인 웹사이트는 보다 많은 고객들에게 부합되는 짜임새가 있다. 모든 사람들에게 모든 것을 해주려 하기보다는, 고객 유형별로 서로 다른 페이지로 안내한다. 가게, 신문, 잡지는 한 제품을 서로 다른 고객들에게 선전하지만, 온라인에서는 각 고객마다 서로 다른 제품을 알려주는 것이 가능하다.
고객들은 자기와 관련된 정보를 보고, 자기와 같은 사람을 만나게 되면서, 이 회사가 자신의 요구를 잘 알고 있다는 상쾌한 느낌을 갖게 된다. 사이트의 관리자는 고객의 소리를 분명하게 듣기 때문에 각 고객의 요구에 보다 잘 부응하기 위하여 사이트를 보다 적합하게 수정할 수 있다.
외향적인 사이트는 방문객을 가장 알맞은 페이지로 안내해주기 때문에, 홈페이지의 부담을 덜게 된다. 회사는 고객별로 좋아하는 모든 뉴스, 정보, 대화, 내용이 있는 곳으로 안내해준다. 따라서 외향적인 사이트는 사람들이 더 많이 접속하고 고객유형이 다양해져서 새로운 페이지를 추가하게 되더라도 짜임새가 훌륭하게 유지된다.
함정 4 : 사이트를 복잡한 홍보물로 만든다
또 다른 함정은 마케팅의 함정이다. 마케팅 및 커뮤니케이션팀-이제 회사의 사이트가 정보기술팀에서 이 팀으로 넘어간다-이 수행하는 일은 모든 문서를 HTML로 만들어내는 것이다. 마케팅의 함정에 빠진 회사의 사이트는 복잡한 메뉴규조, 긴 문서, 시시콜콜한 사례 연구, 방대한 신문기사 자료 등이 가득한데, 이것은 현재의 홍보물을 그대로 갖다붙인 격이다.
이 사이트는 아마 수천 페이지에 이를 것이다. 회사의 모든 부서가 컨텐츠를 올리는 데 자신만의 지침을 기지고 있는데, 이것은 부서마다 고객이 서로 다르기 때문이 아니라, 단지 부서마다 서로 다른 마케팅을 가지고 있기 때문이다. 각 페이지마다 너무나 다른 브랜드들이 넘쳐나기 때문에, 방문객들은 한 페이지를 넘어가기만 해도 지금 같은 사이트에 있는 것인지가 헷갈릴 지경이다.
마케팅 및 커뮤니케이션팀이 사이트를 운영하면 대개 이와 같이 무미건조한 컨텐츠로 가득 찬 홍보물이 되기 쉽다. 이 사이트는 안전하다. 그러나 아무도 찾지 않는다. 지나간 시대에는 '커뮤니케이션'이란 말이 고객에게 메시지를 전달하는 것이었다. 그러나 이제 이 말은 고객과 이야기하고, 그들의 말을 듣는 것으로 되었다.
회사의 웹사이트를 운영하는 팀은 회사 안에서 막강한 권력을 가진다. 마케팅팀이 사이트를 맡게 되면 자신들의 웹에 대한 지식을 자랑하고 싶어진다. 그 결과가 바로 가상현실이다. 온라인 테마파크, 엑스포, 사이버시티, 쇼핑몰 등이 들어선다. 일단 이렇게 나아가기 시작하면 멈출 수가 없다.
마케팅의 함정에서 벗어나려면 고개들이 대부분의 작업을 하도록 해야한다. 예를 들어 대부분의 온라인 서점들은 쇼핑의 경험을 제공하기 위하여 고객의 서평을 이용한다. 방문객들은 간단한 말 한마디를 듣고 책 한권을 사게 되며, 가장 서평이 많은 책-그것이 가장 뛰어난 책은 아니다-이 가장 잘 팔린다, 고객들은 고객의 소리를 사이트에 잘 실어주는 회사에 대하여 기분 좋은 느낌을 가지게 된다.
또 다른 함정은 마케팅의 함정이다. 마케팅 및 커뮤니케이션팀-이제 회사의 사이트가 정보기술팀에서 이 팀으로 넘어간다-이 수행하는 일은 모든 문서를 HTML로 만들어내는 것이다. 마케팅의 함정에 빠진 회사의 사이트는 복잡한 메뉴규조, 긴 문서, 시시콜콜한 사례 연구, 방대한 신문기사 자료 등이 가득한데, 이것은 현재의 홍보물을 그대로 갖다붙인 격이다.
이 사이트는 아마 수천 페이지에 이를 것이다. 회사의 모든 부서가 컨텐츠를 올리는 데 자신만의 지침을 기지고 있는데, 이것은 부서마다 고객이 서로 다르기 때문이 아니라, 단지 부서마다 서로 다른 마케팅을 가지고 있기 때문이다. 각 페이지마다 너무나 다른 브랜드들이 넘쳐나기 때문에, 방문객들은 한 페이지를 넘어가기만 해도 지금 같은 사이트에 있는 것인지가 헷갈릴 지경이다.
마케팅 및 커뮤니케이션팀이 사이트를 운영하면 대개 이와 같이 무미건조한 컨텐츠로 가득 찬 홍보물이 되기 쉽다. 이 사이트는 안전하다. 그러나 아무도 찾지 않는다. 지나간 시대에는 '커뮤니케이션'이란 말이 고객에게 메시지를 전달하는 것이었다. 그러나 이제 이 말은 고객과 이야기하고, 그들의 말을 듣는 것으로 되었다.
회사의 웹사이트를 운영하는 팀은 회사 안에서 막강한 권력을 가진다. 마케팅팀이 사이트를 맡게 되면 자신들의 웹에 대한 지식을 자랑하고 싶어진다. 그 결과가 바로 가상현실이다. 온라인 테마파크, 엑스포, 사이버시티, 쇼핑몰 등이 들어선다. 일단 이렇게 나아가기 시작하면 멈출 수가 없다.
마케팅의 함정에서 벗어나려면 고개들이 대부분의 작업을 하도록 해야한다. 예를 들어 대부분의 온라인 서점들은 쇼핑의 경험을 제공하기 위하여 고객의 서평을 이용한다. 방문객들은 간단한 말 한마디를 듣고 책 한권을 사게 되며, 가장 서평이 많은 책-그것이 가장 뛰어난 책은 아니다-이 가장 잘 팔린다, 고객들은 고객의 소리를 사이트에 잘 실어주는 회사에 대하여 기분 좋은 느낌을 가지게 된다.
함정 3 : '기술을 위한 기술'에 빠진다
이 기술의 함정은 끝이 없는 구덩이로서, 정말 회사들이 거기에 빠져든다. 회사의 웹사이트가 기술지원팀에 의해 만들어지기도 한다. 회사의 정보기술팀이 웹의 전면에 여러 가지 애플리케이션(application)을 올려놓고, 새로운 사용자 인터페이스를 만들어내는 스릴을 즐기고 있다면 이미 이 함정에 빠지고 있는 것이다.
정보기술팀이 기술지원팀으로부터 웹사이트를 빼앗아오는 데에는 그다지 시간이 걸리지 않는다. 정보기술팀은 최고경영자에게 ''이제 제대로 일을 할 때가 왔다''고 안심시킨다. 곧바로 사이트의 모습이 '근사해지기' 시작하는데, 이것은 자동차가 신나게 달리는 그림이 근사해보이는 것과 마찬가지이다. 정보기술팀은 언제 멈추어야 할지를 모른다. 그들에게는 거대한 계획이 있기 때문이다. 올리고 싶은 것이 너무 많다. 거대한 데이터베이스도 갖다 붙이고 자바 인터페이스(마케팅을 위해 자바 프로그램을 사용한 것을 보면 정말 주객이 전도되어 있다)도 구현한다. 질 높은 컨텐츠나 고객의 피드백은 별로 중요하지 않다.
기술의 함정의 예는 너무나 흔하다. 찰칵찰칵 변하는 주식시세, 빙빙 도는 로고, 번쩍거리는 버튼, 텍스트를 읽기 힘들게 만드는 배경 화명, 애니메이션, 마우스가 가면 바뀌는 화면, VCR같은 인터페이스 등. 기술책임자가 상급자에게 '보안 소캣', '퍼지 논리', '흉내낼 수 없는 DNS 프로토콜' 과 같은 첨단 시스템을 구축하기 위해 수백만 달러가 필요하다고 요구할 때, 그 상급자는 최악의 사태가 일어날까 두려워하면서 비용을 승인한다. 기술팀은 다른 어떤 사람들보다 권위가 있는데, 그것은 다른 사람들이 기술팀이 하는 말을 도무지 알아들을 수 없기 때문이다. 이런 식으로 기술팀은 점점 더 자기 식대로 나아간다.
여러분의 회사가 이 함정에 빠졌는지를 알려면 사이트를 고치는 데 얼마나 시간이 오래 걸리는지를 보면 된다. 철자 하나 고치는 데 일주일이 걸린다면(많은 사이트에서 이 정도의 시간은 흔하다) 여러분의 회사는 함정에 빠진 것이다. 홈페이지를 고치는 것이 쉽다면-예를 들어 어떤 사람이라도 정보기술팀의 도움 없이 페이지의 컨텐츠를 고칠 수 있게 되어 있다면-정보기술팀은 제대로 된 일을 하고 있는 것이다.
지구상에서 가장 복잡한 기술을 이용하고 있는 회사 중의 하나인 야후(Yahoo)에서는, 정보기술팀이 아주 순종적이다. 야후의 창립자인 제리 양(Jerry Yang)은 다음과 같이 말한다. ''이 사이트는 고객의 요구를 반영한다. 야후 고객은 첫째도, 둘째도, 셋째도 속도를 중시한다.'' 야후는 고객들에게 다른 모든 사이트보다 빠른 속도를 제공하기 위해 노력한다. 아주 복잡한 사이트를 아주 단순하게 만든 것이야말로 야후의 가장 큰 업적이다.
이 기술의 함정은 끝이 없는 구덩이로서, 정말 회사들이 거기에 빠져든다. 회사의 웹사이트가 기술지원팀에 의해 만들어지기도 한다. 회사의 정보기술팀이 웹의 전면에 여러 가지 애플리케이션(application)을 올려놓고, 새로운 사용자 인터페이스를 만들어내는 스릴을 즐기고 있다면 이미 이 함정에 빠지고 있는 것이다.
정보기술팀이 기술지원팀으로부터 웹사이트를 빼앗아오는 데에는 그다지 시간이 걸리지 않는다. 정보기술팀은 최고경영자에게 ''이제 제대로 일을 할 때가 왔다''고 안심시킨다. 곧바로 사이트의 모습이 '근사해지기' 시작하는데, 이것은 자동차가 신나게 달리는 그림이 근사해보이는 것과 마찬가지이다. 정보기술팀은 언제 멈추어야 할지를 모른다. 그들에게는 거대한 계획이 있기 때문이다. 올리고 싶은 것이 너무 많다. 거대한 데이터베이스도 갖다 붙이고 자바 인터페이스(마케팅을 위해 자바 프로그램을 사용한 것을 보면 정말 주객이 전도되어 있다)도 구현한다. 질 높은 컨텐츠나 고객의 피드백은 별로 중요하지 않다.
기술의 함정의 예는 너무나 흔하다. 찰칵찰칵 변하는 주식시세, 빙빙 도는 로고, 번쩍거리는 버튼, 텍스트를 읽기 힘들게 만드는 배경 화명, 애니메이션, 마우스가 가면 바뀌는 화면, VCR같은 인터페이스 등. 기술책임자가 상급자에게 '보안 소캣', '퍼지 논리', '흉내낼 수 없는 DNS 프로토콜' 과 같은 첨단 시스템을 구축하기 위해 수백만 달러가 필요하다고 요구할 때, 그 상급자는 최악의 사태가 일어날까 두려워하면서 비용을 승인한다. 기술팀은 다른 어떤 사람들보다 권위가 있는데, 그것은 다른 사람들이 기술팀이 하는 말을 도무지 알아들을 수 없기 때문이다. 이런 식으로 기술팀은 점점 더 자기 식대로 나아간다.
여러분의 회사가 이 함정에 빠졌는지를 알려면 사이트를 고치는 데 얼마나 시간이 오래 걸리는지를 보면 된다. 철자 하나 고치는 데 일주일이 걸린다면(많은 사이트에서 이 정도의 시간은 흔하다) 여러분의 회사는 함정에 빠진 것이다. 홈페이지를 고치는 것이 쉽다면-예를 들어 어떤 사람이라도 정보기술팀의 도움 없이 페이지의 컨텐츠를 고칠 수 있게 되어 있다면-정보기술팀은 제대로 된 일을 하고 있는 것이다.
지구상에서 가장 복잡한 기술을 이용하고 있는 회사 중의 하나인 야후(Yahoo)에서는, 정보기술팀이 아주 순종적이다. 야후의 창립자인 제리 양(Jerry Yang)은 다음과 같이 말한다. ''이 사이트는 고객의 요구를 반영한다. 야후 고객은 첫째도, 둘째도, 셋째도 속도를 중시한다.'' 야후는 고객들에게 다른 모든 사이트보다 빠른 속도를 제공하기 위해 노력한다. 아주 복잡한 사이트를 아주 단순하게 만든 것이야말로 야후의 가장 큰 업적이다.
함정 2 : 모든 사람들에게 모든 것을 해주려 한다.
지금 막 창업한 회사이건, 대규모 다국적 회사이건 간에, 거의 모든 회사들이 자신들의 웹사이트를 찾는 모든 사람들을 만족시키기 위해 정말 노력하고 있다. 그런데도 아무도 진정으로 만족하지 않고 있다. 많은 전자상거래 회사들이 방문하는 사람들에게 백화점식으로 온갖 물건을 늘어놓고, 모든 사람이 웹페이지의 어딘가에서는 마음에 드는 것을 찾을 수 있으리라 기대하고 있다.
거의 대부분의 대기업 홈페이지가 바로 이런 식이다. 대기업 홈페이지의 첫 화면은 그 회사의 모든 부서들이 저마다 각축하고 있다. 너무 복잡하다 보니 방문자들은 도대체 자신들이 뭘 봐야 할지를 모른다. 모든 사람들에게 모든 것을 해주려고 하다 보니 회사는 어떤 누구에게도 해주는 것이 없다.
자, 이제 Timezone.com 사이트에 가보자. 고급시계광들을 겨냥하고 만든 이 사이트는 그다지 훌륭한 디자인은 아니다. 그러나 시계 사이트 중에서는 가장 유명하다. 사이트의 각 페이지마다 시계광들의 열정이 넘쳐흐르며, 어떤 시계광들은 아예 거기서 산다. 방문자들은 시계에 대해 배우고, 시계를 만든 사람들을 만나면서 시간을 보낸다. 사이트의 방문자들 사이에 진정한 믿음이 확인되는 살아있는 공동체이다. 이들은 오프라인으로 만나본 적이 없음에도 불구하고 다른 사람을 돕거나, 구매신청서를 보내는 데 주저함이 없다. 이 사이트에서는 하루에 적어도 100개의 새 시계를 볼 수 있으며, 그 중의 어떤 시계는 메르세데스 벤츠보다 더 비싸다.
이 사이트를 살펴보면, 아주 불행한 사람들도 볼 수 있다. 그들에게 있어 이 사이트는 항상 친구를 만날 수 있는 곳이다. 여러분이 이와 같은 공동체가 있는 사이트에서 시간을 많이 보내지 않고 있다면 당장이라고 그렇게 해야 한다. Timezone.com, 그리고 하루에 7만 개 이상의 게임을 제공하는 Chessclub.com 같은 사이트는 정말 뜨거운 사이트이다.
지금 막 창업한 회사이건, 대규모 다국적 회사이건 간에, 거의 모든 회사들이 자신들의 웹사이트를 찾는 모든 사람들을 만족시키기 위해 정말 노력하고 있다. 그런데도 아무도 진정으로 만족하지 않고 있다. 많은 전자상거래 회사들이 방문하는 사람들에게 백화점식으로 온갖 물건을 늘어놓고, 모든 사람이 웹페이지의 어딘가에서는 마음에 드는 것을 찾을 수 있으리라 기대하고 있다.
거의 대부분의 대기업 홈페이지가 바로 이런 식이다. 대기업 홈페이지의 첫 화면은 그 회사의 모든 부서들이 저마다 각축하고 있다. 너무 복잡하다 보니 방문자들은 도대체 자신들이 뭘 봐야 할지를 모른다. 모든 사람들에게 모든 것을 해주려고 하다 보니 회사는 어떤 누구에게도 해주는 것이 없다.
자, 이제 Timezone.com 사이트에 가보자. 고급시계광들을 겨냥하고 만든 이 사이트는 그다지 훌륭한 디자인은 아니다. 그러나 시계 사이트 중에서는 가장 유명하다. 사이트의 각 페이지마다 시계광들의 열정이 넘쳐흐르며, 어떤 시계광들은 아예 거기서 산다. 방문자들은 시계에 대해 배우고, 시계를 만든 사람들을 만나면서 시간을 보낸다. 사이트의 방문자들 사이에 진정한 믿음이 확인되는 살아있는 공동체이다. 이들은 오프라인으로 만나본 적이 없음에도 불구하고 다른 사람을 돕거나, 구매신청서를 보내는 데 주저함이 없다. 이 사이트에서는 하루에 적어도 100개의 새 시계를 볼 수 있으며, 그 중의 어떤 시계는 메르세데스 벤츠보다 더 비싸다.
이 사이트를 살펴보면, 아주 불행한 사람들도 볼 수 있다. 그들에게 있어 이 사이트는 항상 친구를 만날 수 있는 곳이다. 여러분이 이와 같은 공동체가 있는 사이트에서 시간을 많이 보내지 않고 있다면 당장이라고 그렇게 해야 한다. Timezone.com, 그리고 하루에 7만 개 이상의 게임을 제공하는 Chessclub.com 같은 사이트는 정말 뜨거운 사이트이다.
함정 1 : 웹이란 매체를 진지하게 고려하지 않는다.
1997년, 체인점 사업에서 경쟁하고 있던 두 회사가 전자상거래에 뛰어들기로 결정하였다. A회사는 경험있고 정열적인 사람을 고용하여 새로운 사무실 공간을 마련하고, 직원에게 처음부터 시스템을 구축하는 일을 맡겼다. 첫해 예산은 3백만 달러였다. B회사는 비용을 중시하면서 단기간의 수익을 원했기 때문에, 인터넷을 현실적인 사업공간으로 설정하였다. B사의 경영진은 몇 명의 회사 엔지니어와 마케팅 인원을 투입하여 회사 안에 온라인 시스템을 구축하기 시작했다.
1년 후, A사의 전자상거래팀은 80명으로 늘어났다. 매출은 급증했으며 팀의 사기는 충전하였다. 이 팀은 본사에 엄청난 돈을 벌어다 주었고, 또 그만한 돈을 가져갔다. B사의 프로젝트는 제대로 작동되지 않았다. 인터넷상에 구축한 시스템이 무엇인지 알 수가 없었다. A사가 자신들의 몫을 채가고 있었다. 결국 B사는 점점 더 많은 돈을 이미 끝장난 프로젝트에 쏟아붓게 되었다.
2년 후, 두 회사 모두 비슷한 돈을 썼지만, A사는 이미 이익을 실현하고 있었다. A사의 독립 인터넷팀은 매우 성공적인 사례가 되었다. 한편 B사는 간신히 사이트를 개설하였지만 그것조차 제대로 돌아가지 않았다.
이 차이는 어디에서 왔는가? A사는 웹 프로젝트를 새로운 사업기회가 아닌 완전히 새로운 사업으로 보았다. B사는 고객보다는 돈에 혈안이 되어 있었다.
대부분의 회사들은 웹을 전시장이나 확장된 홍보매체로 취급한다 그리고는 웹의 초기 전략이 부적합했음을 깨닫는다. 회사들은 그저 다른 회사들이 하는 것을 보고 자신의 온라인 계획을 세우고는, 쓸모없는 내용과 의미없는 말들로 가득 채운다.
나는 수많은 회사들과 함께 그들이 온라인 상에서 얻고자 하는 것이 무엇인지에 대하여 이야기해보았다. 대부분의 회사들이 온라인 계획을 세우고 그것을 실행한 것을 보면 그들은 ''자신들이 온라인에서 지금 무엇을 하고 있는지를 알고 있다.''고 생각한다. 바로 그런 생각 때문에 로고로 차 있는 것이다. 자신들이 어디서부터 시작해야 할지 모르고 있다는 사실을 인정하는 회사들이, 자신들이 어디서부터 시작해야 할지 알고 있다고 생각하는 회사들보다 온라인 상에서 더 성공한다.
1997년, 체인점 사업에서 경쟁하고 있던 두 회사가 전자상거래에 뛰어들기로 결정하였다. A회사는 경험있고 정열적인 사람을 고용하여 새로운 사무실 공간을 마련하고, 직원에게 처음부터 시스템을 구축하는 일을 맡겼다. 첫해 예산은 3백만 달러였다. B회사는 비용을 중시하면서 단기간의 수익을 원했기 때문에, 인터넷을 현실적인 사업공간으로 설정하였다. B사의 경영진은 몇 명의 회사 엔지니어와 마케팅 인원을 투입하여 회사 안에 온라인 시스템을 구축하기 시작했다.
1년 후, A사의 전자상거래팀은 80명으로 늘어났다. 매출은 급증했으며 팀의 사기는 충전하였다. 이 팀은 본사에 엄청난 돈을 벌어다 주었고, 또 그만한 돈을 가져갔다. B사의 프로젝트는 제대로 작동되지 않았다. 인터넷상에 구축한 시스템이 무엇인지 알 수가 없었다. A사가 자신들의 몫을 채가고 있었다. 결국 B사는 점점 더 많은 돈을 이미 끝장난 프로젝트에 쏟아붓게 되었다.
2년 후, 두 회사 모두 비슷한 돈을 썼지만, A사는 이미 이익을 실현하고 있었다. A사의 독립 인터넷팀은 매우 성공적인 사례가 되었다. 한편 B사는 간신히 사이트를 개설하였지만 그것조차 제대로 돌아가지 않았다.
이 차이는 어디에서 왔는가? A사는 웹 프로젝트를 새로운 사업기회가 아닌 완전히 새로운 사업으로 보았다. B사는 고객보다는 돈에 혈안이 되어 있었다.
대부분의 회사들은 웹을 전시장이나 확장된 홍보매체로 취급한다 그리고는 웹의 초기 전략이 부적합했음을 깨닫는다. 회사들은 그저 다른 회사들이 하는 것을 보고 자신의 온라인 계획을 세우고는, 쓸모없는 내용과 의미없는 말들로 가득 채운다.
나는 수많은 회사들과 함께 그들이 온라인 상에서 얻고자 하는 것이 무엇인지에 대하여 이야기해보았다. 대부분의 회사들이 온라인 계획을 세우고 그것을 실행한 것을 보면 그들은 ''자신들이 온라인에서 지금 무엇을 하고 있는지를 알고 있다.''고 생각한다. 바로 그런 생각 때문에 로고로 차 있는 것이다. 자신들이 어디서부터 시작해야 할지 모르고 있다는 사실을 인정하는 회사들이, 자신들이 어디서부터 시작해야 할지 알고 있다고 생각하는 회사들보다 온라인 상에서 더 성공한다.
일곱 번째 함정은?
대부분의 웹전략이 실패하는 것은, 회사의 전략으로부터 시작하여 행동의 요구로 끝나기 때문이다. 웹팀이 마케팅과 정보기술팀으로서 구성되거나, 사이트의 예산이 이들 팀으로부터 나온다면 여러분의 회사는 이미 문제가 있다. 이들 팀이 사이트를 운영하면 할수록 그 사이트는 더욱 쓸모 없어진다. 고객지원팀이 사이트의 운영을 맡고 있다면 잘될 가능성이 있다. 여러분의 고객이 사이트를 책임지고 있다면, 이미 미래화가 된 것이다.
다음 장에서 살펴보겠지만, 고객 중심의 회사는 외향적인 웹사이트를 가지고 있다. 고객중심의 회사는 모든 사람에게 모든 것을 해주려 하기보다는, 주요한 고객을 중심으로 회사 조직을 구성한다.
외향적이고 고객중심적인 웹사이트를 만드는 과정에서 몇몇 사람이 떠날 것이다. 이 책에서 나는 고객에 초점을 맞춰서 성공하고 있는 외향적인 웹사이트와 고객지향적인 회사에 대한 많은 사례를 보여줄 것이다.
나는 앞에서 여섯 가지의 함정이 있다고 했다. 그러나 그것은 거짓말이다. 사실은 일곱가지이다. 다음 장에서 많은 회사들이 가장 큰 함정인 '전자상거래'에 빠져 있다는 것을 알 수 있을 것이다.
---pp. 34-46
대부분의 웹전략이 실패하는 것은, 회사의 전략으로부터 시작하여 행동의 요구로 끝나기 때문이다. 웹팀이 마케팅과 정보기술팀으로서 구성되거나, 사이트의 예산이 이들 팀으로부터 나온다면 여러분의 회사는 이미 문제가 있다. 이들 팀이 사이트를 운영하면 할수록 그 사이트는 더욱 쓸모 없어진다. 고객지원팀이 사이트의 운영을 맡고 있다면 잘될 가능성이 있다. 여러분의 고객이 사이트를 책임지고 있다면, 이미 미래화가 된 것이다.
다음 장에서 살펴보겠지만, 고객 중심의 회사는 외향적인 웹사이트를 가지고 있다. 고객중심의 회사는 모든 사람에게 모든 것을 해주려 하기보다는, 주요한 고객을 중심으로 회사 조직을 구성한다.
외향적이고 고객중심적인 웹사이트를 만드는 과정에서 몇몇 사람이 떠날 것이다. 이 책에서 나는 고객에 초점을 맞춰서 성공하고 있는 외향적인 웹사이트와 고객지향적인 회사에 대한 많은 사례를 보여줄 것이다.
나는 앞에서 여섯 가지의 함정이 있다고 했다. 그러나 그것은 거짓말이다. 사실은 일곱가지이다. 다음 장에서 많은 회사들이 가장 큰 함정인 '전자상거래'에 빠져 있다는 것을 알 수 있을 것이다.
---pp. 34-46
1부
원리 principles
2장
웹사업을 하면서 빠지기 쉬운 여섯 가지 함정
내 사무실은 시애틀에 있는데, 이 세상 어디에건 24시간 이내에 갈 수 있다. 내 환자가 전화를 하면, 나는작은 검은 가방(그 안에는 작은 노트북이 들어 있다)을 집어들고 공항으로 간다. 어느 날 나는 포춘 500대 기업 중의 하나인 회사에 검은 가방을 들고 들어가고 있었다.
이 회사는 직원이 5만 명이 넘고 웹팀의 인원은 12명이었다. 웹팀은 지난 2년 간 우왕좌왕하고 있었다. 매일같이 새로운 것 투성이였다. 이들은 이 회사 안에서 웹사이트에 무언가를 올려놓을 수 있는 유일한 사람들이었다. 온갖 요구가 끊임없이 밀려들어왔고, 모든 사람들이 하루하루 무언가 새로운 것이 웹사이트에 올라가 있기를 요구했다. 이들은 마케팅, 인적 자원, 지원, 투자 관계, 회사의 다른 모든 부서로부터 십자포화를 받고 있었다. 이들은 하루에 700통의 이메일을 받는다. 이들은 항상 일정에 쫓긴다. 이들이 회사의 온라인 사업의 대표라는 자부심에 가득 차 있을까? 아니다. 이들은 지쳤으며, 과로로 거의 폭발할 지경이었다.
내가 도착하자 이들은 나를 무척 반겼다. 나는 이들과 말이 통하는 사람이었다. 이들은 막 최고경영자와의 회의를 마친 뒤였는데, 경영자는 새로운 사이트의 디자인을 좋아하지 않았다. 그는 웹팀에게 ''나는 척 보면 안다네''라고 말했다는 것이다. 그런데 그는 전에 그것을 본 적조차 없었다. 웹팀 사람들은 좌절했다. 그들은 독심술사들이 아니 것이다. 그들은 내가 이 악순환의 고리를 끊고 모든 사람을 만족시킬 수 있는 분명한 해법을 제시해주기를 기대하고 있었다.
이러한 상황에서 웹팀이 원하는 것과 같은 해결책이란 있을 수 없었다. 이 팀은 나를 공격무기로 삼아 전술적으로 이용하고 싶어했다. 만일 내가 그들이 원하는 바대로 이야기해주지 않는다면, 그들은 자신들 편을 들어줄 다른 전문가를 찾을 것이다. 이와 같은 사람들은 심각한 병에 걸린 사람들이다. 나는 그들에게 물었다. ''왜 여러분은 최고경영자가 생각하는 것이 무엇인지 걱정하고 있나요? 최고경영자는 웹사이트가 어디로 가야 할지, 어떻게 보여야 할지 말할 권한이 없어요. 권한이 있는 사람은 포기하지 않습니다. 그러면 권한이 있는 사람은 누구일까요?'' 웹팀은 혼란스러워했다. 그들은 회사 내부에서 해답을 제시하겠다는 수많은 사람들의 잔소리에 시달려왔다. 나는 말했다. ''권한은 당신의 고객들에게 있습니다. 여러분이 고객의 소리를 듣지 않는다면 고객은 자신의 소리를 들어줄 다른 사람을 찾을 것입니다.''
만일 최고경영자가 자신이 웹사이트에 대해 말할 권한이 있다고 생각한다면, 나는 그에게 생각하는 바가 무엇인지를 물어볼 것이다. 고객의 온라인 경험을 창출하는 데 있어 고객의 역할이 무엇인지를 물어볼 것이다. 권한은 통제가 아니라 책임이다. 대부분의 웹사이트 전략에 있어 가장 큰 문제는 의사결정권자가 통제만 하고 책임은 지지 않는 것이다.
이 장에서 나는 대개의 회사들의 온라인 사업을 하면서 빠지는 가장 일반적인 여섯 가지 잘못을 밝힐 것이다. 이러한 여섯 가지 함정은 너무나 일반적이어서, 적어도 두 가지 이상의 함정에 빠지지 않은 회사가 거의 없을 지경이다. 아무리 성공적인 웹 회사라 하더라도 이러한 함정에 빠져 고객을 제대로 확보하지 못하고 있다.
원리 principles
2장
웹사업을 하면서 빠지기 쉬운 여섯 가지 함정
내 사무실은 시애틀에 있는데, 이 세상 어디에건 24시간 이내에 갈 수 있다. 내 환자가 전화를 하면, 나는작은 검은 가방(그 안에는 작은 노트북이 들어 있다)을 집어들고 공항으로 간다. 어느 날 나는 포춘 500대 기업 중의 하나인 회사에 검은 가방을 들고 들어가고 있었다.
이 회사는 직원이 5만 명이 넘고 웹팀의 인원은 12명이었다. 웹팀은 지난 2년 간 우왕좌왕하고 있었다. 매일같이 새로운 것 투성이였다. 이들은 이 회사 안에서 웹사이트에 무언가를 올려놓을 수 있는 유일한 사람들이었다. 온갖 요구가 끊임없이 밀려들어왔고, 모든 사람들이 하루하루 무언가 새로운 것이 웹사이트에 올라가 있기를 요구했다. 이들은 마케팅, 인적 자원, 지원, 투자 관계, 회사의 다른 모든 부서로부터 십자포화를 받고 있었다. 이들은 하루에 700통의 이메일을 받는다. 이들은 항상 일정에 쫓긴다. 이들이 회사의 온라인 사업의 대표라는 자부심에 가득 차 있을까? 아니다. 이들은 지쳤으며, 과로로 거의 폭발할 지경이었다.
내가 도착하자 이들은 나를 무척 반겼다. 나는 이들과 말이 통하는 사람이었다. 이들은 막 최고경영자와의 회의를 마친 뒤였는데, 경영자는 새로운 사이트의 디자인을 좋아하지 않았다. 그는 웹팀에게 ''나는 척 보면 안다네''라고 말했다는 것이다. 그런데 그는 전에 그것을 본 적조차 없었다. 웹팀 사람들은 좌절했다. 그들은 독심술사들이 아니 것이다. 그들은 내가 이 악순환의 고리를 끊고 모든 사람을 만족시킬 수 있는 분명한 해법을 제시해주기를 기대하고 있었다.
이러한 상황에서 웹팀이 원하는 것과 같은 해결책이란 있을 수 없었다. 이 팀은 나를 공격무기로 삼아 전술적으로 이용하고 싶어했다. 만일 내가 그들이 원하는 바대로 이야기해주지 않는다면, 그들은 자신들 편을 들어줄 다른 전문가를 찾을 것이다. 이와 같은 사람들은 심각한 병에 걸린 사람들이다. 나는 그들에게 물었다. ''왜 여러분은 최고경영자가 생각하는 것이 무엇인지 걱정하고 있나요? 최고경영자는 웹사이트가 어디로 가야 할지, 어떻게 보여야 할지 말할 권한이 없어요. 권한이 있는 사람은 포기하지 않습니다. 그러면 권한이 있는 사람은 누구일까요?'' 웹팀은 혼란스러워했다. 그들은 회사 내부에서 해답을 제시하겠다는 수많은 사람들의 잔소리에 시달려왔다. 나는 말했다. ''권한은 당신의 고객들에게 있습니다. 여러분이 고객의 소리를 듣지 않는다면 고객은 자신의 소리를 들어줄 다른 사람을 찾을 것입니다.''
만일 최고경영자가 자신이 웹사이트에 대해 말할 권한이 있다고 생각한다면, 나는 그에게 생각하는 바가 무엇인지를 물어볼 것이다. 고객의 온라인 경험을 창출하는 데 있어 고객의 역할이 무엇인지를 물어볼 것이다. 권한은 통제가 아니라 책임이다. 대부분의 웹사이트 전략에 있어 가장 큰 문제는 의사결정권자가 통제만 하고 책임은 지지 않는 것이다.
이 장에서 나는 대개의 회사들의 온라인 사업을 하면서 빠지는 가장 일반적인 여섯 가지 잘못을 밝힐 것이다. 이러한 여섯 가지 함정은 너무나 일반적이어서, 적어도 두 가지 이상의 함정에 빠지지 않은 회사가 거의 없을 지경이다. 아무리 성공적인 웹 회사라 하더라도 이러한 함정에 빠져 고객을 제대로 확보하지 못하고 있다.
데이비드 시걸은 인터넷시대의 기업환경을 예리하게 꿰뚫고 있다. 그리고 기업이 어떻게 인터넷환경을 인식하고 스스로의 변신을 모색해야 하는지를 깊은 통찰력을 가지고 분석하여 그 방향을 제시하고 있다. 그를 통해서 우리는 인터넷 비즈니스의 성공으로 가는 계단을 찾을 수 있을 것이다. --- 구자홍｜(주)LG전자 부회장
웹비즈니스를 하는 사람들에게 가장 필요한 것은 바로 고객지향 마인드이다.
이 책에서는 고객지향 마인드가 왜 중요한지, 고객들이 원하는 바가 무엇인지, 실제로 비즈니스에 어떻게 적용할 것인지 등 고객에 관련된 모든 중요한 열쇠들이 제시되어 있다. 인터넷 비즈니스를 새로이 시작하려는 사람들에게 가장 먼저 읽어야 할 필독서로 권하고 싶다. --- 이금룡｜(주)옥션 사장
인터넷혁명으로 인해 기존 생산자 중심의 비즈니스 패턴은 소비자 중심의 비즈니스패턴으로 바뀌었다. 이런 소비자 권력시대에 또 하나의 중심으로 되어가는 E-비지니스에 적응하지 못하는 공룡기업은 생존을 위협받을 것이다. 이 책은 가까운 미래에 기업이 살아남으려면 어떤 전략을 취해야 할 것인지에 대해 명쾌하면서도 구체적으로 제시하고 있다. --- 전하진｜(주) 한글과 컴퓨터 사장
데이비드 시걸은 신경제의 수준을 흥미로운 새로운 수준으로 높였다.『FUTURIZE YOUR ENTERPRISE』는 온라인상의 생활을 선언하는 경영철학으로 가득 찬 책이다. --― 에릭 슈미트｜노벨 사 회장
데이비드 시걸은 미래를 축복으로 본다. 내가 다가올 변화를 예측하려 할 때, 이 책이 바로 그 답을 주었다. 미래의 기업은 보다 확장되고 혁신된 관계 속에서 고객과 공존하게 될 것이다. 경영자들은 이 책을 사랑하게 될 수밖에 없다! --― 수잔 록라이즈｜인텔 사 월드와이드 크리에이티브 디렉터
이 책은『균열을 넘어(Crossing the Chasm)』이래, 고객을 이해하는 데 가장 합리적으로 접근하고 있다. 모든 사람이 다 인터넷을 이처럼 진지하게 고려할 필요가 있다! 대기업의 부서라 할지라도 데이비드 시걸이 제시하는 여섯 가지 회합을 가질 수 있으며, 새로 연결된 비즈니스 세계의 신생업체처럼 행동해나갈 수 있다. --― 돈 퍼거슨｜IBM 프로젝트매니저
데이비드 시걸은 고객중심의 상식적인 접근을 통해 웹을 환상으로부터 실제적인 현실로 바꾸어놓았다. --- 존 포터｜텔로스 그룹 회장
인터넷에서 일어날 차기의 혁명은 경영혁명이 될 것이다. 데이비드 시걸은 고객이 여러분의 회사를 어떻게 바꾸어놓을지를 보여준다. 이러한 현상은 어쩔 수 없는 흐름이다! --― 스티브 샤퍼｜Mystery.net 회장
데이비드 시걸의 원리는 미래로 가는 이정표이다. 온라인을 제약하는 것은 기술의 수준이 아니라 인식의 수준이다. --― 제인 메트칼프｜와이어드 벤처 사 창립자
우리는 지난 20년 동안 경영을 과학으로 만들어왔다. 이 책에서 데이비드 시걸은 우리에게 경영을 다리로 만들라고 한다. 그 이상도, 그 이하도 아니다. 이 책은 기업가와 벤처자본가 모두 꼭 읽어야만 될 필독서이다. --― 피터 제블먼｜21세기 인터넷 벤처 협력단 회원사 대표
데이비드 시걸은 지금 웹상에서 일어나고 있는 일이 무엇인지, 그것이 앞으로 우리 모두에게 어떤 영향을 미칠지에 대해 정확히 이야기해주고 있다. 이 책을 읽게 되면 도전의식을 가질 수 있고, 제대로 된 정보를 얻을 수 있으며, 짜릿한 흥분을 느끼게 된다. --- 닉 드마티노｜아메리칸필름 인스티튜트 전략기획본부 본부장
데이비드 시걸의 미래에 대한 통찰력은 정말 멋지다. 그리고 정확하다. 미래의 무료 대리인은 오늘날의 대기업보다 훨씬 더 강력하고 민첩해질 것이다. 새로운 인터넷 경제로 깊이 빠져들고 싶은 사람이라면 일독을 권한다. --― 로버트 사이먼｜기업가 & 벤처자본가
데이비드 시걸은 인터넷의 피터 신지다. 여러분이『다섯번째 훈련(The Fifth Discipline)』에서 보여준 통찰력을 인정한다면, 데이비드 시걸이 웹에 대하여 상식적이고 사람 중심적으로 접근하는 것에 찬사를 보낼 것이다. --― 데이비드 실버클라이트｜전략기획가
웹비즈니스를 하는 사람들에게 가장 필요한 것은 바로 고객지향 마인드이다.
이 책에서는 고객지향 마인드가 왜 중요한지, 고객들이 원하는 바가 무엇인지, 실제로 비즈니스에 어떻게 적용할 것인지 등 고객에 관련된 모든 중요한 열쇠들이 제시되어 있다. 인터넷 비즈니스를 새로이 시작하려는 사람들에게 가장 먼저 읽어야 할 필독서로 권하고 싶다. --- 이금룡｜(주)옥션 사장
인터넷혁명으로 인해 기존 생산자 중심의 비즈니스 패턴은 소비자 중심의 비즈니스패턴으로 바뀌었다. 이런 소비자 권력시대에 또 하나의 중심으로 되어가는 E-비지니스에 적응하지 못하는 공룡기업은 생존을 위협받을 것이다. 이 책은 가까운 미래에 기업이 살아남으려면 어떤 전략을 취해야 할 것인지에 대해 명쾌하면서도 구체적으로 제시하고 있다. --- 전하진｜(주) 한글과 컴퓨터 사장
데이비드 시걸은 신경제의 수준을 흥미로운 새로운 수준으로 높였다.『FUTURIZE YOUR ENTERPRISE』는 온라인상의 생활을 선언하는 경영철학으로 가득 찬 책이다. --― 에릭 슈미트｜노벨 사 회장
데이비드 시걸은 미래를 축복으로 본다. 내가 다가올 변화를 예측하려 할 때, 이 책이 바로 그 답을 주었다. 미래의 기업은 보다 확장되고 혁신된 관계 속에서 고객과 공존하게 될 것이다. 경영자들은 이 책을 사랑하게 될 수밖에 없다! --― 수잔 록라이즈｜인텔 사 월드와이드 크리에이티브 디렉터
이 책은『균열을 넘어(Crossing the Chasm)』이래, 고객을 이해하는 데 가장 합리적으로 접근하고 있다. 모든 사람이 다 인터넷을 이처럼 진지하게 고려할 필요가 있다! 대기업의 부서라 할지라도 데이비드 시걸이 제시하는 여섯 가지 회합을 가질 수 있으며, 새로 연결된 비즈니스 세계의 신생업체처럼 행동해나갈 수 있다. --― 돈 퍼거슨｜IBM 프로젝트매니저
데이비드 시걸은 고객중심의 상식적인 접근을 통해 웹을 환상으로부터 실제적인 현실로 바꾸어놓았다. --- 존 포터｜텔로스 그룹 회장
인터넷에서 일어날 차기의 혁명은 경영혁명이 될 것이다. 데이비드 시걸은 고객이 여러분의 회사를 어떻게 바꾸어놓을지를 보여준다. 이러한 현상은 어쩔 수 없는 흐름이다! --― 스티브 샤퍼｜Mystery.net 회장
데이비드 시걸의 원리는 미래로 가는 이정표이다. 온라인을 제약하는 것은 기술의 수준이 아니라 인식의 수준이다. --― 제인 메트칼프｜와이어드 벤처 사 창립자
우리는 지난 20년 동안 경영을 과학으로 만들어왔다. 이 책에서 데이비드 시걸은 우리에게 경영을 다리로 만들라고 한다. 그 이상도, 그 이하도 아니다. 이 책은 기업가와 벤처자본가 모두 꼭 읽어야만 될 필독서이다. --― 피터 제블먼｜21세기 인터넷 벤처 협력단 회원사 대표
데이비드 시걸은 지금 웹상에서 일어나고 있는 일이 무엇인지, 그것이 앞으로 우리 모두에게 어떤 영향을 미칠지에 대해 정확히 이야기해주고 있다. 이 책을 읽게 되면 도전의식을 가질 수 있고, 제대로 된 정보를 얻을 수 있으며, 짜릿한 흥분을 느끼게 된다. --- 닉 드마티노｜아메리칸필름 인스티튜트 전략기획본부 본부장
데이비드 시걸의 미래에 대한 통찰력은 정말 멋지다. 그리고 정확하다. 미래의 무료 대리인은 오늘날의 대기업보다 훨씬 더 강력하고 민첩해질 것이다. 새로운 인터넷 경제로 깊이 빠져들고 싶은 사람이라면 일독을 권한다. --― 로버트 사이먼｜기업가 & 벤처자본가
데이비드 시걸은 인터넷의 피터 신지다. 여러분이『다섯번째 훈련(The Fifth Discipline)』에서 보여준 통찰력을 인정한다면, 데이비드 시걸이 웹에 대하여 상식적이고 사람 중심적으로 접근하는 것에 찬사를 보낼 것이다. --― 데이비드 실버클라이트｜전략기획가
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