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GE 인재양성 프로그램
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GE 인재양성 프로그램

램 차란 저/한근태 | 미래의창 | 2004년 12월 17일 | 원제 : The Leadership Pipline:How to Build The Leadership Powered Company (2001) 리뷰 총점5.0 정보 더 보기/감추기
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GE 인재양성 프로그램 리뷰 총점5.0 11,700

상품정보

출간일 2004년 12월 17일
쪽수,무게,크기 375쪽 | 575g | 크기확인중
ISBN13 9788989353812
ISBN10 8989353815

책소개

GE 리더십 승계프로그램의 기획자와 크로톤빌 연수원 강사가 직접 쓴 GE 리더십 교본. 세계 초일류 기업들의 인재양성 프로그램으로 이용되고 있는 ‘리더십 파이프라인’ 모델을 자세하게 소개하고 있다. 리더십 계발 및 승계 계획의 최고 전문가로 알려진 세 저자들은 초급 관리자에서 그룹의 CEO까지 전체 리더십 진화과정을 6단계로 나누고 이 6단계 리더십 전환점을 하나도 빠지지 않고 제대로 거친 사람만이 최고 리더가 될 수 있다고 주장한다. 내부의 리더 양성에 아낌없는 투자를 하여 전 관리자들이 자신이 속한 리더십 단계에 맞는 업무기술과 가치관을 지닌 기업만이 세계 최고의 경쟁력을 지닐 수 있으며, 이런 기업의 예로 저자들은 GE와 메리어트 인터내셔널을 들고 있다. 리더십 쇼크에 성공적으로 대응한 사람과 실패한 사람들의 풍부한 사례를 곁들였다.

저자 소개

작가파일보기 관심작가알림 신청 저 : 램 차란

Ram Charan 하버드 비즈니스 스쿨에서 박사학위를 받았고, 하버드 비즈니스 스쿨과 노스웨스턴 대학교 켈로그 스쿨에서 후학들을 양성하고 있는 그는 현실감 있고, 실행 가능한 경영이론만을 제시하는 현대경영학의 구루다. 그는 특유의 현실감각과 정곡을 찌르는 조언으로 세계적 CEO들에게 가장 사랑받는 컨설턴트로 정평이 나있다. 잭 웰치가 스스로를 ‘차란의 신봉자’라고 부를 정도다. 40년간 GE, 베리존, 노바티스, 듀퐁, 톰슨, 하니웰, 네덜란드 항공, 뱅크오브아메리카, 홈 데포, 미드웨스트바코 등 세계 유수의 기업들을 컨설팅하며, ‘리더십의 실체’에 다가가기 위해 일생을 바쳤다. 『노하우』는 그 동안의 연구와 자료분석, 컨설팅의 결정체이다.

『포춘(Fortune)』에서 기업지배구조 부문 전문가, 『비즈니스위크(Business Week)』에서 10대 우수 임원양성프로그램 컨설턴트로 선정되었으며, 노스웨스턴 대학 최우수 교수상, GE 크로빌 연수원 벨링어 상을 수상했다.

저서로는 『성장 기업의 조건(Profitable Growth Is Everyone's Business)』『What the CEO Wants You to Know』『Boards at Work』 『Boards That Deliver』등이 있으며, 『실행에 집중하라(Ex
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작가파일보기 작가의 추천 관심작가알림 신청 역 : 한근태

서울 출생. 경복고등학교와 서울대학교 섬유공학과를 나와 럭키화학 중앙연구소(현 LG화학연구소) 연구원으로 일하다가 국비유학생으로 선발되어 미국에 유학, 애크론대학에서 고분자공학으로 박사학위를 받았으며, 헬싱키대학에서 경영학(석사)을 공부했다.
대우자동차 최연소 이사로 잘나가던 대기업 임원 자리를 과감히 박차고 나와 자신의 길을 개척한 인물로 화제가 되기도 했다. 현재 한스컨설팅 대표로 활동하며 컨설팅과 강의, 글쓰기를 통해 대한민국의 경영 수준을 업그레이드하는 일에 몰두하고 있다. 매주 www.emars.co.kr를 통해 ‘행복의 편지(한스레터)’도 배달하고 있다.

저서 『신은 디테일에 있다』 『말은 임팩트다』 『나는 어떤 리더인가』 『리더의 언어』 『채용이 전부다』 『한근태의 독서 일기』 『고수의 일침』 『누가 미래를 주도하는가』 『몸이 먼저다』 『피터 드러커 노트』 『일생에 한 번은 고수를 만나라』 『면접의 힘』(공저) 등이 있으며, 역서로 『강점에 집중하라』 『21세기 리더의 선택』 『동물농장 주식회사』 『리더십 파이프라인』 『최고의 나』 외 다수가 있다.

저자 : 스테픈 드로터

GE의 리더십 승계 프로그램을 기획하고 실무를 맡았던 스테픈 드로터는 GE를 나온 후 INA와 체이스 맨허튼에서 인력관리부장을 역임하였다. 현재 최고위층 승계과정 전문인 드로터 인력관리회사의 이사로 재직 중이다. 900 명이 넘는 간부급 후보들에 대한 평가과정에 참여하였고 16건의 대기업 CEO 승계건을 마무리지었다. 『The Succession Planning Handbook for CEO』의 공저자이다.

저자 : 제임스 노엘

GE의 크로톤빌 연수원에서 간부사원 교육과 리더십 영향 프로그램을 지휘했다. 필립 모리스사의 간부사원 개발부장이었고 벌링턴 노던 철도회사의 인력개발 부사장, 시티뱅크의 간부사원 개발 부사장을 역임하였다. 저서로는 『Action Learning: How the World's Top Companies Are Re-creating Their Leaders and Themselves』가 있다.

목차

1장 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점
2장 스스로의 관리에서 타인의 관리로
3장 일선 실무자의 관리에서 초급 관리자의 관리로
4장 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로
5장 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로
6장 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로
7장 그룹 관리자에서 기업 관리자로
8장 리더십 파이프라인 진단
9장 업무개선 : 역할 명시 및 업무성과 측정기준의 제시
10장 승계 계획 세우기
11장 파이프라인의 잠재적인 문제점 파악하기
12장 영역전문 관리자의 진로
13장 지도와 조언
14장 리더십 파이프라인이 모든 리더에게 주는 혜택

책속으로

기업이 당면한 문제는 리더의 위치에 앉을 사람들을 각자가 지닌 전문지식 및 기술, 시간관리 능력, 업무 가치와 잘 어울리는 자리에 제대로 앉히는 것이다. 그런데 불행하게도 많은 관리자들은 잘못된 단계에 배치되어 있다. 2단계 리더십(초급 관리자의 관리자)에 있는 사람들이 때로는 1단계(초급 관리자)에 적합한 업무 가치에 몰두하곤 한다. …… 일부 기업체에서는 관리자 위치에 있는 사람들의 50퍼센트가 자신의 단계를 훨씬 밑도는 일을 하고 있다. 그들은 리더가 될 잠재력을 갖추고 있지만 그 잠재력은 충분히 계발되지 않고 있다. 머지 않아 그들은 진퇴양난에 빠지고 리더십 파이프라인은 막힐 것이다. --- p.34-35

GE의 크로톤빌 연수원은 리더십 계발 프로그램에 중요한 역할을 하고 있다. GE는 ‘세션 C'라고 하는 연속적인 기획 과정을 두고 있는데 이 프로그램은 부분적으로 각 개인이 다음 단계의 리더십으로 옮겨갈 준비가 되어 있는지를 평가한다. 이외의 교육 프로그램들은 개개인이 각 리더십 단계마다 필요한 업무와 리더십 그리고 문화적인 기술을 배우도록 도와준다. 그러므로 만약 GE의 CEO가 은퇴하면 즉시 그 자리를 대신할, 뛰어난 자질을
... 펼처보기 .

출판사 리뷰

잭 웰치를 키운 리더십 파이프라인 모델

지금 CEO의 자리가 갑자기 공석이 된다면 그 자리를 채울 인재가 준비되어 있는가?
잭 웰치는 45세에 GE 회장으로 부임하였다. 그 뒤를 이은 제프리 이멜트 역시 45세의 나이에 GE 회장 자리에 올랐다. 이들은 비교적 젊은 나이에 최고의 자리에 올랐지만 CEO의 자질을 갖추기 위한 6단계 리더십 전환점을 모두 거쳤기 때문에 CEO의 직무를 차질 없이 수행할 수 있었다. CEO가 은퇴하면 즉시 그 자리를 대신할, 뛰어난 자질을 지닌 여러 명의 후보가 있다는 것은 GE 리더십 프로그램이 이루어낸 최대 성과이다.

지금 과장은 대리의 일을, 부장은 과장의 일을, 사장은 부장의 일을 하고 있지 않은가?
리더십 파이프라인 모델은 실무자에서 초급 관리자, 초급 관리자의 관리자, 영역전담 관리자, 사업총괄 관리자, 그룹 관리자, 기업 관리자에 이르는 6단계 리더십 모델을 제시하며 각 전환점마다 리더가 지녀야 할 업무 능력과 시간관리 능력, 업무 가치가 달라져야 한다고 강조한다. 리더십의 지위가 한 단계 올라갔음에도 이전 단계의 업무 가치를 지니고 있다면 그 리더는 회사 전체의 리더십 파이프라인을 막히게 할 위험이 크다. 리더십 파이프라인 모델이 가장 중점을 두는 것은 각 단계의 리더십에 맞는 업무 가치를 배워야 한다는 것이다.

지금 회사의 리더십 파이프라인이 원활히 흐르고 있는지 점검하라.
불행하게도 오늘날 대다수 기업들은 리더십을 기르는 것이 별도의 일이라는 것을 깨닫지 못하고 있다. 그들은 또한 각 개인의 특정한 리더십 단계가 요구하는 리더십 요건이 무엇인지 구별해내는 데도 실패했다. 그 결과는 리더십에 대한 매우 단순한 정의와 계발과정이다. 다양한 리더십 스타일의 출현과 리더십 모델의 진화는 더욱 더 리더십 파이프라인의 중요성을 일깨워준다.리더십 파이프라인 모델은 내부의 인재들을 계발하고 모든 단계의 관리자들이 회사에 대한 그들의 기여도를 극대화할 수 있는 바탕을 제공해준다.

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